如何對企業(yè)員工進行有效激勵已經(jīng)成為時下最熱門的話題，工資、獎金、福利計劃、培訓、員工個人發(fā)展計劃等等，各種激勵方式層出不窮。而其中員工股權(quán)激勵方式，由于其不可比擬的長期性和延續(xù)性，相對傳統(tǒng)的員工激勵體系而言，是一種深層次的變革。

與傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為主的激勵方式相比，股權(quán)激勵使得被激勵員工能夠穩(wěn)定的、長期的（甚至是終身的）從企業(yè)的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。另外，通過股權(quán)激勵方式的實施也有利于增加員工對企業(yè)的歸屬感和企業(yè)忠誠度，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得。

既然股權(quán)激勵具有這么多的好處，那么是不是對于企業(yè)而言只要實施“股權(quán)激勵”就萬事大吉了呢？

我們認為，如果在實施股權(quán)激勵的過程中不能建立起相應(yīng)的考評體系，股權(quán)激勵不但無法達到預(yù)期的效果，甚至有可能引發(fā)不必要的麻煩。下文試從實施股權(quán)激勵的過程分析，闡述相關(guān)考評體系建立的必要性。

一、股權(quán)激勵計劃的制定
在制定員工股權(quán)激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵的資格。采取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：

第一，對于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認定持股資格
在我們過去所操作過的一個案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營者和中層管理人員作為股權(quán)激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權(quán)激勵和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。因此，當時我們對這家客戶的建議是：

首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標，并對現(xiàn)有人員進行評價，達到標準者繼續(xù)留任，不合格者則必須離職；
然后，通過內(nèi)部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位；
最后，在人員明確的情況下，制定員工股權(quán)激勵計劃。

第二，具體的股權(quán)激勵數(shù)量如何確定
在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當拉開差距、股權(quán)激勵向核心員工進行傾斜已經(jīng)成為一種共識。因此在制定員工股權(quán)激勵計劃中，如何確定每個人的持股數(shù)量也是一個非常棘手的問題。

要解決這一問題，我們首先要明確為何要對員工進行股權(quán)激勵：是對其以往貢獻的一種認可，還是對其崗位在未來企業(yè)中價值的認定？而無論出于何種目的進行股權(quán)激勵，都必須輔以相應(yīng)的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統(tǒng)的考核和評價，并將評價結(jié)果與股權(quán)激勵數(shù)量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），并將評價結(jié)果與股權(quán)激勵數(shù)量掛起鉤來。

總體而言，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，并與股權(quán)激勵數(shù)量掛鉤。

二、股權(quán)激勵計劃的實施
持股人員、持股數(shù)量等要素明確后，員工股權(quán)激勵計劃就可以進入實際實施階段了。
在實施過程中，企業(yè)經(jīng)常會碰到這樣的情況：通過股權(quán)激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，終身享受”的擔憂，也就是擔心員工持有股份以后，具備了被雇用者和企業(yè)所有者的雙重身份，如果工作表現(xiàn)不好，反而比原來更加難以約束。
要解決上述問題，就必須建立股權(quán)流動機制和相應(yīng)的考評體系。所謂“股權(quán)流動機制”主要是依據(jù)“以崗定股、股隨崗走”的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。詳細的內(nèi)容在此不便展開，它的核心目的就是要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵的特性，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效結(jié)合起來。

為了達到上述目的，就必須建立起相應(yīng)的考評體系。員工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵、什么時候必須減少其股權(quán)激勵、什么時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。

另外有些企業(yè)采取“分紅股”的股權(quán)激勵方式，相比之下更需要考評體系的建立。因為與通過實際持有股份實施員工股權(quán)激勵相比，“分紅股”（只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)）所激勵的對象更加具有不確定性，往往需要在具有相同的崗位、技術(shù)、學歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵對象。如果沒有考評體系的建立，無論人員的挑選，還是具體“分紅股”數(shù)量的確定都會缺乏科學性和合理性，從而難以為員工所接受。

在實際操作中，很多企業(yè)將員工股權(quán)激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結(jié)合起來。比如員工甲持有某企業(yè)6%的股權(quán)，根據(jù)事先約定，如果一年績效考評成績?yōu)椴缓细?，則甲必須退出2%的股權(quán)，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。

相信通過以上方法的實施，員工即使持了股，壓力依然時刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續(xù)持有股份，都和他的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。從而在通過股權(quán)激勵實現(xiàn)長期激勵的同時，也真正達到長期約束的目的。

激勵與約束從來都是相對的，失去約束的激勵也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。股權(quán)激勵具有長期性、延續(xù)性的特點，涉及諸多法律問題，本身就具備相當?shù)膹碗s性；同時股權(quán)激勵又與員工切身利益密切相關(guān)，具備很強的敏感性。因此在制定股權(quán)激勵計劃的同時，包括考評體系在內(nèi)的相應(yīng)約束手段也必須跟上，才能真正創(chuàng)建企業(yè)與員工雙贏的局面。

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