研究并購的專家都知道，并購交易有一個不光彩的秘密：大部分交易都會削減股東價值。這是為什么？據(jù)大衛(wèi)·哈?。―avid Harding）說，答案與被收購公司高級人才的流失有很大關(guān)系。

正因為如此，當如今收購方越來越關(guān)注哈丁所謂的“人力資源盡職調(diào)查”時，在管理顧問公司貝恩（Bain & Co.）負責并購事務(wù)的他備受鼓舞。對哈丁而言，這意味創(chuàng)業(yè)者的公司雖然即將被吞并，但創(chuàng)業(yè)者可以被視為潛在資產(chǎn)，而不是必須割除的腫瘤。

該程序的第一步是及早確定重要員工─最好是在交易宣布后的頭 30 天內(nèi)─然后，迅速采取行動挽留他們，并且找到讓他們保持斗志的崗位。聽上去這是顯而易見的做法，但貝恩公司對近期的 40 項并購交易的調(diào)查結(jié)果顯示，僅有半數(shù)收購方操心過這方面的事情。

2000 年通用食品公司（General Mills）收購華盛頓州的有機食品公司 Small Planet Foods 的案例，就是成功實施該措施的一個例子。交易結(jié)束后，通用食品公司允許 Small Planet 的創(chuàng)始人吉恩．卡恩（Gene Kahn）像公司獨立時那樣繼續(xù)經(jīng)營管理公司。“他們給我充分的空間，自行摸索協(xié)同增效作用，而不是倉促行動。”卡恩說。他如今已是通用食品的綠色權(quán)威（正式頭銜是可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)副總裁）。

卡恩說，鑒于有機食品運動團體內(nèi)部對主流食品行業(yè)心存反感，因此這種謹慎周到的做法就格外關(guān)鍵。“他們知道采取尊重對方、給予自主權(quán)的辦法是明智的。”卡恩說。

這一戰(zhàn)略奏效了。擁有 Cascadian Farms 和 Muir Glenn 等有機食品品牌的 Small Planet 從那以后成為通用食品增長最快的部門，在截至今年 2 月的財季，銷售額增長了 15%。

收購方也越來越關(guān)心如何讓創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮作用。例如，他們已經(jīng)意識到，把公司創(chuàng)始人安置在某個中層管理職位只是權(quán)宜之計，而且注定要失敗，但給他們一個部門去經(jīng)營的做法卻往往能奏效。

例如，維亞康母（Viacom）去年以 2 億美元收購網(wǎng)游及電影短片公司 Atom 娛樂（Atom Entertainment）后不久，便任命 Atom 公司創(chuàng)始人米卡·薩米（Mika Salmi）擔任 MTV、Nickelodeon 和 Comedy Central Networks 的數(shù)字媒體負責人。

類似的情況還有，雅虎（Yahoo）在 2005 年以 3,000 萬美元的公開價格收購了在線照片共享網(wǎng)站 Flickr 之后，請 Flickr 的創(chuàng)始人凱特林娜·費克（Caterina Fake）創(chuàng)建了 Brickhouse。這是一個內(nèi)部孵化器，任務(wù)是打造下一個 Flickr。

“這對我來說太完美了。”費克說。“創(chuàng)業(yè)者都有一股干勁和熱情需要釋放。安逸的工作并非他們所求。他們要的是挑戰(zhàn)。”

可能有越來越多的公司開始熱心于他們的交易。哈丁的研究發(fā)現(xiàn)，并購交易的成績記錄近來的確有所改善——近年來，未能提升股東價值的交易的比例已經(jīng)從 65% 降到了 50%。“公司正在從失誤中總結(jié)經(jīng)驗。”他說。

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