經(jīng)典照耀現(xiàn)實(shí)

 作者:陳湘鵬 樂天 史賢龍    149

我們天天用管理思想來指導(dǎo)工作,就像早晨醒來必須刷牙一樣,但到底對我們的牙齒有效果嗎?誰知道呢,我們還沒有時(shí)間去思考管理的真意。多數(shù)人最基本的理解是:管理為提高效率,長遠(yuǎn)一些則是,為增加利潤。管理學(xué)科是我們認(rèn)為能學(xué)到的最實(shí)用的東西。

但利潤和效率是不是也毀壞我們的平靜呢?尤其是,管理是不是能帶我們抵達(dá)真正的目標(biāo)呢?不面對這個(gè)問題,就無法澄清管理的意義,如果我們不是在令自己變成有效的機(jī)器人,那是什么?我們必須看看當(dāng)代經(jīng)理人的管理思想來源,為什么如此狂熱地學(xué)習(xí)管理,他們在以何方式學(xué)習(xí),得到了什么,失去了什么。

漢迪在《個(gè)人與組織的未來》開篇談大家對亞當(dāng)斯密的忽略:亞當(dāng)斯密這位經(jīng)濟(jì)學(xué)宗師,也許是所有著書立說者當(dāng)中,文章最常被引用,卻最少被人閱讀的一位,例如,有誰知道他曾經(jīng)寫道:

做生意賺錢常被說成是一種對公眾有益的事,因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長會(huì)刺激需求,也能讓人們過著安適與進(jìn)步的生活……然而,這類增長的本質(zhì),卻與傳統(tǒng)中“陶冶修煉”的觀點(diǎn)相違背,它既沒有特定方向,也會(huì)不斷地自我衍生對無用之物的需求。

與漢迪強(qiáng)調(diào)“陶冶修煉”如出一脈,德魯克說,當(dāng)今大學(xué)所開的一般課程,最接近職場培養(yǎng)管理者需求的是詩和短篇小說的寫作課程。

多令人驚奇??!流行許久的管理學(xué)大師這樣的洞見幾乎從沒有被提起過,它看上去是管理學(xué)之外的,但其實(shí)是管理學(xué)的基礎(chǔ)和目標(biāo)。我們的流行觀念更適合捕捉那些實(shí)際的東西,然而看來我們漏失了更多。

中國經(jīng)理人在實(shí)踐和思考兩條軌道上進(jìn)行了30年探索,這是轟轟烈烈也是教訓(xùn)頗豐的時(shí)代,企業(yè)家和管理者不斷進(jìn)行著自我更新,他們做得如何?本期特別策劃通過觀察現(xiàn)實(shí),再現(xiàn)經(jīng)典思想的力量,同時(shí)也折射出流行時(shí)尚和實(shí)用主義的脆弱。

1.管理的群星

“一個(gè)真正有世界歷史意義的時(shí)刻——一個(gè)人類的群星閃耀的時(shí)刻出現(xiàn)以前,必然會(huì)伴隨著無謂流逝的漫長歲月。不過,這種具有世界歷史意義的時(shí)刻一旦發(fā)生,就會(huì)決定幾十甚至上百年的歷史進(jìn)程。”

這是茨威格對歷史的注解。

近一百年來,那些電光石火般的瞬間,不是出現(xiàn)在戰(zhàn)場上,而是出現(xiàn)在辦公室里。管理者和思想家正在形成歷史的新的星座,那里繼承著人類發(fā)展的使命,也伴隨著無謂流逝的漫長歲月。閃亮的是,管理世界的人與事越發(fā)意蘊(yùn)無窮。

管理為自由

2007年外星人造訪地球時(shí),他們驚訝地試圖用一句話來總結(jié)所見時(shí),不會(huì)說,這是一個(gè)藍(lán)色的星球,而是說,這是個(gè)管理的星球。

地球的運(yùn)行到處帶著管理標(biāo)記,只要飲用一杯自來水,就享受到大大小小的組織服務(wù)。文明進(jìn)入了管理的時(shí)代,不只是你天天在辦公室里進(jìn)進(jìn)出出,整個(gè)人類生活都是如此:享受著中央空調(diào)、摩天建筑,也享承載著心靈壓抑的陰云。不錯(cuò),這是一片辦公室天空上的陰霾。你低落的時(shí)候告訴自己,或許你只需要調(diào)整狀態(tài)面對明天而已,但從整體角度看,這片陰霾來自事出必然的歷史氣候。

這其實(shí)是另一部人類的壓迫歷史。一部是時(shí)間更長的大自然的奴役史,另一部則是苦樂參半的辦公室奴役史。每個(gè)經(jīng)理人都品嘗著不同的厭倦感。當(dāng)你站得高一點(diǎn),爬到摩天大樓的天臺(tái)上,寂寞地看著這個(gè)蟻巢似的星球時(shí),你就知道,“偶爾的陰霾”反倒是真實(shí)的人類狀況了。

斗爭才剛剛開始。在與自然的斗爭史中,剛剛掌握了工具獲得力量的人類還沒有來得及品嘗勝利,就又進(jìn)入了牢籠。重被奴役的速度之快,性質(zhì)之相同,令人難以相信。速度之快——即我們用工具戰(zhàn)勝了自然,而我們又被工具統(tǒng)治了;性質(zhì)之相同——則是期望之中的自由,又一次被扼制了。

出于力量的需要,我們分工,并組織起來共同工作,而真正的目的卻是通往自由。這就是管理學(xué)產(chǎn)生的背景和使命。但這個(gè)過程太疲乏了,于是在應(yīng)聘時(shí),或者加班時(shí),人們迷失在那里了。與此同時(shí),伴隨而生了很多有著時(shí)尚外衣的謊言,造成短期興奮,并進(jìn)一步使人心更為麻痹,這就是當(dāng)前我們在辦公室里失敗的原因。但總有少數(shù)人還背負(fù)使命,從現(xiàn)代奴役中辨識(shí)真相,使社會(huì)抵抗著商業(yè)機(jī)器的鎮(zhèn)壓,他們是旁觀者和革命者。出于此,彼得·德魯克一針見血地指出:管理是一門“自由的藝術(shù)”。并且告訴我們,需要從自然科學(xué)、人文和社會(huì)科學(xué)——包括心理學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史學(xué)和道德規(guī)范中獲取所有的知識(shí)和洞察力。

管理的解放

然而,管理學(xué)自開始就一頭扎入了以操縱為主題的黑暗歷史中。正如國家和軍隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)一樣,管理是以執(zhí)行他人的意志的技術(shù)開始的。公司不得不扮演某種角色:在管理學(xué)登臺(tái)之前,胡蘿卜和大棒的古老形象預(yù)先說明了管理的要義。

但我們不得不說,那是一個(gè)古老的錯(cuò)誤。百年管理學(xué)于是變成了一部錯(cuò)誤的解放史。(回顧這個(gè)蹣跚的過程時(shí),我們有一個(gè)發(fā)現(xiàn),那就是錯(cuò)誤對尋求正確之路是多么必須。錯(cuò)誤并不正確,錯(cuò)誤只是正確一點(diǎn)。)

當(dāng)泰勒1900年為管理學(xué)奠定起點(diǎn)時(shí),我們還能推測出當(dāng)時(shí)的新鮮感。他把經(jīng)驗(yàn)積累和瞬間靈感結(jié)合起來,制造出一種生產(chǎn)率:把每一件工作分成盡可能多的基本動(dòng)作,然后把無用的動(dòng)作去掉,通過對熟練工人動(dòng)作的觀察,總結(jié)出每一動(dòng)作的最快和最好的方法,并把時(shí)間記錄下來,扣除停頓耽誤和休息等因素,形成完成這項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。科學(xué)管理,也就是說,你入廁的時(shí)間都是公司的財(cái)產(chǎn)。這在20世紀(jì)初,成為企業(yè)界的法寶。UPS15萬員工,平均每天把900萬個(gè)包裹發(fā)送到180個(gè)國家,他們右臂夾著文件夾、左手拿著包裹、右手拿著車鑰匙,以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前,先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。

毫無疑問,生產(chǎn)力得到了大大提高。在美國,泰勒的“科學(xué)管理”思想促進(jìn)了企業(yè)向大規(guī)模、綜合性公司的轉(zhuǎn)型,杜邦、通用汽車公司將泰勒的思想變成現(xiàn)實(shí)。

但我們也觀察到這種管理的實(shí)質(zhì):嚴(yán)格的約束。包含有不信任的色彩和缺乏創(chuàng)造性。如果這個(gè)科學(xué)被抵抗,它也就毫無用處。事實(shí)上,這個(gè)繃緊發(fā)條的效率體系很可能被人們所厭惡。

于是管理學(xué)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)椋簡栴}在人。先是梅奧找回一個(gè)常識(shí):人是社會(huì)人而非經(jīng)濟(jì)人。人并非被動(dòng)的、孤立的個(gè)體,也不僅僅受工資的刺激。而泰勒的理論是基于“群氓”的假設(shè),泰勒時(shí)代的工人緊張和勞累,造成了不滿以致怠工。在一項(xiàng)試驗(yàn)中,梅奧發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中的非正式組織,和另一重行為規(guī)范。例如:干活不能太賣力,否則別人會(huì)說你貪心;不許向監(jiān)工告密;以及不要過于一本正經(jīng)。而隨著技術(shù)進(jìn)步,新型的知識(shí)員工也越來越難以依靠“規(guī)定動(dòng)作”來進(jìn)行測量,而社會(huì)科學(xué)和精神病學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到管理實(shí)踐中,來彌補(bǔ)不足。“溝通管理”得到重視,并成為生產(chǎn)力的新馬達(dá)。但這并不意味著管理指向“自由”,它只是操縱和自由之間的一個(gè)中間人。

馬斯洛才是真正人性的代言人。此前,工作僅僅被看作低層次的交換,用時(shí)間去交換工資,然后整理生活的其余部分。這種看法源于對人們究竟想要什么缺乏了解。人們是有極大的動(dòng)力去學(xué)習(xí)和工作的,它被壓抑是因?yàn)榇饲暗乃泄芾砑僭O(shè)在貶低它。馬斯洛的5層次需要理論終于第一次把人刻畫清楚了:人們會(huì)從生理、安全、社交、尊重的追求,發(fā)展至自我實(shí)現(xiàn)。而管理應(yīng)與之匹配,工作并非是牢籠,它能夠不斷滿足人的價(jià)值需求。胡蘿卜加大棒該被拋棄,而分權(quán)、有效激勵(lì)才能發(fā)揮人的主動(dòng)性。馬斯洛被評價(jià)為“不僅是一位學(xué)術(shù)大師,而且是一位破繭而出的心靈工作者”。正是因?yàn)橛辛笋R斯洛的存在,“做人才被看成是一件有希望的好事情”。

理性的挫折

管理思想從物轉(zhuǎn)向到人的同時(shí),也在從理性轉(zhuǎn)向到創(chuàng)造性。

為了達(dá)到正確性,管理學(xué)致力于掃清一個(gè)干凈的決策空間。然而這一學(xué)術(shù)理論和管理實(shí)踐之間的鴻溝難以填平。19世紀(jì)末,亨利·法約爾像一個(gè)檔案管理員一樣,把管理行為貼上明確的標(biāo)簽,歸納到它的位置上。他首先定義了管理,然后強(qiáng)調(diào)通過教育,可以獲得管理能力;而教育則需要管理理論的支持,否則就會(huì)“在同一原則名義下,做出極為矛盾的做法”。法約爾稱,“重要的是盡快建立一種管理理論。”他闡明了管理的獨(dú)立領(lǐng)地:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。繼而,馬克斯·韋伯在組織模式上進(jìn)行了研究,為實(shí)現(xiàn)效率,建造了一個(gè)“潔凈”的模型,官僚制:一種有明確規(guī)定,按照理性原則建造的組織,會(huì)是效率最高的組織。(事實(shí)并非如此,后來官僚制模型被更具靈活性的團(tuán)隊(duì)所替代。)接下來,是我們熟悉的哈佛管理風(fēng)潮,在美國各商學(xué)院占統(tǒng)治地位的觀念開始認(rèn)為,理性的確能夠掃清一切障礙,以至于“除非有意,沒有不正確的方式的可能。”或“如果不能使之定量化,它就不存在。”一個(gè)教授可以在沙發(fā)上說,所有決策都很簡單,只要確定適當(dāng)?shù)哪P?,定義變量,公共秩序數(shù)字并求出答案。世界快要被擺平了。

這些理性主義者們確實(shí)過于激動(dòng)了。郝伯特·西蒙是第一個(gè)唱反調(diào)的人:第一,人不是完全理性的;第二,決策信息不可能全面。因此事實(shí)上人們不可能做出完全合理的決策,最多只能是“滿意的決策”。他告誡理想主義者說,“最好是好的敵人。”

讓我們聽聽管理界更為清新的聲音,“專業(yè)化正在變成獲取知識(shí)的障礙,而且是有效利用知識(shí)的更大的障礙。學(xué)者們是按書本上的東西來界定知識(shí)的。但那肯定不是知識(shí),只不過是原始數(shù)據(jù)。知識(shí)是能夠改變?nèi)嘶蚴挛锏男畔?hellip;…無論是變?yōu)樾袆?dòng)的基礎(chǔ),還是使一個(gè)人(或一種慣例)有能力變得有所不同、產(chǎn)生更有效的行動(dòng)……重要的在于學(xué)術(shù)專家所掌握的東西很快便不是知識(shí)。從好處講是學(xué)問,但從更為普通的最壞處講,它只是數(shù)據(jù)。”這是彼得•德魯克的原話。他認(rèn)為,古典管理理論和行為都不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從實(shí)際出發(fā),以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對象。這一聲音使學(xué)術(shù)界開始擺脫僵化,否則的話,理論與實(shí)踐的差距還將繼續(xù)擴(kuò)大。

然后管理學(xué)界出現(xiàn)了新角色,像出走大師圈子的”流浪者“明茨伯格。他是一個(gè)在兩條路線上行走的思想者,一方面是在學(xué)術(shù)研究界,一方面在管理現(xiàn)實(shí)中。他采用日記法對經(jīng)理活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)記錄,提出了經(jīng)理人實(shí)際角色:人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。事實(shí)基礎(chǔ),是他著手研究管理的切入口,就像”沒有人在森林上空飛行而找到鉆石,較好的方法是在礦石的裂口處去發(fā)現(xiàn)鉆石“。對事實(shí)的重視,就避免了理論過于”干凈“,進(jìn)入無法著手的狀態(tài)。在混沌世界里流浪,終將發(fā)現(xiàn),”管理是科學(xué)、藝術(shù)與手藝的綜合“。特別是手藝,你只能從實(shí)踐中學(xué)習(xí)。缺乏對手藝和操作感的把握能力,自以為絕技在身的MBA,會(huì)給公司和自身帶來很多不必要的損失。

更大的自由 更大的責(zé)任

如此一場場理論征戰(zhàn)后,管理真諦從一個(gè)可尋找的目標(biāo)變成了身邊的溝壑,它既作為回答,又作為問題存在。前途似乎正在回歸混沌,而且作為管理的終極目的,我們沒看到,也未提出。真正的能力在哪里呢?

也許追尋帶來的不僅是更多的答案,同時(shí)有更多的問題,惟其重要的是學(xué)習(xí)的能力,它作為一種能力方式,比任何確定的方案更有活力。一路旅程中,組織和個(gè)人的工作觀逐漸改變,即從”工具性“的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)?rdquo;精神性“的工作觀。員工們渴望建立比遮風(fēng)避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織,組織領(lǐng)導(dǎo)者也開始意識(shí)到,他們的努力將是這項(xiàng)深具意義的社會(huì)演進(jìn)的一部分。“為什么我們的工作不能變得更有意義?“企業(yè)家提出,”企業(yè)是惟一有機(jī)會(huì)從根本來改善這個(gè)世界不公平現(xiàn)象的團(tuán)體。但是首先,我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的障礙。“終于,彼得•圣吉提出以“修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。這類組織的價(jià)值在于能有一個(gè)富于前瞻性的遠(yuǎn)景。從員工的自我超越到建立共同愿景,使公司成為理想的場所,不再是以換取金錢為目標(biāo)的工作方式會(huì)激發(fā)每個(gè)人的潛能。最終,人們可以在辦公室里找回自我實(shí)現(xiàn)的途徑。

修煉!這才是我們要的意義內(nèi)核,回溯管理歷史,亞當(dāng)斯密曾指出:做生意賺錢……這類增長的本質(zhì),與傳統(tǒng)中的”陶冶修煉“的觀念相違背,它既沒有特定的方向,而且也會(huì)不斷地自我衍生對無用之物的需求。這是對的,在查爾斯·漢迪看來,未來的美好之處即在于有機(jī)會(huì)”陶冶修煉“。他預(yù)言,在新的世界中,(以愛為能量的)”領(lǐng)導(dǎo)力“會(huì)變得空前重要,而哲學(xué)(或?qū)κ挛镆饬x的探索)便成為驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)的力量。我們每個(gè)人都要為自己的命運(yùn)負(fù)起更大的責(zé)任。事實(shí)上,這也就是自由。

2.管理進(jìn)行時(shí)

經(jīng)典照耀下,經(jīng)理人開始重新發(fā)現(xiàn)自己的世界——那是一個(gè)我們從哪里來,我們往哪里去的方向感,也是對個(gè)體使命的深刻發(fā)掘。管理者更像是從“母體”中醒來的懷疑者,從滿足物質(zhì)需求的層次中產(chǎn)生懷疑,從實(shí)踐中獲得自覺意識(shí)。但這一切還遠(yuǎn)沒有成型,也許這是伴隨著歷史的“無謂流逝的漫長歲月”。但如我們的作者所說“個(gè)體的卑微,并不妨礙——且造就了思想的偉岸,所有經(jīng)典的理論與觀點(diǎn),都只是對某個(gè)歷史階段的詮釋與對時(shí)代命題的回答。”從這個(gè)意義上講,大師和經(jīng)理人是一部二重奏。

一個(gè)老牌“泰勒派”的自白

大約在20年前,我第一次仔細(xì)閱讀了泰勒的《科學(xué)管理原理》,就立即在管理專業(yè)的同學(xué)中表明自己是“泰勒”的擁護(hù)者。那時(shí)年少氣盛的成分居多,對于其科學(xué)管理的認(rèn)識(shí)程度并沒有多深。而由于歷史和機(jī)遇的原因,泰勒的科學(xué)管理理論一直伴隨著自己的職業(yè)生涯,實(shí)際上對我的企業(yè)管理思想產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

20年的職業(yè)生涯中,自己相繼看到了各種有關(guān)管理學(xué)的經(jīng)典著作并積累了相對豐富的管理經(jīng)驗(yàn),但自己依然卻還是一個(gè)“泰勒派”。對于泰勒,這個(gè)管理思想發(fā)展史中最重要的人,如今的很多人都已經(jīng)不再覺得有太多的學(xué)習(xí)價(jià)值。但我想說的是,作為一個(gè)管理者如果你仔細(xì)分析身邊的管理案例,你就會(huì)發(fā)現(xiàn)雖然科學(xué)管理不是萬能的,但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。

我是如何成為泰勒派的

1984年,我那年26歲。

作為文革后中國大學(xué)招收的第一批管理學(xué)博士生,我當(dāng)時(shí)還在清華大學(xué)的校園終日與書本和圖書館為伴,用當(dāng)時(shí)自己的話說,是懷揣一顆“迷茫的心”在學(xué)習(xí)。

之所以我說自己迷茫,原因有兩點(diǎn):第一,當(dāng)時(shí)除了清華和北大,國內(nèi)大學(xué)鮮有管理專業(yè),自己所學(xué)在未來將會(huì)怎樣,沒什么把握。其次,正因?yàn)槲母锏木壒?,國?nèi)在以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的管理學(xué)專業(yè)幾乎沒有太多的積累,大學(xué)本科生甚至沒有西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的課程,大多數(shù)人也都是在“摸著石頭過河”,甚至出現(xiàn)過教授和教授的學(xué)生同時(shí)研究同一本管理理論書的景象。

1984年暑假,導(dǎo)師給我開出了一系列管理課程相關(guān)的課外書,要求我在學(xué)習(xí)之余研讀。在這份一長串的目錄中,《科學(xué)管理原理》的名字顯得極為醒目。由于當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境所限,我在清華大學(xué)的圖書館里并沒有找到這本書,在詢問了導(dǎo)師之后,才知道要看到《科學(xué)管理原理》就必須去中國社會(huì)科學(xué)院下屬的情報(bào)研究所去借閱。

如今人們很難想象,要看《科學(xué)管理原理》這本廣為流行的經(jīng)典管理書籍,在二十多年前竟然要開具研究證明,才能去情報(bào)研究所去借閱。

“了解泰勒本人已經(jīng)是博士畢業(yè)以后的事情了”,我在畢業(yè)后通過香港同事再次接觸到《科學(xué)管理原理》的時(shí)候,才逐步了解到泰勒在管理界的學(xué)術(shù)地位。“當(dāng)時(shí)閱讀《科學(xué)管理原理》的時(shí)候,書中根本就沒有介紹作者”。即使當(dāng)時(shí)國內(nèi)的一些管理學(xué)者在寫一些科學(xué)管理的原理和方法的著作時(shí),也僅僅只是簡單地提一下泰勒。(直到后來我才知道,社科院情報(bào)研究所的《科學(xué)管理原理》并不完整,相關(guān)人員只是根據(jù)目錄挑重點(diǎn)進(jìn)行了翻譯。)

“巧合的是,由于我們管理專業(yè)的學(xué)習(xí)需要結(jié)合中國國情,而當(dāng)時(shí)處于改革開放初期,大多進(jìn)行改革的企業(yè)都屬于生產(chǎn)制造性企業(yè),“動(dòng)作研究”制定“合理的日工作量”的工作定額原理;挑選和培訓(xùn)出第一流的工人;使工人的操作、工具、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化;實(shí)行計(jì)件工資制;把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開承擔(dān);實(shí)行職能工長制;管理人員只保留對例外事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等科學(xué)管理的核心理論,非常符合當(dāng)時(shí)企業(yè)改革的需求,于是二者的結(jié)合使泰勒及其科學(xué)管理原理對我產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)大于其他管理理論。

從理論到實(shí)踐

當(dāng)我讀完博士以后,進(jìn)入了當(dāng)時(shí)屬于外資的香港聯(lián)合集團(tuán),負(fù)責(zé)一個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目的運(yùn)作。當(dāng)時(shí)我的許多上司和同事都來自臺(tái)塑集團(tuán),將許多管理方式和方法都帶了過來。經(jīng)常沿用臺(tái)塑的案例給我們做培訓(xùn),例如一個(gè)新產(chǎn)品如何做市場前期調(diào)查,在研發(fā)過程中如何控制風(fēng)險(xiǎn),提高生產(chǎn)率……甚至包括開會(huì)記錄、報(bào)告文檔的格式都要按照它的標(biāo)準(zhǔn)來書寫。

事實(shí)上,他們所講的精髓就是科學(xué)管理。所以到現(xiàn)在為止,臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶一直都是我很敬仰的企業(yè)家。

如果說在讀博士期間,對科學(xué)管理的理解還停留在理論上,那么在聯(lián)合集團(tuán)的工作經(jīng)歷讓我對科學(xué)管理又有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)——科學(xué)管理解決的就是工作行為標(biāo)準(zhǔn)化的問題。為什么我們在軟件行業(yè)制定CMM標(biāo)準(zhǔn),為什么企業(yè)生產(chǎn)要用ISO9000系列認(rèn)證,為什么大家都要去做行業(yè)規(guī)范呢,實(shí)際上這都是科學(xué)管理。盡管現(xiàn)在回頭看來,我當(dāng)時(shí)的認(rèn)識(shí)還很片面。在離開聯(lián)合集團(tuán)之后的一段職業(yè)生涯中,一涉及到標(biāo)準(zhǔn)化的問題,我往往都是支持者。只有標(biāo)準(zhǔn)化了才能解決,它是個(gè)基礎(chǔ)。

因?yàn)閷茖W(xué)管理的興趣,有一年多的時(shí)間,我作為普華永道公司的顧問和他們一起專門調(diào)查中國企業(yè)在改組生產(chǎn)流程中的“時(shí)間控制”問題,研究國內(nèi)企業(yè)怎樣提高生產(chǎn)效率。從采購計(jì)劃,到采購實(shí)現(xiàn)的時(shí)間,以至到倉庫以后要放多長時(shí)間,這種鉆研越深入就越迷人。

科學(xué)管理的延伸認(rèn)識(shí)

在90年代中期,我離開生產(chǎn)型企業(yè)之后,科學(xué)管理一度遠(yuǎn)離我的日常工作,但作為經(jīng)理人角色,我意識(shí)到,經(jīng)理人的出現(xiàn)實(shí)際上與科學(xué)管理也有著千絲萬縷的聯(lián)系。

泰勒理論中的例外原則實(shí)際上強(qiáng)調(diào)了管理層在企業(yè)運(yùn)營中的地位,管理者只接受有關(guān)超常規(guī)或所有例外情況:特別好、特別壞的情況;以及概括性的、壓縮的及比較的報(bào)告,以便使他得以有時(shí)間考慮大政方針,并研究他手下的重要人員的性格和合適性。

同時(shí),也正是由于科學(xué)管理通過工作分析與工作執(zhí)行的分離,才能夠以科學(xué)的知識(shí)代替過去的經(jīng)驗(yàn),通過工人和管理者之間的利益協(xié)調(diào)代替分歧,最大的產(chǎn)出代替有限制的產(chǎn)出,才能夠產(chǎn)生現(xiàn)代意義上的管理??梢哉f,管理職能的產(chǎn)生就是從泰勒開始的。

管理者在企業(yè)中的位置越來越重要,管理階層不斷從企業(yè)的生產(chǎn)部門中脫離出來,這就為職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。現(xiàn)實(shí)中,正是科學(xué)管理理論在企業(yè)中的流行,導(dǎo)致美國哈佛大學(xué)成立了企業(yè)管理研究院,開始研究管理問題,為職業(yè)經(jīng)理人的成長提供了“土壤”。

泰勒已經(jīng)過時(shí)了?

提到泰勒的科學(xué)管理,很多管理者都會(huì)產(chǎn)生出一種過時(shí)的印象,但是從實(shí)踐角度看,它的教義和技術(shù)仍然支配著當(dāng)今的工作。——湯姆·彼得斯

與大多數(shù)偉大的管理思想一樣,泰勒的科學(xué)管理思想在獲得榮譽(yù)的同時(shí),也引起了世人極大的誤解。我認(rèn)為在這一點(diǎn)上,泰勒遭遇到的狀況尤其嚴(yán)重。

在經(jīng)歷了20年的職業(yè)生涯后,我這個(gè)老牌的“泰勒派”,對科學(xué)管理有了更深的體會(huì)。至今,泰勒提出的科學(xué)管理理論依然是現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)展的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。正如著名管理學(xué)家厄威克所說:目前所謂現(xiàn)代管理方法,如果不說是絕大多數(shù),至少有許多可以追溯到泰勒及其追隨者半個(gè)世紀(jì)以前提出的思想。而德魯克也承認(rèn),正是由于泰勒對工作的科學(xué)研究,才使得工人的生產(chǎn)效率能夠成倍提高,才導(dǎo)致了現(xiàn)代管理學(xué)的產(chǎn)生。

現(xiàn)在許多管理者認(rèn)識(shí)到的科學(xué)管理似乎只是工作時(shí)間研究、差別計(jì)件工資制、職能工長制等工具和方法。客觀地講,科學(xué)管理確實(shí)是由這些工具構(gòu)成的,但科學(xué)管理的本質(zhì)卻絕不是這些工具所能體現(xiàn)出的。

我認(rèn)為科學(xué)管理的重要核心就是讓管理者能夠以科學(xué)的態(tài)度去分析、研究并解決管理中出現(xiàn)的種種問題,這正如泰勒自己所言,科學(xué)管理不是方法、制度,而是一種理念。

如果能夠這樣進(jìn)一步地看待泰勒以及科學(xué)管理原理,我想很多管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)科學(xué)管理實(shí)際上已經(jīng)完全地融入到了企業(yè)的日常管理之中。當(dāng)企業(yè)在強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)管理、有效執(zhí)行的時(shí)候,實(shí)際上也就是在強(qiáng)調(diào)對工作的分析和研究。當(dāng)我們在強(qiáng)調(diào)注重人性化管理的時(shí)候,也就是在強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的方法在研究員工的工作行為和想法。實(shí)際上,不論出現(xiàn)何種新興的管理理論,在它的背后必然是通過科學(xué)分析產(chǎn)生的結(jié)果。

最原始的思想往往是最充滿智慧、單純和核心的思想,卻也往往最容易被人們忽視。從上世紀(jì)80年代在外企當(dāng)高管,到近些年來自己做企業(yè),我經(jīng)歷過了各式各樣的管理風(fēng)格以及管理理念,其實(shí)在我看來,管理這個(gè)東西不存在時(shí)髦不時(shí)髦的事情,它核心的東西是永遠(yuǎn)不變的。

作者:趙學(xué),北京新大合眾教育咨詢有限公司董事長兼總裁,中國第一批管理學(xué)博士,曾在多家跨國企業(yè)任高管。

所謂事物的基本面就是事物的關(guān)鍵點(diǎn)與事物發(fā)生的順序。與基本面保持一致,即使中間發(fā)生波折,也只是“早到”與“晚到”的問題。

回到事物的基本面

我的職業(yè)生涯分為三個(gè)階段:職業(yè)營銷人階段;營銷咨詢顧問階段;創(chuàng)業(yè)者階段。在我的整個(gè)職業(yè)生涯里,真正影響我的思維方式及行為方式的大師,還真是非德魯克莫屬。

我1984年就在一位擔(dān)任國企廠長的姑夫家里通讀了臺(tái)灣版的《有效率的經(jīng)理人》,當(dāng)時(shí)沒有完全讀懂,后來陸續(xù)讀了國內(nèi)出版的德魯克著作,到了全國盡談德魯克的時(shí)候,自己從德魯克那里吸取的觀念反倒已經(jīng)成型。

“營銷就是讓銷售變得不必要”

我生也不敏,沒有在當(dāng)年的特區(qū)熱、海南開發(fā)熱的時(shí)候去到那片熱土闖蕩,錯(cuò)過了中國市場經(jīng)濟(jì)的早期啟蒙階段。1994年,我開始在內(nèi)地城市做銷售,從Marketing里的市場調(diào)查員直到品牌總監(jiān),從Sales里的辦事處主任直到管理全國市場的銷售總監(jiān),伴隨著中國營銷的興盛,經(jīng)歷了營銷職業(yè)的酸甜苦辣。

就說2000年吧,當(dāng)時(shí)我正在一家小型啤酒廠——廣東加丹公司擔(dān)任營銷負(fù)責(zé)人,那時(shí)的廣東市場在啤酒大品牌(珠江、金威、青島)的圍剿下,一個(gè)地方小品牌的生存空間受到了巨大擠壓。

加丹公司依靠當(dāng)時(shí)啤酒行業(yè)都還沒有實(shí)行的深度協(xié)銷的直營體制,打下了在區(qū)域市場里的一片市場份額。渠道上的推力加上終端促銷活動(dòng)成為加丹撕開市場缺口的殺手锏。在加丹公司投入龐大業(yè)務(wù)人員、自購車輛、促銷小組劃小區(qū)域開拓終端市場的時(shí)候,大品牌都還在依靠品牌影響力進(jìn)行粗放式經(jīng)營。因此,后來的區(qū)域細(xì)分、渠道下沉、終端精耕、扁平管理等快消品的流行戰(zhàn)法,正是加丹公司已踐行3年的基本銷售經(jīng)驗(yàn)。

盡管如此,到了2000年,由于青啤大舉進(jìn)入廣東市場,各大品牌也開始加緊了營銷上的創(chuàng)新,競爭形勢更加嚴(yán)酷了。

此時(shí),作為加丹公司營銷負(fù)責(zé)人,壓力是巨大的:外部是市場里的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商不斷地被競品挖走,內(nèi)部是已經(jīng)略有惰性的銷售組織,同事們開始喜歡回憶兩年前的輝煌戰(zhàn)績,而對當(dāng)下的困境哀嘆連連。

在前5個(gè)月傳統(tǒng)營銷操作沒有取得預(yù)期效果的情況下,我們終于說服老板進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)突圍:產(chǎn)品上,投放“清爽型”低度酒進(jìn)入“高度數(shù)區(qū)域市場”,不惜做市場的破壞者;品牌上,開發(fā)本土化啤酒品牌投放特定區(qū)域市場。兩項(xiàng)舉措一推出,立即得到市場的熱烈響應(yīng),產(chǎn)品還在生產(chǎn)中,銷售人員僅憑一張傳真的瓶標(biāo)設(shè)計(jì)圖就從市場里拿回了一個(gè)月的訂單。

我雖然系統(tǒng)地研究了科特勒的《市場營銷管理》,也學(xué)習(xí)了臺(tái)灣4A公司操作性營銷技巧的經(jīng)驗(yàn)體系,但第一次看到德魯克的這句對營銷的定義,卻可以用振聾發(fā)聵來形容。德魯克說:“營銷就是讓銷售變得不必要。”就是說,營銷不是簡單的改進(jìn)銷售的行為,而是從根本上解決銷售的核心問題:目標(biāo)顧客的預(yù)期購買狀態(tài)。

有位袋裝瓜子生產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理曾向我訴說自己的困惑:自己在區(qū)域市場的覆蓋率已經(jīng)100%,市場占有率80%,這種情況下,自己的銷量還有沒有提高的可能?我告訴他,如果他能讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者覺得吃散裝瓜子是不衛(wèi)生的或沒有檔次的,是否就可以解決這個(gè)困惑了呢?既然有這么高的市場占有率,在銷售上耗費(fèi)資源就沒有意義了,要投入資源改變消費(fèi)者頭腦里的意識(shí)。

但是,直到今天,國內(nèi)的大多少企業(yè)仍然沒有認(rèn)真領(lǐng)會(huì)德魯克這一思想的精髓,仍然是龐大的市場部在研發(fā)產(chǎn)品或設(shè)計(jì)促銷方案,到了銷售部又需要重新制定執(zhí)行方案,兩個(gè)部門互不買賬,扯皮不止。

營銷管理是個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng),在解決消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī)之后,還需要解決渠道建設(shè)問題、競爭者應(yīng)對問題、內(nèi)部管理或服務(wù)品質(zhì)的問題,領(lǐng)導(dǎo)品牌甚至要解決市場環(huán)境問題。但認(rèn)真領(lǐng)會(huì)德魯克的這個(gè)觀點(diǎn),對于合理配置企業(yè)資源、包括解決企業(yè)內(nèi)部爭執(zhí)都會(huì)提供一個(gè)標(biāo)尺。

“只有研發(fā)與營銷是效益,其他都是成本”

在經(jīng)歷過企業(yè)營銷的最高職位之后,我領(lǐng)悟到營銷的最終境界是資源分配的藝術(shù):也就是說營銷是否有效并非判斷對錯(cuò)的惟一準(zhǔn)繩,能否以最小代價(jià)獲得最佳效果才是評判營銷決策的最后標(biāo)準(zhǔn)。

2005年,我進(jìn)入上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢公司,有幸接觸、參與、領(lǐng)導(dǎo)了多個(gè)咨詢項(xiàng)目,從乙方視角來為企業(yè)提供整體營銷管理解決方案,也使我可以從局內(nèi)人與局外人兩個(gè)角度思考企業(yè)這個(gè)組織本身。

德魯克對于企業(yè)本身做了大量思考,但我獨(dú)對以下觀點(diǎn)感受深刻:企業(yè)里只有研發(fā)與營銷是效益,其他行為都是成本。

我以為德魯克對于企業(yè)內(nèi)部行為的上述定性式判斷比邁克爾•波特的企業(yè)價(jià)值鏈理論更值得企業(yè)決策者注意,因?yàn)槠髽I(yè)的本質(zhì)就是資源分配與運(yùn)用的藝術(shù),而對于什么樣的資源在什么情況下用什么順序被運(yùn)用,就是企業(yè)經(jīng)營者的最重要的決策。

企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該做什么?應(yīng)該在哪里投入資源?如何投入這些資源?我的咨詢經(jīng)歷顯示,對這些問題的錯(cuò)誤判斷導(dǎo)致了很多企業(yè)的敗亡。

為什么德魯克這個(gè)觀點(diǎn)是重要的?

我的理解是,這兩個(gè)因素中,研發(fā)是在為未來的顧客思考解決方案,如英特爾、微軟等企業(yè)每每用新產(chǎn)品代替過去的產(chǎn)品,以此保持市場領(lǐng)先地位,解決的是企業(yè)未來的現(xiàn)金流問題;而營銷主要是為現(xiàn)在的顧客提供優(yōu)質(zhì)的解決方案,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的當(dāng)期現(xiàn)金流。如果營銷不能解決企業(yè)的當(dāng)期現(xiàn)金流問題,就是無效的營銷。

在德魯克的定義里不僅明確了研發(fā)與營銷是效益之源,更重要的還在于另半句話:“其他行為都是成本。”這就是說,除研發(fā)與營銷值得企業(yè)管理者優(yōu)先考慮投入資源外,其他的管理行為都應(yīng)該“縮減預(yù)算”。

如果我們完整理解德魯克的上述思想,再反過來考察現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的行為,就可以發(fā)現(xiàn)真正領(lǐng)會(huì)并實(shí)踐這一思想的企業(yè)仍然很少。太多的企業(yè)是在不斷增長的采購成本與管理成本壓力下,或提高銷售價(jià)格喪失市場競爭力,或縮減研發(fā)預(yù)算、壓縮營銷預(yù)算喪失企業(yè)服務(wù)渠道與顧客的質(zhì)量與速度,最后在競爭中喪失市場地位。

在我的咨詢生涯里,我都在用這個(gè)思想考察企業(yè)資源投入方向的正確性與實(shí)際效益,我們幫助企業(yè)大膽砍掉沒有銷量的產(chǎn)品線,簡化管理組織與流程,堅(jiān)持企業(yè)營銷資源優(yōu)先向終端、渠道、消費(fèi)者傾斜。

2006年,我們?yōu)槭澜?00強(qiáng)企業(yè)VM(維珍)中國公司所做的上海手機(jī)卡渠道調(diào)研與渠道策略的咨詢項(xiàng)目,就體現(xiàn)了成熟企業(yè)對營銷的重視以及該公司“謀定后動(dòng)”的營銷觀。

中國移動(dòng)通信市場各種銷售渠道并存,在遍地開花的零售終端背后到底有著怎樣的渠道結(jié)構(gòu)?VM決策層希望聯(lián)縱智達(dá)給他們答案。

作為項(xiàng)目總監(jiān),從眾多同行公司里獲得VM的認(rèn)可不容易,我們必須給VM交上一份完美的答卷。

經(jīng)過20天“早九晚十”的辛勤工作,最終我們?yōu)榭蛻艄串嫵隽艘环虾J謾C(jī)卡市場的“完整營銷圖景”:我們的客戶不僅清楚地看到手機(jī)卡的分銷結(jié)構(gòu)與各環(huán)節(jié)所擔(dān)負(fù)的角色、重要性,而且看到了每一環(huán)節(jié)分流手機(jī)卡的數(shù)量、價(jià)格以及兩大運(yùn)營商的操盤手法,包括用戶對于運(yùn)營商品牌與產(chǎn)品的態(tài)度、選擇關(guān)鍵因素等,調(diào)研數(shù)據(jù)之翔實(shí)準(zhǔn)確、調(diào)研方法之獨(dú)具一格令VM管理層大感驚喜。

策略研究部分,我們從行業(yè)、地區(qū)、品牌、產(chǎn)品、價(jià)格體系、服務(wù)、渠道、推廣、組織等多角度提出了系統(tǒng)的解決方案,既有堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支持,又進(jìn)行了跨行業(yè)營銷經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)意組合設(shè)計(jì)。

在這個(gè)項(xiàng)目里,項(xiàng)目前期溝通中VM公司CEO的反應(yīng)令我印象深刻。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)我們的項(xiàng)目建議書與其營銷部門提出的渠道策略不盡相同時(shí),馬上決定暫時(shí)擱置過去18個(gè)月里內(nèi)部管理層提出的渠道策略,不惜投入資源重新研究市場,并制定新的渠道策略。

實(shí)際上,做企業(yè)尤其是做營銷是一場高風(fēng)險(xiǎn)的游戲。最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于不知與不確定。表面上看,各種影響成功的要素將“成敗之道”變得復(fù)雜,但真實(shí)情況是:一個(gè)在正確方向上糾正失誤的品牌通常比在錯(cuò)誤路線上高效執(zhí)行的品牌要安全得多,準(zhǔn)確的判斷比快速執(zhí)行更為重要。而國內(nèi)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻還在奉行“三拍”主義——決策拍腦袋、執(zhí)行拍胸脯、失敗了拍屁股(走人),這確實(shí)令人憂心。

“管理者的核心工作是:權(quán)衡利益,建立團(tuán)隊(duì)”

如果說職業(yè)經(jīng)理人與咨詢顧問都是為他人做嫁衣,那么創(chuàng)業(yè)者就是要自己為自己縫制新衣。與職業(yè)經(jīng)理人或咨詢顧問不同,創(chuàng)業(yè)者沒有前兩種工作狀況下的“既定情境”,而必須要從一磚一瓦開始成為這個(gè)情境的制造者,這個(gè)叫“公司”的組織在自己的手里必須由想法變成一項(xiàng)項(xiàng)看得見的成果。

過去,我作為職業(yè)經(jīng)理人,雖然有過大量人員管理的經(jīng)驗(yàn),但真正掌握一個(gè)公司,越來越感覺到人是一切管理的核心要素。

德魯克將企業(yè)管理者的核心工作界定為兩個(gè):權(quán)衡利益、建立團(tuán)隊(duì)。

“權(quán)衡利益”容易理解,這確實(shí)很能考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)家的水平。而建立團(tuán)隊(duì)涉及到老板是否直接管理,在授權(quán)與控制之間如何把握“度”是建立團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。

一個(gè)不容忽視的事實(shí)是:當(dāng)前,企業(yè)的用人成本在不斷上升。招聘、培訓(xùn)過程會(huì)增加企業(yè)的時(shí)間成本、管理成本,任職過程里發(fā)生的不稱職直到離職不僅增加了企業(yè)的運(yùn)營成本與風(fēng)險(xiǎn),而且增加了機(jī)會(huì)成本。因此,選好人、用好人就是最大的節(jié)約成本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既必須避免難用之人太多,也必須避免不可用之人太多,企業(yè)需要堪用、可用、易用之人,這是企業(yè)提高執(zhí)行力的根本。

柳傳志說的“搭班子、帶隊(duì)伍”確實(shí)與德魯克的思想息息相通,其核心就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須自己親自組建起一支團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)該做什么?很多總經(jīng)理喜歡簽字,每天被大量的借款申請與報(bào)銷單據(jù)淹沒;或者喜歡自己直接指派員工做這個(gè)做那個(gè),或者是長期忙于外部事務(wù)在公司的時(shí)間反而很少,企業(yè)規(guī)模稍大些很多新人甚至不知道總經(jīng)理是誰。

我在建立新公司團(tuán)隊(duì)的時(shí)候著重抓幾個(gè)環(huán)節(jié):首先是進(jìn)人關(guān),也就是每個(gè)新錄用的員工,不論職務(wù)大小,都要做最后面談考評,這樣保證對每個(gè)人的性格、能力等基本狀況做到心中有數(shù);其次是明確制度與考評機(jī)制,就是對每個(gè)崗位的要求明確化,并制定相應(yīng)的激勵(lì)與考核機(jī)制;第三是授權(quán),明確自己與副手、部門主管的分工,日常事務(wù)由副手與部門主管打理,重要會(huì)議與培訓(xùn)則親自參加,簽字上以在預(yù)算申請與報(bào)銷終批為主,正常預(yù)算范圍內(nèi)的簽字由相應(yīng)主管按照流程辦理。

當(dāng)然,新公司面臨著很多的不確定,需要總經(jīng)理以自己的判斷、智慧與勇氣給新人以信心;或者解疑釋惑,領(lǐng)導(dǎo)者需要以自己的言行讓員工“心定”,也就是讓他們從內(nèi)心里認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展方向、品牌與產(chǎn)品、管理文化及領(lǐng)導(dǎo)人。

德魯克的思想,在我看來就是用智慧之光洞察到事物的本來狀態(tài),在出現(xiàn)思維盲區(qū)的時(shí)候,德魯克的觀點(diǎn)可以讓你的思維回到事物的基本面。

什么是事物的基本面?

《大學(xué)》有云:物有本末,事有始終。知所本末則近道矣。所謂事物的基本面就是事物的關(guān)鍵點(diǎn)與事物發(fā)生的順序。離開事物的基本面,無論是否努力,企業(yè)的航船都會(huì)面臨“到”與“不到”的問題;與事物的基本面保持一致,即使中間發(fā)生波折,也只是“早到”與“晚到”的問題。

在今天的市場環(huán)境里,犯錯(cuò)誤的成本越來越高,因此,比起快速行動(dòng)可能帶來的利益,方向正確的機(jī)會(huì)價(jià)值越來越大。一句話,我們要學(xué)會(huì)重視較長時(shí)間里能取得的成果,而不要太在意短時(shí)間里的得失。

成功者需耐得住寂寞。

作者:史賢龍,2005~2006年進(jìn)入上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢公司。2006年下半年起參與創(chuàng)建上海生態(tài)家竹炭科技有限公司與上海悅力健康食品有限公司,分別擔(dān)任生態(tài)家COO與悅力總經(jīng)理。

所有經(jīng)典的理論與觀點(diǎn),都只是對某個(gè)歷史階段的詮釋與對時(shí)代命題的回答。關(guān)鍵的問題是,企業(yè)管理者不能無視人性,不能無視時(shí)代的變遷。

尋找人性的管理旅途

作為一名職業(yè)經(jīng)理人,我是幸運(yùn)的。我親歷了2000年的科龍革命,2002年格林柯爾對科龍的并購,2004年TCL對阿爾卡特和湯姆遜的并購,也經(jīng)歷了志高的快速發(fā)展。

企業(yè)命運(yùn)的跌宕起伏和組織的騰挪變化,使我得以零距離地接觸一些書本上不曾有過的事件。反過來,我也會(huì)經(jīng)常以學(xué)術(shù)的心態(tài)去觀察中國企業(yè)所出現(xiàn)的問題,比如企業(yè)與組織的生命周期、個(gè)人在組織中的坐標(biāo),以及工作與生活的矛盾。

而實(shí)踐經(jīng)歷和喜歡思考的習(xí)慣,又使我廣泛涉獵管理學(xué)大師的經(jīng)典著作:從大學(xué)時(shí)入手菲利浦•科特勒的營銷管理,舒爾茨的整合營銷傳播,波特的競爭戰(zhàn)略,到后來的德魯克、本尼斯、漢迪等管理大師的經(jīng)典著作,總會(huì)自覺或自發(fā)地將理論融入到自己的實(shí)踐中來。像愛因斯坦所說“推動(dòng)世界進(jìn)步的主要是思想”,毫無疑問,那些思想對我的管理生涯產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

對科龍和TCL現(xiàn)狀的冷思考

1999年進(jìn)入科龍公司時(shí),我體會(huì)到這個(gè)中國最大的白電企業(yè),也是盈利能力最強(qiáng)的A股和H股上市公司,犯了大企業(yè)病。企業(yè)組織架構(gòu)臃腫,本位主義盛行,市場反應(yīng)速度緩慢。雖然有頂尖的咨詢公司羅蘭貝格和安達(dá)信把脈,最終也未能修成正果。

派力咨詢的掌門人屈云波空降科龍時(shí),耗力最多的也是組織與流程的梳理。要增加一個(gè)部門,或者增加一個(gè)崗位,大家都會(huì)擁護(hù),可是如果對任何組織進(jìn)行切除手術(shù)時(shí),便會(huì)遇到非正常因素的阻礙。1999年的科龍,已經(jīng)是當(dāng)時(shí)中國最為規(guī)范的企業(yè)了,無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是財(cái)務(wù)管理,均成為行業(yè)學(xué)習(xí)的典范??墒窃趦?nèi)部你會(huì)發(fā)現(xiàn),垂直型組織分工愈細(xì),部門愈規(guī)范,組織規(guī)模就越大,內(nèi)耗就越嚴(yán)重。這個(gè)最有希望的家電企業(yè),最終被龐大的組織之網(wǎng)給困住了。

TCL,這個(gè)在彩電、手機(jī)等領(lǐng)域后來居上的家電名企,經(jīng)連續(xù)兩年虧損后,淪為ST。歸根結(jié)底,TCL的諸侯割據(jù),嚴(yán)重削弱了其靈活、貼近市場的優(yōu)勢。組織內(nèi)的個(gè)人崇拜、裙帶關(guān)系、孤島文化盛行一時(shí)。一個(gè)外來的員工,要融入到他們的圈子,需要三到五年時(shí)間。這對于經(jīng)理人和企業(yè)來說,均意味著巨大的代價(jià)。因此,一直以“合金文化”著稱的TCL,留不住優(yōu)秀的人才,系統(tǒng)的核心和關(guān)鍵崗位,都被嫡系部隊(duì)把持,堡壘森嚴(yán)。這樣,規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、后院的內(nèi)耗,成為其潰退的根本原因。

組織的不可承受之重

因此,我一直在考量著這些問題:我們真的要在辦公室里嗎?辦公室里到底發(fā)生了什么?效能又在哪里?企業(yè)體系與流程再造既艱辛,同時(shí)也令人昏頭轉(zhuǎn)向,是否本身就錯(cuò)了呢?

當(dāng)我讀完托馬斯·弗里德曼的《世界是平的》、杰爾斯·漢迪的《個(gè)人與組織的未來》、彼特·德魯克的《卓有成效的管理者》時(shí),自己數(shù)年管理實(shí)踐與感悟忽然集結(jié)在一個(gè)方向上,而關(guān)于未來發(fā)展的困惑,似乎豁然開朗了許多。

未來學(xué)家托夫勒在其《第三次浪潮》中指出,以互聯(lián)網(wǎng)為代表的知識(shí)型社會(huì)已經(jīng)撲面而來。那么,基于工業(yè)時(shí)代的環(huán)境下,高度垂直的等級制度,中庸與官僚的決策體系,過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì),抹殺個(gè)性與個(gè)體創(chuàng)新的企業(yè)組織,是否適應(yīng)現(xiàn)有形勢與未來的發(fā)展呢?

對此,德魯克很早就提出了知識(shí)性社會(huì)和知識(shí)型員工的管理問題。托夫勒也提出過未來組織的形態(tài)將是“臨時(shí)組合”。但闡述最為清楚的還是漢迪提出未來企業(yè)組織的“聯(lián)邦制”和“三葉草”模式。即尊重專業(yè)與贊同將成為組織管理的核心辦法,以追求垂直路徑晉升的職業(yè)經(jīng)理人模式將逐漸被追求組合式工作的專家模式所替代,以職位晉升作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃遠(yuǎn)景的方式也被逐漸看淡。

作為管理者一員,我確實(shí)時(shí)常感受到組織潛規(guī)則的威力,特別當(dāng)我空降到新的企業(yè)環(huán)境時(shí)?,F(xiàn)有的組織模式,在過分強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級,強(qiáng)調(diào)服從與執(zhí)行力,甚至要求“沒有任何借口”的導(dǎo)向下,并沒有體現(xiàn)出更高的效率和快速反應(yīng)的優(yōu)勢,倒更多造成了對行政序列的看重。由于行政序列位置的稀缺,便滋生了企業(yè)政治與醬缸文化,導(dǎo)致學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)的難以為繼,個(gè)人在組織里生命力衰退或者說雇傭價(jià)值的過早透支,資歷與忠誠的掛鉤又導(dǎo)致了企業(yè)隱性資源的巨大浪費(fèi):決策成本的居高不下。與此同時(shí),不合理的現(xiàn)代組織對創(chuàng)新與人格尊嚴(yán)的扼殺,對個(gè)人幸福指數(shù)的極大摧毀,對個(gè)體人身自由與時(shí)間的肆意掠奪與侵吞都與日俱增。

這么多年來,作為組織中的一分子,經(jīng)歷過中外合資、集體所有、國有和民營家族等多種體制的企業(yè)形態(tài)后,親身經(jīng)歷過一些企業(yè)的動(dòng)蕩與整合,對中國企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的困惑,我認(rèn)為,最終都可以從組織上找到答案,那是這樣一個(gè)怪圈:企業(yè)對于行政序列過于看重,就會(huì)將專業(yè)人才視為棋子,進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)對專業(yè)與智慧的不尊重,隨即以價(jià)格競爭為主要戰(zhàn)略手段,造成了中國企業(yè)的能力紊亂。

企業(yè)組織需要做出變革,在一個(gè)知識(shí)型、信息型和服務(wù)型社會(huì)里,現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該成為社會(huì)型大學(xué)。只有這樣,才會(huì)盡可能地避免內(nèi)耗和人治,避免企業(yè)成為個(gè)人表演與玩弄伎倆的舞臺(tái),從而營造學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的寬松氛圍。

由什么來推動(dòng)企業(yè)變革?

但對知識(shí)和創(chuàng)新的管理,是一種怎樣的管理秩序呢?

以往的管理者憑借對信息的占有,來樹立自己的權(quán)威,實(shí)施對團(tuán)隊(duì)管理的模式開始失效。博客、WEB2.0的興起,信息的扁平與高度對稱,現(xiàn)代社會(huì)變化之快讓命令與等級不再具有神奇般的功效,取而代之的將是對個(gè)體智慧的尊重,對個(gè)體差異的尊重。管理者只能以專業(yè)與贊同,靠分享與開放的心態(tài)去取得管理效果。

為構(gòu)建新的管理秩序,我們必須回到作為個(gè)體的人這一基本方面。漢迪認(rèn)為,當(dāng)個(gè)體被某一個(gè)組織束縛是十分危險(xiǎn)的,工作只是生活的一部分,工作不能夠代表生命的全部。

工作與生活的矛盾,更多體現(xiàn)在時(shí)間的分配上。對于時(shí)間管理,德魯克等都提出了很多不錯(cuò)的觀點(diǎn),包括要事優(yōu)先、對使用時(shí)間的記錄與診斷等。但是,如果僅僅只從工作層面來探討的話,時(shí)間管理顯得較為狹窄。而漢迪提出了時(shí)間切割與組合這一新穎的觀點(diǎn),即從工作、生活與家庭不同角度進(jìn)行整體的統(tǒng)籌與分配,體現(xiàn)了對人性的尊重。與此同時(shí),也符合社會(huì)發(fā)展的趨勢。

作為企業(yè)管理人員,其職位越高,時(shí)間越稀缺。因此,時(shí)間管理便成了熱門話題,市面上很多管理類的書籍都會(huì)涉及到這個(gè)領(lǐng)域。但我認(rèn)為,這是一個(gè)偽問題,因?yàn)槠髽I(yè)管理者的時(shí)間是不屬于他自己,而是屬于這個(gè)組織的。時(shí)間管理從本質(zhì)上取決于組織本身。換句話說,管理者的時(shí)間管理先要從組織的時(shí)間管理上著手才有意義和可操作性。

比如,企業(yè)部門越多,其溝通協(xié)調(diào)難度更大,管理者需要花費(fèi)的時(shí)間就越多,還不一定有成效;而部門越多,分工越細(xì),如果缺乏專業(yè)素養(yǎng)的人才隊(duì)伍,最終只能陷入到無休止的會(huì)議中去;很多管理人都在“不務(wù)正業(yè)”,可是自己的事情卻被會(huì)海淹沒。就我個(gè)人而言,開會(huì)的時(shí)間已經(jīng)占據(jù)了工作的三分之一強(qiáng),這是極為不正常的,但又是中國企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。并且,管理者個(gè)體很難不被組織力量所左右。因此,時(shí)髦的時(shí)間管理理論,很難在中國企業(yè)里落地并具有可操作性。

管理者如此,那么知識(shí)型人才呢?現(xiàn)代社會(huì)的白領(lǐng)最大的困惑是,生命是否真正屬于他們自己,工作之外的時(shí)間對他們來說,已經(jīng)成為一種奢望。我身邊的很多同事與朋友,都普遍認(rèn)為,漫無止境的加班,單調(diào)的三點(diǎn)一線的上班生活,讓自己變得十分的無聊。

一路走來,我發(fā)現(xiàn)那些在職場中十分風(fēng)光的知名經(jīng)理人,其家庭生活卻十分糟糕。談起家庭,特別是對小孩的教育時(shí),他們都會(huì)感到十分愧疚。為了事業(yè),為了養(yǎng)家,這也許是理由,但也十分牽強(qiáng)。當(dāng)我有了孩子后,我明白自己已經(jīng)身不由己了,而漢迪設(shè)計(jì)的“組合式工作”一定是我未來的方向。

何處尋覓“桃花源”?

企業(yè)如何成為員工的社區(qū)?

首先,我要申明的是,讓企業(yè)成為社區(qū),并非要企業(yè)不務(wù)正業(yè),退回到企業(yè)辦社會(huì)的老路上,而是隨著知識(shí)型社會(huì)的到來,面對知識(shí)型員工和日益壯大的中產(chǎn)階級,企業(yè)如果需要有更高素養(yǎng)和更專業(yè)的員工,則必須改變原有以利潤為終極使命的模式,而是以企業(yè)公民的身份,將其社會(huì)責(zé)任感首先在自己員工身上體現(xiàn)出來。我覺得可以從幾個(gè)方面著手:首先,關(guān)注他個(gè)人的身心狀態(tài)的調(diào)整,企業(yè)應(yīng)該配備心理咨詢師;其次,企業(yè)對其家庭關(guān)系處理的適當(dāng)關(guān)注;第三,讓員工成為其親朋中的驕傲與楷模。

工作與生活的平衡點(diǎn)在哪里呢?這是許多企業(yè)人都無法回答的問題,但又必須去面對。作為個(gè)人來說,應(yīng)該追求組合式的工作,也就是說,不要讓自己的工作時(shí)間被某一個(gè)組織所固定。而作為企業(yè)來講,應(yīng)該將自己的組織變成員工的社區(qū)。取消眾多部分的條塊分割與人為設(shè)置的籬笆,注重員工的生活質(zhì)量和家庭關(guān)系的處理,將極大的提升員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

漢迪提出了現(xiàn)代人應(yīng)該如何處理家庭、工作和社區(qū)這三者關(guān)系的問題。他說的社區(qū)主要是指生活與居住的場所。在我看來,基于中國企業(yè)的實(shí)際情況,社區(qū)的概念應(yīng)該延伸到企業(yè)里來。

這么多年來,在中國不同體制的企業(yè)形態(tài)里,我見證了企業(yè)生命的跌宕起伏,也觀察和體味著企業(yè)管理人的痛苦與艱辛。通過與古代的圣賢心靈的對話,對西方的管理大師經(jīng)典著作的解讀,結(jié)合自己在管理實(shí)踐中的曾經(jīng)有過和現(xiàn)在遭遇的困惑,我自己真是感悟良多。

最后,我想說,個(gè)體的卑微并不妨礙思想的偉岸,所有經(jīng)典的理論與觀點(diǎn),都只是對某個(gè)歷史階段的詮釋與對時(shí)代命題的回答。關(guān)鍵的問題是,企業(yè)管理者不能無視人性,不能無視時(shí)代的變遷。從這個(gè)意義上講,所有的大師和經(jīng)典都是相通的。

作者:伏海波,1999年~2004年,相繼擔(dān)任科龍銷售經(jīng)理,市場研究經(jīng)理,公關(guān)策劃總監(jiān)。2004年~2005年,進(jìn)入TCL,任集團(tuán)品牌中心高級策劃經(jīng)理。2005年至今,擔(dān)任廣東志高空調(diào)有限公司市場部部長兼企劃部部長。

大前研一 樸素的專業(yè)主義

平心而論,我并不是一個(gè)膜拜大師的人。因此如果讓我發(fā)自內(nèi)心的推崇并把某人當(dāng)成大師來頂禮的話,我估計(jì)也只有號(hào)稱“日本戰(zhàn)略之父”的大前研一了。

關(guān)注大前研一是件很偶然的事,緣于他寫了本叫作《專業(yè)主義》的書。在未讀這本書之前,作為一個(gè)健康產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人,我一直在困惑:公司未來的出路究竟在哪里?是在科特勒的講義里,還是在波特的“五力”中?或者被對手切碎后丟在了垃圾簍里?我曾經(jīng)百思不得其解。直到我拜讀了大前研一的著作《專業(yè)主義》后,居然有了一種豁然開朗天地寬的歡暢感覺。也許這就是樸素的真理——樸素的專業(yè)主義的力量所在吧!

專業(yè)并非夷技

中國民間的抗日情結(jié)客觀存在。筆者作為一個(gè)小企業(yè)主在這里極力推崇一個(gè)“夷技者”,極有可能被人唾罵為認(rèn)賊作父。這其實(shí)不重要,只要未來的中國公司和中國企業(yè)主們,能夠積極從“夷技者”那里學(xué)到有關(guān)專業(yè)主義的思想精髓,筆者甘愿接受唾沫之災(zāi)。

我去過的國家不多,曾經(jīng)因?yàn)樯淌虑巴毡究疾爝^。日本之行讓我發(fā)現(xiàn)很多本來是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng),在日本被繼承的完整性和嚴(yán)肅性,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)。

日本的本土戰(zhàn)略思想家大前研一,之所以能夠位列“全球五位管理大師”之一,決非浪得虛名。管理在立足本土化的同時(shí)應(yīng)具備全球化思維,先生正是具備這種高度的,在亞洲惟一可稱管理大師的“夷技者”。

先生倡導(dǎo)專業(yè)主義并非都是在講大道理,擺龍門陣。我感受最深的就是他對于電子商務(wù)三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的總結(jié):門戶網(wǎng)站、綜合物流和結(jié)算??芍^入木三分!在我將這個(gè)觀點(diǎn)向一個(gè)創(chuàng)辦電子商務(wù)公司的友人轉(zhuǎn)達(dá)后,他便開始反省他所創(chuàng)辦的這家電子商務(wù)公司在先生所說的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上的嚴(yán)重不足,并且已經(jīng)著手改善。

而先生關(guān)于未來的“四維經(jīng)濟(jì)論”,則真實(shí)彰顯了他作為管理智慧的集大成者的深厚內(nèi)斂。他放言:在未來,只有集網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、無邊界經(jīng)濟(jì)以及多元經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)組成的新經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,才是征服未來世界市場的經(jīng)濟(jì)霸主。

專業(yè)是為信仰

中國人少信仰而多朝奉。鑒于此況,這些年作為空降兵的職業(yè)經(jīng)理人和海龜才越來越多。以前我們理解職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)稱謂時(shí),更多聯(lián)想到的是職業(yè)在諸如管理、溝通、執(zhí)行等專業(yè)技能方面的強(qiáng)勢,而一直沒有在意它應(yīng)該有的另一個(gè)重要內(nèi)涵,即職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該有一種對于其所事職業(yè)的信仰。更專業(yè)就是職業(yè)經(jīng)理人的天職,也是職業(yè)經(jīng)理人的終生信仰。

在沒有受到先生醍醐灌頂一般的教誨之前,我一直存在著這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。我一直認(rèn)為所謂的專業(yè)更多是一種技能,一種超群的技能而已,所以各行各業(yè)都真實(shí)的存在著“三十年河?xùn)|、三十年河西”的競爭角色轉(zhuǎn)變。造成這種角色轉(zhuǎn)換的根本原因,或許是公司作為專業(yè)組織的技能開始下滑,或者是被競爭對手甩在身后。公司作為一個(gè)專業(yè)組織,如果僅僅將專業(yè)落腳于技能,相信吧,輝煌只是暫時(shí)的。因?yàn)槲覀兏静欢裁床攀钦嬲膶I(yè),它應(yīng)該是一種無比強(qiáng)大的信仰。它不一定是與生俱來的,但是它一定會(huì)讓你終生恪守并且不斷鞭策自己以臻完美。

正如我所經(jīng)營的健康產(chǎn)業(yè),既有新人笑、也聞舊人哭。究其原因,問題不單單是出在市場競爭方面,多數(shù)企業(yè)在涉及健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之前并沒有像大前先生所要求的那樣,將本著“profess”原意那樣“向上帝發(fā)誓,以此為職業(yè)”。目前多數(shù)人認(rèn)為只有牧師才能夠做到這點(diǎn),而自己不是布道者因此也就不用“profess”了。

專業(yè)才是我所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的出路,因此我將在未來的經(jīng)營當(dāng)中使企業(yè)的形象、產(chǎn)品、反應(yīng)更加專業(yè),只有如此我們才不會(huì)去埋怨顧客。沒有淺薄的顧客,只有不夠?qū)I(yè)、不夠?qū)W⒌钠髽I(yè)。而國內(nèi)眾多的我的同行們,可能還是在以“吃不死人”作為健康產(chǎn)業(yè)的“立業(yè)根本”,這離成為專業(yè)的公司尚有十萬八千里之遙。

以前有個(gè)很流行的理念——創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。其實(shí)終身學(xué)習(xí)不僅對組織有重大影響,對個(gè)人也非常關(guān)鍵。即使今天你已經(jīng)是某個(gè)企業(yè)的舵手,如果你不繼續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)的“航海”知識(shí),去升華自己的領(lǐng)導(dǎo)能力,你都將不戰(zhàn)而敗。因此作為企業(yè)的舵手,必須成為終生學(xué)習(xí)者,只有如此才能夠以自己為標(biāo)桿在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍,這也是企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織的首要條件。也是企業(yè)成為專業(yè)組織的根本所在。

因此,在未來,假如你的企業(yè)想生存,那么你必須足夠?qū)I(yè)。要想足夠?qū)I(yè),你的企業(yè)必須篤守終生學(xué)習(xí)的法則,必須從內(nèi)心深處對你的顧客發(fā)誓——“你將終生以此為職業(yè)”。當(dāng)專業(yè)成為一種信仰后,你所領(lǐng)導(dǎo)的組織將無往不利。

專業(yè)造就先見

很多時(shí)候,我們都把先見當(dāng)成一種第六感,當(dāng)然這種第六感并不是每個(gè)組織或者個(gè)人都可以具備的。因此,一些具有某種先見能力的企業(yè)被神話,八面威風(fēng)且萬眾仰慕。

而先生在著作中則向我們表達(dá)這樣一種思想:先見是建立在企業(yè)長期的知識(shí)管理的基礎(chǔ)上的,沒有知識(shí)管理,就沒有先見可談。由此看來,先見并非我之前所臆測的易經(jīng)、八卦等占卜之術(shù)。先生繼而以麥肯錫為例,講述了在其內(nèi)部擁有強(qiáng)大的可以共享的知識(shí)信息庫,覆蓋歐、非、亞、美等諸多國家、企業(yè)甚至個(gè)人之信息,便于麥肯錫將來用來賣錢的戰(zhàn)略決策有充分的信息為依據(jù)。我想這也是麥肯錫縱橫世界的關(guān)鍵所在吧。

我們的國家不乏擁有先見能力的企業(yè)主或企業(yè)家,但是他們絕不是先生所推崇的類似麥肯錫那樣以知識(shí)管理為基礎(chǔ),從而獲得先見的組織及舵手。我們的先見更多的是來自于拍腦袋,以及貶義的所謂“集思廣益”。當(dāng)一言堂為企業(yè)帶來利益時(shí),頒發(fā)命令的人則被視為具有某種先見能力,這卻是愚蠢而又無奈的現(xiàn)實(shí)。多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的中層想極力推翻具有這種先見能力者,卻又迫于體制和產(chǎn)權(quán)等現(xiàn)實(shí)而作罷。

在沒有使得自己所領(lǐng)導(dǎo)的健康產(chǎn)業(yè)更專業(yè)之前,我和我所率領(lǐng)的公司都是不具備先見能力的。而在按先生的思維去逐步掌握專業(yè)的主旨后,我漸漸看到了“看不見的新大陸”正在閃耀著光芒。我在以往的企業(yè)管理實(shí)踐和市場營銷過程中,應(yīng)用過很多方法和法則,但是他們畢竟只是所謂的“器”,有時(shí)候并不能幫我們走出沼澤地。定位、細(xì)分、五力、SWOT以及水平營銷,當(dāng)你的身邊都是武器的話,有時(shí)你真的不知道該選擇什么。為什么,因?yàn)槲覀円呀?jīng)習(xí)慣了用小腦來思考問題,我們?nèi)鄙賱?chuàng)造型的思維,難聽點(diǎn)就是“我們只是市場競爭中的行尸走肉”。

比如在產(chǎn)品開發(fā)上,以前我的公司都是尾隨國內(nèi)那些大公司并拾人牙慧。別人賣蛋白質(zhì)粉我們賣蛋白質(zhì)粉,別人開發(fā)螺旋藻我們也開發(fā)螺旋藻,別人定位成OEM服務(wù)商,我們就開始甩開膀子拉客。我們長期忽略了用專業(yè)的知識(shí)來獲得先見。當(dāng)我決定在和其他健康產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)同等注重產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量的同時(shí),運(yùn)用我們自身的知識(shí)積累和對市場的充分調(diào)研后,水平開發(fā)出新的商業(yè)模式并真正以顧客為導(dǎo)向來推廣我們的健康食品時(shí),我們似乎已經(jīng)掌握了某種先見能力。這種先見能力必將會(huì)為企業(yè)帶來新的藍(lán)海。

圣人有曰:“君子不患無位,患所以立。”在市場競爭中我們賴以生存的不是有沒有空白市場的先決條件,而是如何更專業(yè)地精于此道、立于此地。企業(yè)一旦具備先見能力后,可在成熟市場中從容插位而盆滿缽滿。

我們渴望先見,但是我們不要愚蠢地去占卜以期獲得“先見”。因此,我們應(yīng)按先生所倡導(dǎo)的那樣,在正確的時(shí)間做正確的事,努力準(zhǔn)備好以充分的享受變化,并不斷科學(xué)的磨練我們的直覺能力。那么專業(yè)主義將離我們不再遙遠(yuǎn)。

3.中國解讀

在管理思想長河上,中國的位置在哪里?不是有古老的幾千年,就是只有最近弱嫩20年,還是兩者可以平均?這個(gè)問題在中國學(xué)術(shù)界起伏難平。

實(shí)踐中,經(jīng)理人們選擇了急學(xué)先用的態(tài)度,雖然務(wù)實(shí),卻也不免一腳滑進(jìn)時(shí)尚陷阱中,過度營銷的思想,常常偏離樸實(shí)的真相,但這確實(shí)是獲取寶貴見識(shí)的30年。思想和實(shí)踐的潮流從不停息,管理思想在檢驗(yàn)和反省中成熟起來。實(shí)際上,作為整體而言的中國智慧,從來沒有失去過,現(xiàn)在更是要吐納更新。

西學(xué)東漸30年

上世紀(jì)70年代末,隨著中國的改革開放和經(jīng)濟(jì)建設(shè),國外的各種管理思潮陸續(xù)登陸中國。隨之而來的,有叫好、有懷疑、有抨擊,各種觀點(diǎn)的合力,使管理學(xué)這一舶來的洋學(xué)科在中國迅速成長。西方管理思潮在中國的傳播,所帶來的影響是復(fù)雜的,把它喻做一種移植,其果實(shí)既有豐碩,也有青澀,還有變異更新。

春江水暖鴨先知

雖然管理學(xué)的迅猛發(fā)展是上世紀(jì)90年代以后的事情,但是,80年代的那些先行者篳路藍(lán)縷,功不可沒。

最先系統(tǒng)介紹國外管理思潮的著作,首推80年代初期中國社會(huì)科學(xué)出版社出版的《國外經(jīng)濟(jì)管理名著叢書》。主編馬洪作為一個(gè)“三八式”的老革命,長期參與國家計(jì)委直至國務(wù)院副秘書長等領(lǐng)導(dǎo)工作,而擔(dān)任中國社科院院長等職務(wù)又使他對理論問題具有敏銳的觀察力。這套叢書的選編,反映了當(dāng)時(shí)的最高水平。別的不說,僅僅其選定的36種書目,以今天的眼光看也水準(zhǔn)極高,國外管理學(xué)發(fā)展過程中的大師經(jīng)典之作基本囊括無遺。到1991年,這套叢書出版了19種,由此,奏響了西方管理思想在華傳播的先聲。而這套叢書的主要編譯者孫耀君,也以《西方管理思想史》而蜚聲全國。

政府為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢推動(dòng),對西方管理思潮進(jìn)入中國推波助瀾。1984年,以當(dāng)時(shí)的國家經(jīng)委為首,向全國企業(yè)推廣18種現(xiàn)代管理方法,其中來自西方的方法,包括目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、價(jià)值工程、ABC分類控制法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、線性規(guī)劃、投入產(chǎn)出法、看板管理、量本利分析等等。這種行政式推廣,本意是要解決企業(yè)生產(chǎn)管理的技術(shù)問題,然而,任何一種管理技術(shù),都有它隱含的思想支撐。所以,西方管理思潮也趁勢而來。

更重要的是,當(dāng)時(shí)的黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人對管理學(xué)的推廣十分熱心,德魯克的《有效的管理者》經(jīng)過某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的推介,其“刪節(jié)本”以學(xué)習(xí)資料的形式發(fā)到了各級黨政干部的辦公案頭。一時(shí)間,學(xué)習(xí)管理蔚然成風(fēng)。筆者自己,就是由于當(dāng)時(shí)缺乏管理學(xué)教師,在這種大潮中身不由己被推上管理學(xué)講臺(tái)的。

“風(fēng)乍起,吹皺一池春水。”國外的管理思潮開始風(fēng)靡中國。當(dāng)然,當(dāng)時(shí)的認(rèn)識(shí)和理解還極為粗淺。比如,有本書竟然把管理學(xué)創(chuàng)始人法約爾和費(fèi)堯當(dāng)作兩個(gè)人來介紹(其實(shí)都是H. Fayol的音譯)。這既反映出當(dāng)時(shí)管理學(xué)之熱,也反映出當(dāng)時(shí)管理學(xué)之淺。不過,序幕一旦拉開,后面的勢頭就不可阻擋。

病樹前頭萬木春

經(jīng)濟(jì)剛剛起步的中國,對管理學(xué)的需求猶如今日股市的漲停板。到90年代初期,西方管理思潮開始“成建制”地在華傳播。如果說80年代還有點(diǎn)像散兵游勇,90年代就進(jìn)入了方陣式階段,大量西方學(xué)派引起了人們的重視。其中有三位學(xué)者及其所代表的學(xué)派最有代表性。即孔茨、西蒙和韋伯。

孔茨以及管理過程學(xué)派在這一時(shí)期獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。1982年貴州人民出版社出版了他的《管理學(xué)》,此后的20年,幾乎成為使用最廣的教材,而且也成為國內(nèi)教材編寫的“模板”。屬于同一學(xué)派的其他著作,也陸續(xù)進(jìn)入中國(如紐曼和薩默的《管理過程——概念、行為和實(shí)踐》)。不管這類著作有多少種,其基本模式是以管理職能的分析論證為主體結(jié)構(gòu),從計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、控制等等方面來建構(gòu)管理理論體系。雖然不同的著作關(guān)于管理職能有詳有略,有增有減,有分有合,但邏輯框架是一致的。至今,中國的管理學(xué)教育依然是這一學(xué)派的一統(tǒng)天下。

理論界的探索要比課程教學(xué)走得更遠(yuǎn)一些。這一方面,決策理論學(xué)派的西蒙可堪稱代表。1991年,西蒙的《管理行為》在華出版,在此前后,他的思想引起了中國學(xué)術(shù)界的高度重視。作為以管理學(xué)家身份獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)(1978年)的第一人,而且他又在80年代與中國學(xué)界在人工智能和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域有著密切的合作關(guān)系,他所提出的有限理性、決策心理機(jī)制、決策的事實(shí)前提和價(jià)值前提、組織和權(quán)威研究、決策程序等等,對古典管理學(xué)提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn),而且順勢對經(jīng)濟(jì)學(xué)中的完全理性假設(shè)予以質(zhì)疑。這使他的理論在行為科學(xué)的研究上大大向前走了一步,嚴(yán)密的邏輯實(shí)證和心理分析,傳承了英美經(jīng)驗(yàn)主義的哲學(xué)傳統(tǒng),與波普爾的“證偽”、庫恩的“范式”,在學(xué)理結(jié)構(gòu)上不謀而合,所以,得到了中國學(xué)界崇尚理論者的特別青睞。一時(shí)間,中國的管理學(xué)界不管讀沒讀過西蒙的原作,都要說幾句“有限理性”。甚至不管是否合適,都會(huì)在教材中“插入”西蒙的只言片語。不過,這種熱情,往往局限在學(xué)究們的圈子里。由于西蒙的理論更多的是認(rèn)識(shí)論性質(zhì)的討論,管理實(shí)踐領(lǐng)域?qū)λ呐d趣并不大。

韋伯的情況比較特殊,作為一個(gè)以社會(huì)學(xué)、宗教人類學(xué)和歷史學(xué)聞名的百科全書式的學(xué)者,這位嚴(yán)肅認(rèn)真的德國佬最初不是在管理學(xué)界熱起來的。中國人最早得知韋伯的思想,是在歷史文化領(lǐng)域和剛剛起步的社會(huì)學(xué)領(lǐng)域。不過,他關(guān)于社會(huì)組織的研究,尤其是人類權(quán)威和社會(huì)組織的類型學(xué)分析,對于構(gòu)建管理學(xué)理論基礎(chǔ)是不可缺少的環(huán)節(jié)。他關(guān)于傳統(tǒng)、超凡、法理三種權(quán)威的論述,以及基于法理權(quán)威的官僚組織理論,本來就是古典管理學(xué)的支柱之一。盡管人們最初聽到“祛魅”“克里斯瑪”等與韋伯相關(guān)的詞匯來自于文化與社會(huì)研究,但很快就成為管理學(xué)領(lǐng)域的常客。所以,在管理學(xué)基本理論的傳播中,產(chǎn)生了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象,就是為現(xiàn)代管理學(xué)提供理論基石的西蒙反倒在中國走在前面,而為古典管理學(xué)提供構(gòu)建基礎(chǔ)的韋伯卻姍姍來遲。這種現(xiàn)象,在后起國家的學(xué)科發(fā)展中非常普遍。這種在原產(chǎn)地循序漸進(jìn)的學(xué)術(shù)思潮,不分先后同步進(jìn)入發(fā)展中國家,往往會(huì)發(fā)生微妙的變異。

除了上述三位學(xué)者,大量的翻譯作品,使中國人初步領(lǐng)略到管理學(xué)理論領(lǐng)域的學(xué)派分歧和觀點(diǎn)之爭。“管理理論的叢林”成為學(xué)界的口頭禪。到90年代中期,中國的管理學(xué)領(lǐng)域,已經(jīng)開始感受到多樣化的魅力。

柳暗花明又一村

西方管理思潮在90年代席卷而來,但是在實(shí)踐領(lǐng)域卻沒有激起大的浪花,似乎重蹈了“中國式學(xué)習(xí)”的老路。用句俗語來說,就是“看了感動(dòng),聽了激動(dòng),學(xué)了不動(dòng)”。造成這一現(xiàn)象的一個(gè)重要因素,就是隨著西方思潮的進(jìn)入,“水土不服”也就伴隨產(chǎn)生?,F(xiàn)實(shí)中的經(jīng)理人一臉困惑:西方的那些玩意兒,聽著都對,但實(shí)踐中卻用不上。真正解決問題的,往往是土辦法。學(xué)界也有不少人對推崇西方思潮有著情感上的抵觸,“數(shù)典忘祖”的批評不時(shí)響起。其時(shí)政治上強(qiáng)調(diào)“中國特色”,更是為有些學(xué)者鼓足了底氣。于是來了一個(gè)有趣的反彈,就是反求諸己,在本土資源中尋找構(gòu)建管理學(xué)理論大廈的路徑。這種工作一直有人在做,到90年代后期,已經(jīng)頗為可觀。

對于在本土文化中打造新的管理學(xué)理論,大約有三種思潮較有代表性。一是直接用傳統(tǒng)文本來闡釋現(xiàn)代管理,有從“半部《論語》治天下”出發(fā)談管理者,有從《道德經(jīng)》的“天人合一”出發(fā)談管理者,有從《孫子兵法》的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)談管理者,更有從“三十六計(jì)”“水煮三國”“鳳姐治家”“唐僧團(tuán)隊(duì)”等等角度談管理者,不一而足。平心而論,這種討論者往往對西方管理學(xué)并不了解,缺乏管理學(xué)的基本訓(xùn)練,生搬硬套,牽強(qiáng)比附,在管理研究中屬于等而下之,談不上思潮,有的甚至不過是攪混水而已。

真正有一定影響且具備一定學(xué)理的,是以總結(jié)日本式管理的“Z理論”為參照系,歸納總結(jié)出的“中國式管理”學(xué)派。其代表性人物,當(dāng)屬來自臺(tái)灣的曾仕強(qiáng)。相比較而言,曾仕強(qiáng)的思想,要比那些以傳統(tǒng)文化之“玄妙”蒙人的所謂《易經(jīng)》大師之類高明百倍。判斷那些講傳統(tǒng)文化的管理研究者是學(xué)術(shù)研究還是江湖術(shù)士,有一個(gè)十分簡單的方法:凡是學(xué)術(shù)研究,肯定要把復(fù)雜的事理說明白;而凡是江湖術(shù)士,則肯定要把簡單的現(xiàn)象說玄暈。真正研究中國式管理者,往往立足于中國的倫理本位和人情面子作用,注重社會(huì)結(jié)構(gòu)與文化心理的中西差別,采用中國式的相對模糊方法,來構(gòu)建管理的技能體系。在這一方面,正是對西方式管理的反彈,使相當(dāng)一批學(xué)者做出了一定的成果,而且對于管理實(shí)踐具有實(shí)際效用。但是,這種研究能否形成完整而獨(dú)立的學(xué)科體系,學(xué)界尚有疑問。

值得重視的是,把中國的社會(huì)文化因素與國外的管理思潮有機(jī)融合為一體,這似乎是管理學(xué)在中國得以發(fā)展的重要途徑。在這方面,較有代表性的是席酉民提出的和諧管理理論。和諧的思想因子,與中國本土文化緊密相關(guān),但是,對和諧因素加以模型化解構(gòu)分析,形成可量化、可驗(yàn)證的學(xué)說體系,又是典型的西方式研究路徑。中西二者的結(jié)合,在一定程度上解決了中國傳統(tǒng)文化中對和諧的模糊性解說所造成的邏輯含混問題。不過,這一理論尚需在管理實(shí)踐中不斷驗(yàn)證發(fā)展并調(diào)整完善。

為有源頭活水來

進(jìn)入新世紀(jì)以來,中國經(jīng)濟(jì)顯示出較為強(qiáng)勁的上揚(yáng)趨勢,由于后起性質(zhì),使這一階段的管理思潮引進(jìn)不是原地踏步,而是表現(xiàn)出更為深刻地溯源、批判和發(fā)展。國外源頭的潺潺活水,滋潤著中國管理學(xué)的真正成長。其中以巴納德、德魯克、阿吉里斯、明茨伯格和漢迪的思想介紹具有代表性。

巴納德的思想成熟于30年代的經(jīng)濟(jì)大危機(jī)之后。1929年紐約股市的崩盤,迫使資本主義世界開始正視自己的制度缺陷,管理學(xué)也開始調(diào)整方向。以泰羅、法約爾等人為代表的古典管理學(xué),一直把效率放在首位。而經(jīng)濟(jì)大危機(jī)使歐美人認(rèn)識(shí)到,高效率并不見得能給人類帶來福音。巴納德由此而調(diào)整了管理學(xué)的發(fā)展方向,1938年,他的《經(jīng)理人員的職能》問世。這一著作對組織與管理作出了比前人深刻得多的解釋。他以協(xié)作和組織平衡為基調(diào)來研究管理,提出了一系列新的原理。如果說在此之前,管理學(xué)家有意無意地把員工看作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具,而到巴納德這里,觀念被顛倒了過來,組織變成了員工實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的工具。所以,組織目標(biāo)不是來自內(nèi)部,而是來自社會(huì);權(quán)威不是出自發(fā)布者,而是出自接受者。以人為本的思想,到他這里才從理論上得以根本性證明。正是這一原因,有學(xué)者認(rèn)為,現(xiàn)代管理學(xué)體系,實(shí)際上就是巴納德-西蒙體系。有意思的是,在中國80年代的管理學(xué)書籍中,巴納德的名字很少被提起;90年代逐漸增加,但思想介紹依然片斷零碎;直到世紀(jì)之交,他的著作終于在中國正式出版。這意味著中國的管理學(xué)已經(jīng)不滿足于“急用先學(xué)”,而是開始靜心追溯現(xiàn)代管理學(xué)的源頭。

德魯克被人們號(hào)稱大師中的大師,早期對他的介紹,往往集中于他提出的目標(biāo)管理和管理藝術(shù)等等實(shí)用性內(nèi)容,而對他立足于人類社會(huì)發(fā)展的深遠(yuǎn)憂思有所忽視。新世紀(jì)以來,對德魯克的介紹評價(jià)已經(jīng)非常全面。尤其是隨著他的去世,人們更感到了他的價(jià)值。現(xiàn)在,他的所有著作都有了中譯本。阿吉里斯則是組織學(xué)習(xí)理論的奠基人,對組織與人性的沖突有著異于常人的見解;明茨伯格則是經(jīng)典管理理論的批判者,是一只管理學(xué)界的“牛虻”。他們的著作不斷被譯介到國內(nèi),而且本人也頻繁到中國亮相,近年中國的各種管理論壇,往往能夠看到他們的身影。這在一定程度上,說明中國管理學(xué)正在逐漸走向成熟。這幾位有一個(gè)共同特征,就是其理論都富有批判性。不過,在學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界略有不同。學(xué)術(shù)界對他們的理論開始刨根問底,而實(shí)業(yè)界和媒體更多地把追隨他們看作一種時(shí)尚。

漢迪在中國的走紅,是這一兩年內(nèi)的事。這位先生被號(hào)稱作“新秩序的預(yù)言家”。他所稱道的四種文化,組織與人的關(guān)系以及對未來管理的推論,吸引了不少中國的管理學(xué)者。嚴(yán)格來說,漢迪的思想地位尚未形成學(xué)界公論。中國對漢迪的熱情,來自于管理文化熱的熏蒸和對管理未來的窺測。如果這一思潮能夠持續(xù)下去,或許能夠使國內(nèi)管理學(xué)界的眼界更為開闊。

另一方面,從90年代到世紀(jì)之交,實(shí)用性的管理時(shí)尚一波接一波,包括哈默和錢皮倡導(dǎo)的流程再造,圣吉號(hào)召修煉的組織學(xué)習(xí),還有現(xiàn)在尚未完全冷卻的“基業(yè)常青”,依然風(fēng)頭正健的“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“長尾理論”,等等。這些時(shí)尚引領(lǐng)著管理實(shí)踐界,定力稍差,就會(huì)迷失其中。在“流行”面前,機(jī)遇和挫折并存,浮躁和反思共在。也許,中國管理學(xué)的發(fā)展和不足都在這里有所表現(xiàn)。

浪潮沖擊下的思考

在西方思潮的沖擊下,中國管理學(xué)的發(fā)展是快速的,進(jìn)步是明顯的。國外的百年磨煉,我們要在十幾年內(nèi)趕上來。引進(jìn)的理論,不過是沖刺途中的領(lǐng)跑者。正因?yàn)槠淇焖?,所以,有些步伐不夠穩(wěn)當(dāng),有時(shí)還會(huì)趔趄踉蹌,更重要的是,繞過甚至跳過了一些必經(jīng)階段,致使中國的管理學(xué)在跳躍奔跑中又要不斷補(bǔ)課。筆者認(rèn)為,要使中國的管理學(xué)具有發(fā)展后勁,就必須正視前期引進(jìn)和追趕過程中已經(jīng)顯露出來的某些問題。一旦這些問題能夠解決,那么,挑戰(zhàn)就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇。

一是管理思潮中的中西關(guān)系問題。從近代以來,對于西學(xué)的沖擊,一直沒能找到協(xié)調(diào)中西關(guān)系、融合中西思想的有效途徑,從晚清的“中體西用”,到今天的“學(xué)習(xí)西方先進(jìn)技術(shù)為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)”,一直隱含著對立思維。用生物學(xué)的名詞比喻,堅(jiān)持“中體”或“中國特色”,類似于強(qiáng)調(diào)基因遺傳;而堅(jiān)持“西化”或“現(xiàn)代化”,類似于強(qiáng)調(diào)物種變異。如何使二者走出對立,是中國管理學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵。

二是管理理論中的學(xué)科關(guān)系問題。管理學(xué)不是封閉的,即使在西方,其他學(xué)科的滲透和影響,往往是管理學(xué)范式變化的契機(jī)。沒有社會(huì)學(xué)的誕生,就沒有古典管理學(xué);沒有心理學(xué)的滲透,就沒有行為科學(xué);沒有多學(xué)科的綜合,就沒有當(dāng)代管理學(xué)。經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、政治學(xué)、數(shù)學(xué)和工程學(xué)的協(xié)同作戰(zhàn),對于管理學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。

三是管理活動(dòng)中的知行關(guān)系問題。管理學(xué)不僅在于“知”,而且在于“行”,學(xué)理探討和實(shí)踐操作相輔相成。管理學(xué)的發(fā)展,既要避免變成不切實(shí)際的“屠龍術(shù)”,又要避免變成缺乏理論的“投機(jī)術(shù)”。知行關(guān)系,就其本質(zhì)來講,是管理思想和管理技術(shù)的關(guān)系。

四是管理學(xué)說中的學(xué)派體系問題。由于中國的文化背景影響,我們往往會(huì)追求理論體系的“惟一正確”,形成思想上的一元傾向,而忽視甚至排斥學(xué)派的多樣性,不能容忍思想上的沖突和交鋒。這種傾向?qū)芾韺W(xué)的發(fā)展危害最大。中國的管理學(xué)能否走出快速發(fā)展的瓶頸,突破“大一統(tǒng)”的“卡夫卡峽谷”,決定著未來管理學(xué)的走向。

作者:劉文瑞,男,1956年生,陜西子洲人,西北大學(xué)公共管理學(xué)院教授,主要從事管理學(xué)原理、制度變遷、思想文化史等領(lǐng)域的教學(xué)和研究工作。

4.書簽

不夠顛覆 何能經(jīng)典?

逛逛大型書店的管理類專柜,德魯克文集總是頗為晃眼的擺滿一片。筆者從事企業(yè)人力資源管理,出于工作需要也選購過德魯克經(jīng)典著述多冊。除了《卓有成效的管理者》和《管理的實(shí)踐》,大師留下的東西越讀越讓人聯(lián)想到社會(huì)學(xué)研究。我輩在人文學(xué)養(yǎng)方面的功底不足,管理實(shí)戰(zhàn)積累亦有限,通讀之余只好抱怨如今茶葉與咖啡的品質(zhì)。

不過,閱讀經(jīng)典的真正回報(bào)往往來自于堅(jiān)持——德魯克等前輩大師論及管理基本議題時(shí)所帶來的震撼心靈的東西,讓人在獲得思考的快樂時(shí)亦頓生感慨:不夠顛覆,何能經(jīng)典?

詩歌與小說

德魯克曾說,“當(dāng)今大學(xué)所開的一般課程,最接近職場培養(yǎng)管理者需求的是詩和短篇小說的寫作課程”。剛開始讀到上述段落的時(shí)候,相信大多數(shù)讀者和我一樣,第一反應(yīng)就是抱之一笑,總覺得像是老人家?guī)c(diǎn)幽默的話。但是大師的驚人之語,往往有不動(dòng)聲色的佐證。近年Elizabeth Haas Edersheim為麥肯錫的大祭司馬文•鮑爾所寫的傳記里面提到了他早年的家庭教育“必讀書目包括小說與詩歌……”大西洋彼岸的管理大師查爾斯•漢迪也直言不諱地指出工作激情與關(guān)注其他事務(wù)之間的關(guān)系:“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)抽時(shí)間閱讀,會(huì)與自己圈子外的人交往,會(huì)去看話劇、電影或涉及其他領(lǐng)域。”

通過文字方面自我表達(dá)的琢磨,詩歌寫作鍛煉一個(gè)人如何激發(fā)別人的情感和動(dòng)力;短篇小說則是訓(xùn)練出簡明扼要地把事物的各個(gè)方面都表述清楚的能力。組織管理中的激勵(lì),組織身份所對應(yīng)的思維與表達(dá)訓(xùn)練,一直是管理者選拔與管理者開發(fā)的關(guān)鍵性內(nèi)容。HR同行們操作過許多測試,也接觸過各種各樣的激勵(lì)和講演課程,可是私下里面多半相信這些能力都是天生的。詩歌、小說的寫作和賞析能否作為培養(yǎng)未來管理者的手段,想來對這種流行的判斷是一個(gè)有力的挑戰(zhàn)。

回溯中國古代,沒有組織、經(jīng)濟(jì)、績效、心理學(xué)之類的課程一樣可以培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的公共管理人才。詩歌、文學(xué)的研習(xí)熏陶,既是修養(yǎng),也是訓(xùn)練。特別是對有志成為棟梁之材的學(xué)子來說,絕不是文娛消遣,而是借此思考人的特性和追求,探索歷史與社會(huì)議題乃至群體價(jià)值觀的過程。科舉閱卷的理想目標(biāo)不僅是審閱考生的書寫能力和文采,而且通過行文來觀察他有著怎樣的體歷和見解,何種的思想與抱負(fù),并據(jù)此判斷其在文官體制的架構(gòu)中發(fā)揮個(gè)人才干的可能性。現(xiàn)代教育訓(xùn)練延伸發(fā)展出來的人才選拔與測評,雖然更加的專門化和多樣化了,可這些設(shè)置是不是缺少猶如德魯克看大學(xué)管理課程的那種化繁為簡的洞見?是不是如今指導(dǎo)各種考試的甑選思想,有時(shí)反而不如科舉閱卷更直指目標(biāo)?

雖然大家都知道Iliad and the Odyssey、《詩經(jīng)》、唐詩宋詞對于文明的傳承,社會(huì)的進(jìn)步意味著什么,詩歌、小說作為一種綜合素質(zhì)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練顯然更適合面向社區(qū),組織戰(zhàn)略和知識(shí)工作者管理的發(fā)散性思維。如果說詩歌的創(chuàng)意和激情導(dǎo)向是對僵硬狹隘的“科學(xué)管理”庸俗化傾向的顛覆,那么還有一個(gè)論點(diǎn)顛覆了人們對于引導(dǎo)和激勵(lì)的通行見解。它不僅宣稱組織里每一個(gè)成員都是不可能被真正控制的,而且要真的使他們作為組織的一份子行動(dòng)起來,管理者自己也必須接受互動(dòng)——能否成功的喚起這種互動(dòng),大師們稱之為“愛的能力”。

愛的能力

不論企業(yè)界和管理學(xué)界熱衷的有關(guān)現(xiàn)代管理的討論如何,架設(shè)和運(yùn)作任何組織都是個(gè)解決一大堆問題的過程。在紛繁變化的經(jīng)濟(jì)世界里想要在逐漸培養(yǎng)權(quán)力和威信的過程之中管理組織,對于這種艱巨任務(wù)所要求的勝任素質(zhì),或者說未來領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì),查爾斯·漢迪告訴我們的是:自信(belief in oneself);工作激情(passion for the job);愛的能力(love of people)。“領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有愛的能力。因?yàn)樵谟扇私M成的組織里,缺乏愛的能力的領(lǐng)導(dǎo)者也許會(huì)受到尊重和敬畏,但員工們并不會(huì)心甘情愿地聽他的指揮。”

漢迪搖身一變,當(dāng)上《皇帝的新衣》里面那個(gè)說出真話的小孩兒。拿到第一手的資源、最佳的管理咨詢建議,不等于組織管理行為業(yè)已完善;給予員工好的工作環(huán)境、充分的培訓(xùn)、優(yōu)厚的薪酬福利,同樣不等于建成了和諧有吸引力的員工關(guān)系。無論采取的措施有多少成功的先例,那并非只靠模仿就可以屬于眼前的這個(gè)組織。成功領(lǐng)導(dǎo)角色的關(guān)鍵是如何成為有效管理行為的中心。

對于管理,德魯克的真知灼見和諄諄教誨綿延不絕,向最多的人同時(shí)提供管理學(xué)習(xí)與思考的資源。那么,大師自己是如何學(xué)到真正的管理?他的創(chuàng)見和學(xué)養(yǎng)從何而來?切如磋近20載,德魯克一氣呵成了自己的回憶錄,也就是他最喜愛的《旁觀者》(Adventures of a Bystander)一書。德魯克本人在回憶錄里提到了形形色色的有趣人物,可以說這些帶有鮮明個(gè)性和時(shí)代色彩的人,一群正直、勤懇,甘于為追求理想忍受“眾叛親離”的人,都曾經(jīng)或多或少教會(huì)他許多重要的東西。在記述青少年時(shí)光的“懷恩師”這篇里,他更是為給過他巨大幫助的有名無名的導(dǎo)師們寫下了一段話:

“天生的老師一開始便滿懷熱情;而善于利用教學(xué)法的老師在學(xué)生有所領(lǐng)悟時(shí),而獲致熱情。學(xué)生臉上那心領(lǐng)神會(huì)的微笑比起任何藥物或麻醉品更令人上癮……教與學(xué)好比是柏拉圖式的愛,也就是《柏拉圖》在會(huì)飲篇中談到的愛。每個(gè)人心中都有一匹尊貴的柏拉圖飛馬,從教或?qū)W中,才能找到伴侶。”

組織的運(yùn)作本身,也是其成員互幫互學(xué)的過程。無論管理提升的外部資源拿來多少,內(nèi)部交互在一切貢獻(xiàn)于績效成長的行動(dòng)中始終占據(jù)著重要的位置。愿景的引導(dǎo)、價(jià)值觀的碰撞之下,在這種求教、釋疑、引導(dǎo)的過程中,同仁眼中那心領(lǐng)神會(huì)的微笑,比績效高分和任何獎(jiǎng)項(xiàng)來得更有吸引力,令人擁有工作使命至高的滿足感。不需明言,學(xué)東西也是向自己所喜歡、愛戴的人學(xué),獲知才會(huì)流暢而深入。當(dāng)組織內(nèi)部的溝通交流達(dá)到這樣的和諧時(shí),執(zhí)行力、創(chuàng)造力疲軟對業(yè)績的掣肘還會(huì)成為組織的心病嗎?

經(jīng)理人帶領(lǐng)著趁手的團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)找到了合乎時(shí)宜與任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者,每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能從其它組織成員的進(jìn)步中受益——組織追求的凝聚、和諧與活力才能真正實(shí)現(xiàn)。而有助于廣泛實(shí)現(xiàn)信任、理解和愛一般契合的氛圍,才是真正的組織文化。

我想,閱讀大師經(jīng)典的這篇手記可以就此打住了。大師雋語有如一兩個(gè)天際飄來的音樂主題,它們掀起心靈的激蕩,打開暢想的靈感,讀者一定能夠有所體會(huì)。

作為肩負(fù)組織管理責(zé)任和使命的人,我們不應(yīng)僅僅把這些話當(dāng)作管理知識(shí)的一種補(bǔ)充,只有將這些從真實(shí)管理世界的成功經(jīng)驗(yàn)中提煉出來的遠(yuǎn)見轉(zhuǎn)化為我們自己的財(cái)富,大師們的主題才能演繹發(fā)展為人間的天籟之音。如同“管理以人為本”的提法對于普羅大眾曾是一個(gè)顛覆性的觀點(diǎn),相信詩和小說的張力,還有愛的能力終將越來越多地融入管理實(shí)踐,進(jìn)而悄無聲息地成為我們?nèi)粘9ぷ鹘涣鞯囊徊糠帧?

管理五父

科學(xué)管理之父——弗雷德里克·泰勒(1856~1915)
科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人,被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。
經(jīng)典著作:1911年《科學(xué)管理原理》。

思想精華:泰勒的科學(xué)管理思想深深地扎根在一系列科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,使之成為一門真正的科學(xué)。20世紀(jì),以泰勒研究工人的勞動(dòng)過程為起點(diǎn),工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50倍。泰勒的方法,被稱為“工作分析”或“科學(xué)管理”,其核心思想是分析工人的工作流程和活動(dòng),不斷進(jìn)行優(yōu)化。

泰勒的科學(xué)管理的基本原則為以下5個(gè)方面:(1)用科學(xué)代替經(jīng)驗(yàn);(2)在集體活動(dòng)中取得協(xié)調(diào)一致;(3)實(shí)現(xiàn)人們的彼此合作以代替混亂的個(gè)人主義;(4)為最大的產(chǎn)出量而勞動(dòng),而不是限制產(chǎn)出量;(5)盡最大的可能培養(yǎng)工人,從而使他們自己和公司都能獲得最大的成就。

泰勒的科學(xué)管理,根本目的是謀求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共贏的基礎(chǔ),使較高工資和較低的勞動(dòng)成本統(tǒng)一起來。為此,泰勒提出了一些基本的管理制度,如制定科學(xué)的操作規(guī)程;對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升;實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度;管理和勞動(dòng)分離等等。這些措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識(shí),但在當(dāng)時(shí)卻是重大的變革,受到了美國和歐洲的極大歡迎。

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”——彼得·德魯克(1909~2005)
德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作,奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位,被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
經(jīng)典著作:1954年《管理實(shí)踐》。

思想精華:《管理實(shí)踐》的問世,標(biāo)志著管理學(xué)成為了一個(gè)獨(dú)立的學(xué)科,德魯克在創(chuàng)建這門學(xué)科的同時(shí)也精辟地闡述了管理學(xué)的實(shí)質(zhì):管理是一種實(shí)踐,其本質(zhì)不在于”知“而在于”行“;其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于成果;其惟一的權(quán)威就是成就。在書中,德魯克強(qiáng)調(diào)以人為本,肯定人的前瞻力、價(jià)值觀和判斷力是組織績效的關(guān)鍵資源。同時(shí),德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(簡稱為MBO),并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。德魯克認(rèn)為,企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向,尤其是每個(gè)管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整體的成果,他的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻(xiàn)來衡量的。

1966年出版的《卓有成效的管理者》已經(jīng)成為全球管理者的必讀經(jīng)典,這本凝聚了作者大量心血的著作告訴我們,進(jìn)行卓有成效的管理雖非易事,但并非遙不可及,作者以務(wù)實(shí)的態(tài)度為管理者列出了指標(biāo)。

1973年,德魯克的又一扛鼎之作誕生,它就是集作者數(shù)十年管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與思考的巨著《管理:任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》。我們可以將德魯克眼中的管理學(xué)詮釋為:執(zhí)行任務(wù)、履行責(zé)任和參與實(shí)踐。這部著作既可作為企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊,也可作為管理學(xué)學(xué)生的系統(tǒng)化教科書,可謂管理學(xué)的《圣經(jīng)》。

在過去的半個(gè)多世紀(jì)里,德魯克的管理思想對西方的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到過積極的推動(dòng)作用,他的理念影響了一代又一代的企業(yè)管理者。事實(shí)上,德魯克的很多管理見解有待于重新發(fā)現(xiàn),德魯克過去是,將來還是管理學(xué)上的指路人。

經(jīng)理角色理論巨匠——亨利·明茨伯格 (1939~)
管理戰(zhàn)略家,管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者。
經(jīng)典著作:1973年《管理工作的本質(zhì)》。

思想精華:明茨伯格是管理者角色學(xué)派的代表人物,他在組織管理學(xué)方面的主要貢獻(xiàn)在于對管理者工作的分析?!豆芾砉ぷ鞯膶?shí)質(zhì)》揭示了管理者的三大類角色:人際角色、信息角色、決策角色,仔細(xì)考察了管理者的工作及其對組織的巨大作用,并就如何提高管理效率為管理者提供了建議。明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析,非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。

在《五重組織》中明茨伯格寫道,企業(yè)應(yīng)該廢除傳統(tǒng)的界線和職能上的分工,等級制度已經(jīng)過時(shí)了,如今最有效的組織形式就是非正規(guī)的、不定型的團(tuán)隊(duì),這些團(tuán)隊(duì)有頻繁的人員更替,而且當(dāng)舊的問題漸漸隱退,新的問題浮出水面時(shí),團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。他把這種形態(tài)模糊的工作環(huán)境命名為“臨時(shí)委員會(huì)組織”以區(qū)別于“官僚組織”。

1988年至1989年間,明茨伯格曾任戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)主席,就在他的領(lǐng)導(dǎo)地位得到肯定之后,他卻宣布了戰(zhàn)略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充滿了悖論,他因此獲得了“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”的頭銜。

此外,明茨伯格對管理學(xué)教育,尤其是MBA教育,也頗有微詞,他廣為流傳的一句名言是:“MBA因?yàn)殄e(cuò)誤的原因用錯(cuò)誤的方式教育錯(cuò)誤的人。”他毫不掩飾自己對MBA這個(gè)頭銜的態(tài)度,他說:“坐在教室里學(xué)不到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的方法。”領(lǐng)導(dǎo)力和管理是密不可分的。

學(xué)習(xí)型組織之父——彼得·圣吉(1947~)
當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。
經(jīng)典著作:1990年《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。

思想精華:圣吉認(rèn)為,未來真正出色的企業(yè)將是能使企業(yè)各階層人員全心投入,并有能力不斷學(xué)習(xí)的企業(yè),未來企業(yè)惟一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好,只有營造學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化,企業(yè)才具有長盛不衰的生命力和競爭力。“學(xué)習(xí)型組織”力求通過一套行之有效的修煉辦法提供給組織,以提高組織的學(xué)習(xí)能力和競爭能力。

學(xué)習(xí)型組織對傳統(tǒng)組織發(fā)起了巨大的挑戰(zhàn)。這是一種理論與實(shí)踐相配套的新型管理技術(shù)方法,被西方企業(yè)界譽(yù)為21世紀(jì)的企業(yè)管理圣經(jīng)。主要內(nèi)容有“自我超越”“改善心智模式”“建立共同愿景”“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”“系統(tǒng)思考”等五項(xiàng)管理技巧,企業(yè)通過這些具體的修煉辦法來提升組織整體運(yùn)作的“群體智力”。

圣吉還發(fā)現(xiàn),要讓組織保持旺盛的學(xué)習(xí)力,領(lǐng)導(dǎo)者需要有三種素質(zhì):激情、逆向思維和系統(tǒng)思考。他還通過這個(gè)案例推出了他的核心理論,即“支撐組織的學(xué)習(xí)能力有三個(gè)要素,分別是共同愿景、心智模式和系統(tǒng)思考”。

“競爭戰(zhàn)略之父”——邁克爾·波特(1947~)
全球第一戰(zhàn)略權(quán)威,是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競爭戰(zhàn)略之父”。
經(jīng)典著作:1980年《競爭戰(zhàn)略》。

思想精華:波特在書中總結(jié)出了五種競爭力:它們是1、行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭;2、來自市場中新生力量的威脅;3、替代的商品或服務(wù);4、供應(yīng)商的還價(jià)能力;5、消費(fèi)者的還價(jià)能力。這就是著名的“五力模型”。

在激烈的競爭中,只有靈活運(yùn)用戰(zhàn)略才能勝出,因此,波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略,它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為,這三種戰(zhàn)略必須明確,徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。全產(chǎn)業(yè)范圍的差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略,在更加有限的范圍內(nèi)建立起差異化或低成本優(yōu)勢,更會(huì)有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的,所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策,向三種通用戰(zhàn)略靠攏。

波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域,對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步,都做出了重要的貢獻(xiàn)。
 照耀 現(xiàn)實(shí) 經(jīng)典

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