領(lǐng)導(dǎo)者的古老角色開始發(fā)生變化。

一方面，神光正在從大眾的視野里消失，人們?cè)絹碓角宄?，典范的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎存在于每個(gè)人的自我之中。所有優(yōu)秀者的素質(zhì)可以被描述為一種人格構(gòu)架：正直、誠(chéng)實(shí)、公平、自信、勇敢、目標(biāo)明確。每個(gè)人都可以追尋這些能力，它成為人們可以向內(nèi)追尋的目標(biāo)。

另一方面，現(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都有自己的成功和犯錯(cuò)誤的方式，總是千差萬(wàn)別，這一實(shí)際使人們對(duì)成功領(lǐng)導(dǎo)者的研究失去了線索。為什么上述因素沒能使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫風(fēng)險(xiǎn)，仍處于各種混亂之中？不斷發(fā)生的事實(shí)表明，日常事務(wù)更多地反映著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的真實(shí)狀況，也就是說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何處理日常由數(shù)百個(gè)判斷組成的事務(wù)，決定了他對(duì)組織的影響。這種日常行為是自己習(xí)性的體現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)中，人們的個(gè)性始終在起到根深蒂固的作用。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有鮮明的個(gè)性，失敗的其實(shí)亦然，在領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)踐中，個(gè)性是如此不可靠，它既能成為力量的發(fā)動(dòng)機(jī)，也能產(chǎn)生巨大的破壞作用。領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻小心腳下這條充滿陷阱的個(gè)性旅程。

領(lǐng)導(dǎo)者最重大的挑戰(zhàn)在于，自己和自己進(jìn)行談判，贏得個(gè)性這筆矛盾的財(cái)富，一個(gè)具有強(qiáng)烈個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)者，能體現(xiàn)出極大的干勁、精力、決心、自律、毅力以及膽量。由于他知道想要的東西，并堅(jiān)持追求，他會(huì)吸引眾多的追隨者；另一方面，如果一個(gè)人缺乏個(gè)性，猶豫不定，并且處于矛盾之中，這樣便不會(huì)有什么追隨者。

領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，那是一場(chǎng)個(gè)性和個(gè)性控制的角斗，成功者將要在自我世界里發(fā)現(xiàn)一條越過迷霧的路。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，事實(shí)上選擇了一種存在方式：自覺地進(jìn)行超越自我的生命實(shí)踐。這意味著公開承諾小我的消失、大我的誕生。領(lǐng)導(dǎo)者將以組織角度思考和行動(dòng)，他得到的最大激勵(lì)來自業(yè)績(jī)、組織的認(rèn)同、信任和感激，他的名字與組織連在了一起，他把自己融化給組織的同時(shí)，成為了組織真正的主人。

領(lǐng)導(dǎo)就其本身的精神而言已經(jīng)超越了一份職業(yè)的含義。

閆培金 挫折中的躍變

在閆培金的整個(gè)人生征途中，2006年3月15日是一個(gè)分水嶺。

3·15之前，他指點(diǎn)江山，目無余子，雖然在業(yè)內(nèi)大名鼎鼎，但在整個(gè)社會(huì)上寂寂無名；3·15之后，他墜入谷底，雖舉國(guó)知名，但遍嘗人情冷暖，心情萬(wàn)分悲涼；2007年此刻，他已經(jīng)“看山還是山，看水還是水”了。他說，我正在謀一個(gè)大的“局”。這個(gè)“局”有多大，他私下里告訴了記者，但請(qǐng)記者千萬(wàn)為他保密，鑒于職業(yè)道德，記者答應(yīng)了他的請(qǐng)求。但可以透露的是，這個(gè)“局”比很多人想象的要大得多。

“3·15對(duì)你意味著什么？”記者問。

“它對(duì)我就是個(gè)淬火池。”閆培金答。

在天堂：“我確實(shí)有點(diǎn)狂了”

閆培金出身河北農(nóng)村，母親是地道的農(nóng)民，性格“剛強(qiáng)不倒”，“不求人，不惹事，也不怕事”，70多歲了還在種莊稼，而且下決心“要比年輕人種得好”。與母親的性格相反，閆父膽小怕事，但理性，看問題很準(zhǔn)，這與他在縣政府工作過，又當(dāng)過鄉(xiāng)長(zhǎng)有關(guān)。事實(shí)上，父母的性格對(duì)閆培金的影響都很深，在不同的處境下，他有時(shí)展現(xiàn)出母親的性格，有些又展現(xiàn)出父親的性格。

閆培金小時(shí)候家里窮。他怕天下雨，因?yàn)橐坏接晏欤?ldquo;天上下大雨，屋里下小雨”，這使閆培金從小就養(yǎng)成了與環(huán)境抗?fàn)幍男愿瘢?ldquo;我就想長(zhǎng)大了要讓一家過上好日子”。

后來，在部隊(duì)上，他主要做電子產(chǎn)品進(jìn)出口業(yè)務(wù)。在進(jìn)口業(yè)務(wù)中，外方是不會(huì)轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)和配件給中國(guó)的，對(duì)方的傲慢讓閆培金深受刺激。

在他看來，國(guó)與國(guó)之前的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，有本事的人一定要直接參與經(jīng)濟(jì)建設(shè)，而企業(yè)是一國(guó)經(jīng)濟(jì)的支撐，品牌又是企業(yè)是否能決勝市場(chǎng)的利器。因此，他要做企業(yè)，要做有品牌的企業(yè)。在參加了一次歐洲的博覽會(huì)之后，閆培金決定做地板。怎么做？在研究了可口可樂和耐克的成功模式后，他為自己的企業(yè)確定了品牌發(fā)展戰(zhàn)略：整合世界資源打造中國(guó)品牌；讓中國(guó)品牌走向世界。

謀定而后動(dòng)，閆培金決不是粗豪之人。于是，1999年，他創(chuàng)立了自己的企業(yè)，并取名“歐典”。不久，閆培金就在全球一些主要國(guó)家注冊(cè)了“order”商標(biāo)。“order”是“命令、秩序”的意思，取這個(gè)名字顯然體現(xiàn)了閆培金霸氣十足的脾氣。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的地板生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模都不大，分散無序，閆培金就想要建立行業(yè)新秩序！

面對(duì)人們的質(zhì)疑，閆培金對(duì)歐典的運(yùn)作模式還是津津樂道。為了體現(xiàn)他的品牌戰(zhàn)略，在具體的操作上，歐典堅(jiān)持：只做研發(fā)和品牌，沒有生產(chǎn)工廠，產(chǎn)品委托其他工廠OEM生產(chǎn)。由于世界上最好的地板都是歐洲生產(chǎn)的，閆培金本人也有國(guó)際貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)，所以，他把委托工廠選在了歐洲。2003年之前，歐典的全部產(chǎn)品都來自歐洲的加工廠：德國(guó)汗貝格、德國(guó)考斯菲爾得、德國(guó)愛格、比利時(shí)優(yōu)琳。

好東西當(dāng)然要賣個(gè)好價(jià)，于是，閆培金把歐典定位為高端品牌，隨著“歐典地板，健康的船甲板”這句廣告詞傳遍大江南北的時(shí)候，閆培金的買賣越做越大。在創(chuàng)業(yè)后的6年時(shí)間里，歐典的年銷售額以30%～40%的速度遞增。2005年，歐典創(chuàng)造了1.2億元的銷售收入。而歐典2008系列地板更是創(chuàng)造了地板銷售中的神話，這款地板的零售價(jià)定在了2008元/平方米的高位上。不可思議的是，2008系列居然賣得特別火！

在總結(jié)自己的性格競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，閆培金說了三個(gè)方面：一是戰(zhàn)略前瞻；二是對(duì)市場(chǎng)敏銳；三是堅(jiān)韌不拔。這都說得很客觀。

但隨著自己越來越成功，他也越來越強(qiáng)勢(shì)，越來越瞧不起別人。對(duì)外，他很少參加行業(yè)會(huì)議，他覺得那些作坊式生產(chǎn)的企業(yè)和歐典根本不在一個(gè)檔次上。“他們是賣地板的，我是做品牌的”。對(duì)內(nèi)，他越來越聽不進(jìn)去別人的意見。所謂過猶不及，過分的自信最終走向了自負(fù)。他的下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)是剛愎自用，“他是一個(gè)智商一流，情商欠缺的老板”。到后來，他總覺得下屬跟不上他的思路，于是他越來越親力親為，公司的經(jīng)營(yíng)也就越來越不透明。對(duì)經(jīng)銷商（合作伙伴），他完全是單邊主義，“我的東西好你就得賣我的”。

“我確實(shí)有點(diǎn)狂了”，閆培金承認(rèn)。但是，悔之已晚，在天堂的日子已經(jīng)一去不返。

在地獄：“錯(cuò)了，就應(yīng)該承擔(dān)代價(jià)”

2006年的3·15對(duì)閆培金和歐典是一場(chǎng)噩夢(mèng)，按他的說法，一提起那件事他就會(huì)感到揪心似的疼。

到底出了什么事，一句話概括是：歐典在宣傳手冊(cè)上宣稱自己的總部在德國(guó)，其實(shí)，所謂德國(guó)總部，不過是它的委托加工廠而已，與歐典沒有任何產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系。也就是說，閆培金想“拿德國(guó)的雞孵中國(guó)的蛋”并沒有錯(cuò)，但你不能就說這只“德國(guó)的雞”就是自己的了。

在3·15晚會(huì)上，當(dāng)主持人將歐典夸大宣傳的違法事件向億萬(wàn)觀眾宣讀時(shí)，他感覺自己周身失去了知覺。

一時(shí)間，社會(huì)各界對(duì)歐典的指責(zé)和對(duì)地板行業(yè)的聲討甚囂塵上。被曝光的第二天，各地建材市場(chǎng)受當(dāng)?shù)毓ど叹值膲毫﹂_始將歐典地板全面撤柜，歐典原來在全國(guó)200多個(gè)城市擁有的1000多家門店頃刻之間銳減到200來家，分銷商損失慘重。同日，各地分銷商就陸續(xù)趕到了北京。據(jù)閆培金講，最多的時(shí)候有一百多人。

3月18日，工商局成立8人專案組介入調(diào)查。4月13日，歐典得到了一張747萬(wàn)元的罰單。此后，歐典陸陸續(xù)續(xù)又以貨物的形式向各地分銷商支付了600多萬(wàn)賠款?？傆?jì)歐典共付出將近1400萬(wàn)元，這1400萬(wàn)都是從歐典這幾年累計(jì)的利潤(rùn)中拿出來的。

與此同時(shí)，歐典內(nèi)部的人員流失相當(dāng)嚴(yán)重。出事之前，歐典共有員工80余名，到現(xiàn)在，只剩下20多名“留守的鐵桿”了。可以提及的是，事發(fā)之后，歐典原來惟一的一名副總也“暫時(shí)離開”了。

現(xiàn)在有很多人猜測(cè)“歐典門”事件是被歐典的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捅給媒體的，但在記者深入調(diào)查中，某歐典離職員工十分肯定地對(duì)記者說：“堡壘其實(shí)是從內(nèi)部攻破的。閆老板總說自己沒錢，其實(shí)是錢都讓他自己賺了，沒錢能在總部基地買辦公樓嗎？”

曝光事件的導(dǎo)火索可能是由經(jīng)銷商點(diǎn)燃的。2006年歐典要向各省經(jīng)銷商收代理權(quán)買斷金，但在各省的收取標(biāo)準(zhǔn)又不一致，有的省收50萬(wàn)，有的收30萬(wàn)，有的收20萬(wàn)。本來經(jīng)銷商就對(duì)買斷金不滿，收取標(biāo)準(zhǔn)還不統(tǒng)一，經(jīng)銷商就“炸了鍋”，不滿情緒日甚一日。對(duì)此，歐典并未引起足夠的重視。

即便歐典地板是“船甲板”，當(dāng)3·15這顆釘子扎來的時(shí)候，歐典這艘輪船眼見著就往下沉了。

一切來得迅雷不及掩耳，簡(jiǎn)直像做夢(mèng)一般。只是，“當(dāng)夢(mèng)醒了的時(shí)候，一切已經(jīng)塵埃落定。”閆培金說。

閆培金的老母親給他打來電話，告訴他做錯(cuò)了事就要敢于承認(rèn)，要配合人家調(diào)查，“實(shí)在不行了就回來種地”。剛強(qiáng)的母親讓閆培金淚如雨下。

閆培金不想讓“歐典”品牌就此倒下。“我們確實(shí)犯了錯(cuò)，錯(cuò)了就應(yīng)該承擔(dān)代價(jià)，但不能因?yàn)榇髽渲杏幸恢幌x子，就把大樹砍死了。”

閆培金想翻身。但問題是，在品牌幾遭滅頂之災(zāi)的打擊后，如何才能重塑市場(chǎng)信心？閆培金選擇了向社會(huì)各界和消費(fèi)者道歉。

3月20日，閆培金第一次在央視《經(jīng)濟(jì)信息聯(lián)播》節(jié)目中道歉。到2006年9月份，也就是在“歐典門”事件發(fā)生半年后，調(diào)查與安撫工作基本上告一段落，閆培金開始通過博客發(fā)表了多篇文章表示對(duì)曝光事件的反思。在這一系列的舉動(dòng)中，閆培金表達(dá)了三層意思：對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)并保證改正；對(duì)消費(fèi)者的支持表示感謝；歐典地板質(zhì)量沒問題，歐典還會(huì)做下去，希望得到消費(fèi)者繼續(xù)支持。為了取得消費(fèi)者的信任，他甚至對(duì)媒體公布了自己的手機(jī)號(hào)碼，專門解決歐典地板的售后服務(wù)投訴。

10月30日，歐典“感恩”廣告重登央視……

回首去年經(jīng)歷的煉獄般的日子，閆培金最大感觸是對(duì)人性有了更深刻的認(rèn)識(shí)。在他出事以后，很多以前見了他點(diǎn)頭哈腰的人不見了，很多“好朋友”就是見了面也不跟他打招呼了，更別說求人家辦事。

另一方面，他確實(shí)認(rèn)識(shí)到了自己性格中的不足（正是這些不足導(dǎo)致他的事業(yè)差點(diǎn)走向覆滅），也認(rèn)識(shí)到了別人的長(zhǎng)處，“停擺的鐘表每天也至少有兩次時(shí)間是準(zhǔn)確的”。反正現(xiàn)在他不算特別忙，一般來說，只要有時(shí)間，他都會(huì)主動(dòng)約不同行當(dāng)?shù)呐笥蚜奶?。也沒什么太特別的事情，就是想與別人交流交流想法。

在人間：“我正在東山再起”

閆培金認(rèn)為3·15給自己淬了回火，那么，淬火后的他保留了些什么，超越了些什么？繼承了父親的理性性格的閆培金顯然想過這個(gè)問題。“我以前不研究對(duì)手，只研究消費(fèi)者，現(xiàn)在我主要研究自己。研究的結(jié)果是，我發(fā)現(xiàn)3·15打掉了我的傲氣，樹起了我的傲骨。”閆培金說，“我這幾天看《中庸》，對(duì)我啟發(fā)很大，我發(fā)覺很多人對(duì)中庸的誤解太多，中庸也不是教你庸庸碌碌。”

具體來講，閆培金認(rèn)為自己以前堅(jiān)持的歐典模式和品牌發(fā)展理念并沒有錯(cuò)，這些他還將繼續(xù)堅(jiān)持。

另外，在企業(yè)管理上他越來越崇尚無為而治，這套理論他在出事前也在北大講過。“奧運(yùn)會(huì)為什么越辦越火，因?yàn)樗峁┙o了所有參賽選手公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，讓運(yùn)動(dòng)員去實(shí)現(xiàn)自我。我感覺，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)該多一點(diǎn)信任，多一點(diǎn)激勵(lì)，少一點(diǎn)管理，最好的管理就是信任。過于強(qiáng)調(diào)管理實(shí)際上體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己和員工的不自信。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是搭建平臺(tái)、建立標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)流程。”

在閆培金的設(shè)想中，歐典不僅和上游制造商、下游經(jīng)銷商是合作關(guān)系，跟員工之間也是合作關(guān)系。因此，他希望公司的員工越來越少，公司的品牌和事業(yè)越來越大。“我想做員工創(chuàng)業(yè)的孵化器，而不是管理他們。”閆培金自信已經(jīng)看透了21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，他告訴記者，歐典現(xiàn)在的財(cái)務(wù)都已經(jīng)外包出去了。

顯然，他這樣做也從客觀上避免了自己的性格上不善于與人相處的短處。

閆培金最近在忙兩件事：一是找戰(zhàn)略合作伙伴；二是高調(diào)推出2.0版2008系列地板。

為什么要找戰(zhàn)略合作伙伴？閆培金也是從兩個(gè)方面考慮的：一方面，歐典出事從本質(zhì)上講是因?yàn)楣揪褪情Z培金自己的，所以他在管理上太集權(quán)；引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴參股可以形成制衡機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，最終使歐典蛻變成一家公眾公司。另一方面，他現(xiàn)在流動(dòng)資金確實(shí)不充裕，致使他的很多想法沒辦法盡快實(shí)施。

“有錢有有錢的玩法，沒錢也有沒錢的玩法”。但是，閆培金顯然更喜歡“有錢的玩法”。“只要有人愿意合作，我想歐典在一兩年內(nèi)就可以起來。”閆培金說。

2007年6月9日，閆培金剛在合肥高調(diào)推出2.0版2008系列地板。2.0版2008系列屬于藝術(shù)地板，由埃及的工廠生產(chǎn)。歐典這個(gè)系列產(chǎn)品統(tǒng)一售價(jià)2009元/平方米，這顯然是針對(duì)此前飽受爭(zhēng)議的2008系列推出的，目的不在短期的銷量，而在于給市場(chǎng)放出一個(gè)明確的信號(hào)：歐典并沒有垮掉，歐典是市場(chǎng)的強(qiáng)者，歐典還是要靠產(chǎn)品決勝市場(chǎng)。

“問蒼茫大地，誰(shuí)主沉??？”閆培金很喜歡毛澤東的這兩句詞。毛澤東當(dāng)年吟這首詞的時(shí)候，還一文不名，“他有氣魄，有預(yù)見事物發(fā)展的能力。他要的不是金銀珠寶，不是一城一池，他要的是整個(gè)天下”！

應(yīng)該說，閆培金還是原來那個(gè)閆培金。只不過，經(jīng)此挫敗后的他在為人處世的方法上改變的不是一星半點(diǎn)。

閆培金的兒子現(xiàn)在在英國(guó)讀學(xué)位。他說，他對(duì)兒子的要求不高，他只需要學(xué)好語(yǔ)言，學(xué)會(huì)觀察社會(huì)、分析社會(huì)，最終利用社會(huì)（發(fā)展規(guī)律）就行了，“我以前在觀察社會(huì)、分析社會(huì)上沒問題，但沒有很好地利用社會(huì)（發(fā)展規(guī)律）。”

歐典的重生能否成功，外人自然不好猜測(cè)，但閆培金似乎信心十足。采訪中，不時(shí)有朋友給他來電話問他現(xiàn)在怎么樣，他都會(huì)哈哈一笑，說：“我正在東山再起。”


點(diǎn)評(píng)：做好征服自己的自己

閆培金總裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

閆總裁是具備上腦雙重優(yōu)勢(shì)“權(quán)威型及戰(zhàn)略型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，可以經(jīng)營(yíng)大的格局，同時(shí)又能做多元的生意。

1.閆培金總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)

他具備宏觀視野，能及時(shí)挖掘及掌握商機(jī)，對(duì)外在情勢(shì)的變化敏覺，能憑直覺發(fā)展戰(zhàn)略因應(yīng)挑戰(zhàn)。

2.閆培金總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢(shì)

閆總裁的弱勢(shì)則因過度的自信而容易沖動(dòng)，有時(shí)為掌握眼前商機(jī)而冒險(xiǎn)，因不擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)管理，因此會(huì)有意外的危機(jī)出現(xiàn)。對(duì)人不敏覺及能力的不信任，容易因自大而剛愎自用。欠缺以人為本的認(rèn)知及興趣，企業(yè)發(fā)展容易與經(jīng)營(yíng)規(guī)模脫節(jié)，造成企業(yè)擴(kuò)張的限制。

閆培金總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力

1.領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢(shì)

對(duì)外在形勢(shì)和宏觀趨勢(shì)的把握和敏銳，戰(zhàn)略、共享使命及體系。

2.領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢(shì)

對(duì)于360°利益關(guān)系人需求的了解與掌握；經(jīng)營(yíng)風(fēng)格及企業(yè)文化的建設(shè)。

建議閆培金總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

由于閆培金從過去失敗過程中的學(xué)習(xí)結(jié)果尚待東山再起后才能驗(yàn)證，我們只能由現(xiàn)有的信息加以判斷。他是一位強(qiáng)勢(shì)及有遠(yuǎn)見格局的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠發(fā)展精確的戰(zhàn)略來經(jīng)營(yíng)全球市場(chǎng)。他的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)正是為創(chuàng)業(yè)期前六年連續(xù)帶來30%～40%成長(zhǎng)的關(guān)鍵成功因素之一，但這樣的優(yōu)勢(shì)若運(yùn)用過當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生剛愎自用的危機(jī)。

如果閆培金能在經(jīng)營(yíng)伙伴的組合上找到一位能與其互補(bǔ)長(zhǎng)短且有勇氣提出逆耳建議的伙伴，那么東山再起后的成功幾率可以預(yù)期。否則，閆培金不僅要留意管理自己在人的方面敏覺度不夠的弱勢(shì)外，還要有效管理自己“圖大”的企圖心，最終才不會(huì)將經(jīng)營(yíng)的規(guī)模做到超過自己能承受的風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)的極限，而發(fā)生不可收拾的后果。

洪榕 超越管理的追求

“一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，會(huì)有超越管理的力量，有了這種力量，即便你的團(tuán)隊(duì)在公司里的地位不高，所做的事情也不被管理層看重，但這種力量一定會(huì)帶領(lǐng)你走向成功。”

半年前，洪榕沒損一兵一將，把自己領(lǐng)導(dǎo)了一年多的證券之星，成功整合到納斯達(dá)克上市公司中國(guó)金融在線旗下。

畢業(yè)于環(huán)境工程系的洪榕從小學(xué)習(xí)很好，但老師總在評(píng)語(yǔ)上加一句：惟一的缺點(diǎn)就是發(fā)言不積極。洪榕說，因?yàn)槟懶?，讀大學(xué)之前從來不敢在很多人面前發(fā)言。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己一些新穎的觀點(diǎn)，能通過流暢的語(yǔ)言表達(dá)出來，并產(chǎn)生一種力量時(shí)，他的膽怯就慢慢消失了，這種改變的力量是來自于對(duì)目標(biāo)的一種堅(jiān)持。

“化敵為友”，還是強(qiáng)勢(shì)變革？

看透它，把著眼點(diǎn)放在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上。洪榕說這是自己性格中最大的特點(diǎn)，就跟他到普陀山的求愿語(yǔ)一樣：國(guó)泰民安。“國(guó)泰民安”不能說是一種性格，但卻是洪榕做事情的一個(gè)原則，那就是做任何事情不能以傷害他人利益為前提，凡事求通達(dá)人心。

或許他沒有意識(shí)到，變革者竟是自己職業(yè)中重要的角色。洪榕從第二份證券公司電子商務(wù)部總經(jīng)理的工作開始，到任職證券公司資產(chǎn)管理總部總經(jīng)理，一直到拯救面臨生存危機(jī)的證券之星，都在扮演一個(gè)變革者的角色，而變革鮮有不動(dòng)干戈的，洪榕最擅長(zhǎng)的是化干戈為玉帛。

在幾年前，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的主要形式是傳統(tǒng)交易，即客戶在券商的營(yíng)業(yè)部進(jìn)行柜臺(tái)交易。2001年洪榕空降到一家證券公司，職責(zé)是建立電子商務(wù)部，推廣網(wǎng)上交易。那個(gè)時(shí)候全國(guó)證券網(wǎng)上交易的比例只有百分之幾。

當(dāng)時(shí)洪榕服務(wù)的券商有20多家營(yíng)業(yè)部，但營(yíng)業(yè)部經(jīng)理站在洪榕的對(duì)立面，按照他們的理解，網(wǎng)上交易等于侵占了他們的地盤。他們認(rèn)為，客戶應(yīng)該到營(yíng)業(yè)部來交易，這樣他們的業(yè)績(jī)才會(huì)有所保障，“否則，豈不是不需要我這個(gè)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理了？原先兩千平米排場(chǎng)的營(yíng)業(yè)部，是不是要縮減到五百平米？”營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的心結(jié)一直解不開。

可想而知溝通會(huì)多么艱難，洪榕要做的事情表面是改變交易方式，改變管理模式。而這場(chǎng)變革的核心是利益沖突，“你似乎動(dòng)了他的奶酪”。

對(duì)于空降兵洪榕來說，事實(shí)上，只要有老板的信任和支持就能把網(wǎng)上交易強(qiáng)制推行下去。但洪榕感覺這顯然有違做事情的初衷，“從源頭上解決問題，把事情真正做成功才是我的目標(biāo)。”

“你要讓他感覺你不是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是他的合作伙伴，要化敵為友。”洪榕主動(dòng)聯(lián)絡(luò)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理來進(jìn)行溝通。為了打消營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的顧慮，洪榕從理念到利益，展開了游說。他說，“技術(shù)讓你更自由。技術(shù)發(fā)展是任何個(gè)體無法阻擋的。網(wǎng)上交易就是通過技術(shù)手段，讓客戶可以自由交易，這是為客戶著想的一種思路，對(duì)企業(yè)發(fā)展很有利。”洪榕打比方說，“網(wǎng)上交易這個(gè)工具就是導(dǎo)彈，比你拿著步槍戰(zhàn)斗強(qiáng)大多了，導(dǎo)彈使你的地盤在擴(kuò)大，而不是在縮小。勢(shì)力范圍不再是營(yíng)業(yè)部那個(gè)小房子。”

穩(wěn)定人心之后，洪榕又對(duì)大家誘之以利。2002年證券行業(yè)業(yè)務(wù)很難做，這個(gè)時(shí)候營(yíng)業(yè)部經(jīng)理拿不到什么績(jī)效獎(jiǎng)金，“要是年度的網(wǎng)上交易占比提高比較快，我申請(qǐng)讓公司對(duì)你們進(jìn)行重獎(jiǎng)，第一名10萬(wàn)，第二名5萬(wàn)。”

化敵為友的策略果然有了效果，證券營(yíng)業(yè)部經(jīng)理積極配合洪榕開展網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)。讓洪榕印象深刻的是，浙江奉化的一個(gè)小營(yíng)業(yè)部，在推廣網(wǎng)上交易一年后，營(yíng)業(yè)部的網(wǎng)上交易占比超過了50%，在全公司排到了第一位，營(yíng)業(yè)部經(jīng)理如愿拿到了10萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。

關(guān)心你，說明我要平倉(cāng)了

平倉(cāng)是指賣出股票。洪榕喜歡把自己做得事情用做股票的術(shù)語(yǔ)來形容。

作為公司的一把手，對(duì)于下屬握有“生殺大權(quán)”。已經(jīng)有著這么強(qiáng)勢(shì)的先天條件，根本不需要再用那種嚴(yán)厲的手段和方法來對(duì)待下屬。這是洪榕做證券之星總經(jīng)理的一個(gè)原則。但這個(gè)原則實(shí)施起來也有個(gè)壞處，有些員工認(rèn)為在貌似寬容的洪榕的手下可以“混”。

碰到這種員工，曾經(jīng)做過證券公司資產(chǎn)管理總部總經(jīng)理的洪榕說，“我這么多年從事證券行業(yè)，我做股票有個(gè)特點(diǎn)，就是看中哪只股票后，我會(huì)堅(jiān)決買進(jìn)，但買進(jìn)之后我基本不看這只股票。等到哪天我再關(guān)注我手里的這只股票，說明我就要平倉(cāng)了。我對(duì)待員工也一樣，等到我非常強(qiáng)勢(shì)地找你談話的時(shí)候，也是我平倉(cāng)的時(shí)候，是你離開團(tuán)隊(duì)的時(shí)候。”

洪榕平常不愿去跟下屬提過細(xì)的要求，也不太去跟他們進(jìn)行過多的溝通，因?yàn)樗杏X他們“走勢(shì)很好”，不需要他過多操心。“因?yàn)槲疫x擇了你，說明我信任你”。他認(rèn)為做股票和管理員工一樣，“做股票有兩種結(jié)果，一是獲利平倉(cāng)，一是斬倉(cāng)出局。對(duì)于員工管理，對(duì)好的員工是不可能獲利平倉(cāng)的，我要做長(zhǎng)線，因?yàn)樽銎髽I(yè)就是做長(zhǎng)線。但對(duì)于選錯(cuò)的員工來說，只能斬倉(cāng)出局（虧本賣掉股票）。”

為什么敢于這樣信任自己選擇的員工。洪榕說，“我擅于從冗雜的信息中，抓住事物的本質(zhì)。不太容易受外界和市場(chǎng)的東西所左右，不愿意去追風(fēng)，而要自己去追究本質(zhì)的東西。這樣就會(huì)讓自己看得很遠(yuǎn)。發(fā)現(xiàn)了事物的本質(zhì)之后，就會(huì)知道什么重要，什么不重要。”

無論是員工問題還是企業(yè)的管理中，肯定有矛盾和問題存在，不去管不代表問題不存在。洪榕說，“一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)必然有著自動(dòng)修復(fù)功能。”

什么是洪榕所講的自動(dòng)修復(fù)功能？這其實(shí)讓洪榕跟他的環(huán)境工程專業(yè)掛上了鉤：和環(huán)境生態(tài)一樣，只要對(duì)于企業(yè)系統(tǒng)的破壞沒有超過它所能承受的界限，企業(yè)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)修復(fù)。

敢于撒手的洪榕經(jīng)常碰到的問題是，經(jīng)常要面對(duì)下屬反映的各種問題、請(qǐng)示意見的報(bào)告和郵件，而這些事件中有很多其實(shí)是不需要匯報(bào)的。

“下屬之所以會(huì)跟我匯報(bào)這些不需要匯報(bào)的事情，我認(rèn)為從人最原始的本性中，是想推卸責(zé)任，而不是真正解決問題。表達(dá)的意思無非有兩個(gè)：

第一：我正在解決問題，如果還有問題就不是我的責(zé)任了；

第二：你看到了我的努力過程，結(jié)果不是我能控制的。”

“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你如果經(jīng)常接他的招，以后他就形成習(xí)慣，不思考，碰到問題不是千方百計(jì)去解決，而是往上推。就跟踢皮球一樣，有一點(diǎn)點(diǎn)問題，就會(huì)拋給我。對(duì)于下屬來說，他可能感覺，我已經(jīng)反映過了，再出問題，責(zé)任就不在我。”洪榕這種不鼓勵(lì)什么都匯報(bào)的做法并不是不計(jì)結(jié)果，“我不在乎過程，但不代表我不問你結(jié)果。”洪榕說。對(duì)下屬，洪榕常說的一句話是，“先不談過程，結(jié)果呢？”還不習(xí)慣的下屬反應(yīng)自然是：原來問題還是需要自己去解決，結(jié)果比過程重要。

“對(duì)于下屬來說，他會(huì)知道有很多困難，但也知道這些困難最終一定會(huì)解決掉，他們會(huì)認(rèn)為你想得比他透。你不能強(qiáng)迫他能每一刻都跟上你的思維，這需要耐心。”

假想敵：不需要去解決的問題

別人還沒看到，你看到了，這就是問題。洪榕喜歡主動(dòng)思考事情的本質(zhì)，最終用通俗的語(yǔ)言表達(dá)給老板或同事，他對(duì)事情的看法很超前，正因?yàn)槿绱耍殚虐l(fā)現(xiàn)自己很容易成為一些人的“假想敵”。他們會(huì)處處給他設(shè)置障礙，到領(lǐng)導(dǎo)那里打小報(bào)告。

洪榕沒有跟他們針鋒相對(duì)，也沒有回避這個(gè)問題，如果這樣，支持你的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很為難；他主動(dòng)去跟這些所謂的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”去談，告訴他們說，“我志不在此。”

“中國(guó)的發(fā)展速度這么快，機(jī)會(huì)這么多，可利用資源這么充足，根本沒必要你死我活去搶，把蛋糕做大不就行了。每一個(gè)企業(yè)只要好好做，空間比很多人想像的都要大，我們大家的機(jī)會(huì)都很多啊。為什么不這樣想呢？”

洪榕曾經(jīng)的上司——一家證券公司的董事長(zhǎng)，在過了多年之后，見了已經(jīng)成為證券之星總經(jīng)理洪榕的第一句話就是，“我知道你行的。”接著感嘆說，“當(dāng)年我頂著壓力用你沒有錯(cuò)。”言下之意當(dāng)年打洪榕小報(bào)告的人不少，可以想像打小報(bào)告的同階同事他們也許感到洪榕對(duì)他們是一種“威脅”。因?yàn)槊看卧陂_會(huì)時(shí)，洪榕都會(huì)在會(huì)議上提出自己新鮮獨(dú)到的觀點(diǎn)和解決方案，時(shí)間長(zhǎng)了之后，有些領(lǐng)導(dǎo)干脆不讓其他人發(fā)言，直接點(diǎn)名洪榕分享觀點(diǎn)。

把問題看得很透的人，給人的感覺就是城府很深。當(dāng)然這是表象，其實(shí)，洪榕不太愿意在小事上糾纏，尤其涉及到兩個(gè)部門之間合作的時(shí)候，合作部門的主管碰到問題做推卸責(zé)任的解釋時(shí)，洪榕往往不做解釋，希望用最終的事實(shí)說話。“但謊話說一千遍就成了真理。”洪榕知道這種推卸責(zé)任的小報(bào)告的確會(huì)影響到一些人對(duì)自己的看法，但是不是一定要去理會(huì)呢？

洪榕不愿意為了某些人短視的眼光而改變自己的行為方式，因?yàn)樗芮宄皇亲约汉湍切┎焕斫馑娜藴贤ú粔?，再就是從人性的角度考慮，感到威脅后，有這種行為是正常的事情。用開放、長(zhǎng)遠(yuǎn)的心態(tài)看，這些其實(shí)都是不需要去解決的問題，時(shí)間是可以化解一切誤解的。

支撐洪榕保有自己信念的是：最成功的下屬是不讓上司為難的下屬。那些被事實(shí)證明有效的解決方案，只要你的上司信任你，別人對(duì)你的不理解終究是暫時(shí)的，不會(huì)影響到你做事情的結(jié)果。

有了私心，團(tuán)隊(duì)就是你的敵人

洪榕空降到任何一個(gè)職位上，都沒有帶進(jìn)自己的部隊(duì)。以前洪榕并沒有給自己的這種做法找到理論依據(jù)，最近看了兩集《貞觀長(zhǎng)歌》，發(fā)現(xiàn)自己的行為原來叫“不黨不私”——不拉幫結(jié)派、不私結(jié)黨羽。

因?yàn)楹殚诺哪康暮苊鞔_，帶領(lǐng)一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，就要把團(tuán)隊(duì)的所有人變成自己的人，如果帶了原先的部屬過來，難免會(huì)讓新團(tuán)隊(duì)的人產(chǎn)生異心，認(rèn)為洪榕和他們不是一條心，自然埋下了其他高管拉幫結(jié)派的隱患。

“其實(shí)帶自己的隊(duì)伍來，也并不是沒有益處，根本的好處就是保證自己的位置會(huì)坐得很穩(wěn)。”但洪榕認(rèn)為這不符合自己的性格，因?yàn)槭且咽虑樽龀晒Γ恢梅€(wěn)與不穩(wěn)不是做事業(yè)的最終目的。

其實(shí)，洪榕也并沒有真正做到“不黨”。2005年6月洪榕到了證券之星，10月時(shí)，洪榕把昔日的一位部下挖到了證券之星，幫助洪榕搭建金融產(chǎn)品銷售平臺(tái)。因?yàn)楹殚砰_展的這個(gè)業(yè)務(wù)，要對(duì)金融業(yè)有很深了解的人才能勝任，基于洪榕對(duì)一位舊部的了解，他相信這位部下是非常合適的人選。這位部下到了證券之星后，幾乎每天都最晚下班，做業(yè)務(wù)最努力，人緣也很好。但是前不久，這位“戰(zhàn)友”離開了證券之星。這位“戰(zhàn)友”說他做得非常累，因?yàn)槭呛殚乓郧暗牟肯?，所以比別人付出得更多。

經(jīng)過這件事情后，洪榕發(fā)現(xiàn)要按照自己做事的原則，也只有真的不黨不私，自己及團(tuán)隊(duì)才不必那么“累”。“如果有死黨，反而把大部隊(duì)放在了自己的對(duì)立面，也就是你的團(tuán)隊(duì)不敢、也無法和你一條心，結(jié)果變成了你的敵人。”

“開放、創(chuàng)新、互信、共贏”是洪榕給證券之星確立的公司理念，這其實(shí)正是洪榕對(duì)人生的感悟，亦是他超越管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格展現(xiàn)。

點(diǎn)評(píng)：沉靜領(lǐng)導(dǎo)之風(fēng)

洪榕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

由案例的描述內(nèi)容，我們了解洪榕的領(lǐng)導(dǎo)主風(fēng)格是戰(zhàn)略型，次風(fēng)格是戰(zhàn)術(shù)型及人際性。洪副總裁是有三重全腦優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

A．洪榕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)

洪榕是一位能平衡于理性及感性間的領(lǐng)導(dǎo)人。擅長(zhǎng)化干戈為玉帛。除了具備技術(shù)領(lǐng)域的素養(yǎng)，他擅長(zhǎng)發(fā)展一些新穎而實(shí)用的觀點(diǎn)，再透過資源的整合，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大的效益；他的特性是對(duì)事的執(zhí)著，只要是他能看懂看透的事情，他就會(huì)著手去做，并且著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上。洪榕做事情總是訴求多贏的原則，做任何事情不以傷害他人利益為前提。

洪榕是一個(gè)能將抽象概念具象化的領(lǐng)導(dǎo)人，亦即能以簡(jiǎn)單的語(yǔ)言進(jìn)行抽象概念的溝通，將自己的變革藍(lán)圖清楚地點(diǎn)撥，同時(shí)運(yùn)用好的策略來聯(lián)盟同事內(nèi)在需求，最終完成預(yù)定的目標(biāo)。

“一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)必然有著自動(dòng)修復(fù)功能。”采取此種觀點(diǎn)對(duì)員工至少有兩種益處，第一是組織在正常的氣氛里運(yùn)作，沒有刻意的問題需要回避或掩飾，較能建立正直真誠(chéng)的人際互動(dòng)品質(zhì)；第二則是投機(jī)取巧者較難在組織中興風(fēng)作浪，將不必要的復(fù)雜度減到最低，使組織的戰(zhàn)斗力能集中在最重要的事情上，成功幾率高。

在問題處理及解決對(duì)策上，洪榕采取將猴子交由員工自己來照料的方式處理，而不將猴子背在自己的身上。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式讓領(lǐng)導(dǎo)、管理角色清楚區(qū)隔，同時(shí)培養(yǎng)了管理者正確的責(zé)任認(rèn)知及隨時(shí)建立管理者或員工自己思考解決問題的能力，讓員工的才能得到真正伸展的機(jī)會(huì)。

對(duì)于將其視為競(jìng)爭(zhēng)者的同事，洪榕則大度地正面回應(yīng)，讓對(duì)方了解自己志不在此的態(tài)度。這種心態(tài)也充分顯示了洪榕凡事不強(qiáng)求，必要時(shí)可以“舍”的寬宏，頗有無欲則剛的灑脫。最后，洪榕發(fā)現(xiàn)只有真的不黨不私，自己才不必那么“累”。“如果有死黨，你的團(tuán)隊(duì)就是你的敵人。”

綜合而論，洪榕是一位能堅(jiān)持運(yùn)用正確領(lǐng)導(dǎo)原則的總經(jīng)理，具理想性且追求卓越，清楚自己角色的定位及責(zé)任。是一個(gè)有作為、能擔(dān)當(dāng)，且能真正攝服人心的領(lǐng)導(dǎo)。

B．洪榕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢(shì)有：

洪榕的問題是未能理解自己是具有三重優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，并將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到更高層面，尤其是對(duì)企業(yè)、員工、顧客、自己及其他相關(guān)利益關(guān)系人，更廣泛層次上的領(lǐng)導(dǎo)作用，并使自己得到更高層面的滿意水平。

洪榕的領(lǐng)導(dǎo)能力

A．領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢(shì)

具有經(jīng)營(yíng)風(fēng)格鮮明，建設(shè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化、整合人力資源的優(yōu)勢(shì)，并能發(fā)展配套的體系，來落實(shí)執(zhí)行及結(jié)果管理等領(lǐng)導(dǎo)能力。

B．領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢(shì)

總體或全面的經(jīng)營(yíng)模式及構(gòu)架的能力是在案例上未見洪榕作用出來的能力。

建議洪榕副總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

善用自己的天賦潛能，確立經(jīng)營(yíng)方向與愿景：在案例內(nèi)容中沒有看見洪榕以自主創(chuàng)新或宏觀的角度提出企業(yè)未來的愿景與戰(zhàn)略，較多還是執(zhí)行組織賦予的任務(wù)及責(zé)任。而做這些確立經(jīng)營(yíng)方向及戰(zhàn)略的能力，以洪榕的思維優(yōu)勢(shì)言，是輕而易舉可以做到的，未能將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致誠(chéng)屬可惜。建議洪榕能善用這些天賦潛能，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力到策劃愿景及格局的層面。

孫虹鋼 從金剛到彌勒的權(quán)變

西方理念明晰卻并不好用，因此從實(shí)際出發(fā)，中國(guó)式管理就帶有一種世故和人情的風(fēng)格，那就像太極象征的模糊和變化。與此匹配，這種形勢(shì)造就了中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)。這種繼承能追溯到煙霧中的佛像：以濃厚的人情味、鮮明的魅力率領(lǐng)眾人，他們的智慧玄妙而無從把握，既無法傳遞到組織，也無法再被其他領(lǐng)導(dǎo)者仿效。中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)如此迷戀這種特征，以致他們更喜歡像兩千年以前，老子和孔子那樣示范追隨者，悟而不是解析成為學(xué)習(xí)的關(guān)鍵詞。

孫虹鋼這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也許應(yīng)稱為新傳統(tǒng)主義領(lǐng)導(dǎo)。傳統(tǒng)而多姿：他們像屈原一樣憤世嫉俗，同時(shí)又像紀(jì)曉嵐一樣調(diào)侃現(xiàn)實(shí)。有大男子主義外殼，有溫柔的感情和社會(huì)良心，富于生活趣味——到處說說黃色笑話，他喜歡學(xué)習(xí)思考，然后對(duì)自己能推翻的那部分進(jìn)行挖苦。他們喜歡自立門戶，努力找證據(jù)把弗洛伊德歸到孔子門下，并以權(quán)威姿態(tài)來反對(duì)權(quán)威。這幅總體形象就構(gòu)成了奇妙的引力，孫虹鋼很多下屬有像讀一本天書一樣，感受到風(fēng)格的力量，他們尊重、好奇、服從，感覺他是激起興奮感的磁場(chǎng)。

正在研究易經(jīng)的華聲在線副總裁孫虹鋼，直言優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的性格就是沒有性格，而好的優(yōu)勢(shì)是無所謂優(yōu)勢(shì)。

這句話好像總有一些沒有那么有道理。所謂妙，就在那里嗎？

管過界

剛過40的孫虹鋼按照易經(jīng)推演，把2007年定義為健康年，他很注意飲食，現(xiàn)在已經(jīng)比半年前更顯精神煥發(fā)。不只如此，舊下屬遇到他時(shí)，發(fā)現(xiàn)的另一轉(zhuǎn)變是，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)更為圓熟。

在以前，孫虹鋼的每一個(gè)下屬都在他面前掉過眼淚。有一晚，佳琪在為會(huì)議做流程表，連加了兩天夜班，孫虹鋼看到結(jié)果后，要求重新設(shè)計(jì)升級(jí)這個(gè)表格格式，雖然新格式更好，但佳琪覺得完成任務(wù)時(shí)間緊迫，否則會(huì)影響下面的會(huì)議。孫虹鋼毫不通融，要求她先升級(jí)格式。佳琪感到委屈，一邊干一邊抽泣了起來。
性格溫和的曉燕也和孫虹鋼摔過電話。她被逼迫干一件幾乎無法完成的任務(wù)。幾乎每個(gè)人都被孫虹鋼質(zhì)問：你有沒有找到問題，找到問題的核心，核心的核心？他還促使他們?cè)诜椒ㄉ舷鹿Ψ?。除了迫使他們一遍又一遍地改文章，還幫他們一遍又一遍地弄懂事件的價(jià)值。盡管流過眼淚，回想起來，清敏覺得那是自己成長(zhǎng)最快的一段時(shí)光。“他是一個(gè)有著讓人服從的魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。”

而現(xiàn)在，他身上起了深刻的變化，他不強(qiáng)迫別人也減少參與指導(dǎo)。“干得最少的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)。”一些理念來自易經(jīng)和老子。例如，幾天前，他的一篇論及股市大跌的評(píng)論成為熱點(diǎn)，按道理應(yīng)該把這篇博客放在顯著位置，但編輯們似乎沒有這樣的視野，他召集編輯們開會(huì)來說明這個(gè)問題，等他對(duì)此進(jìn)行提醒時(shí)，事情走向了另一極端，所有網(wǎng)頁(yè)的主要位置都放上了這篇博客。對(duì)一個(gè)網(wǎng)站來說，這就變成一件荒唐事了。

管還是不管？

這是一個(gè)錯(cuò)誤的提問。所有問題的后面是，為什么如此管？我們的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該達(dá)到什么樣的境界？“你應(yīng)該了解易經(jīng)。”他說。“它稱領(lǐng)導(dǎo)的最高境界為：群龍無首。”

是你，是我

1987年，孫虹鋼就職于《中國(guó)工商報(bào)》，他是典型的媒體人，頗具行動(dòng)力，媒體職業(yè)能幫助他在思考和行動(dòng)的兩個(gè)軌道上都得到訓(xùn)練。從性格上講，孫虹鋼真正喜歡的是，和一群人在一起，贏得他們的尊重。在這方面他進(jìn)展得很快。他找來很多記者，告訴他們哪里有什么有價(jià)值的東西，然后一起做這做那。他把白羊座熱情和追求第一的精神發(fā)揮得淋漓盡致。影響別人對(duì)他來說毫不困難，你只要“讓每個(gè)人把事當(dāng)作自己的事來做。”在職業(yè)內(nèi)外，他已經(jīng)能夠領(lǐng)導(dǎo)一批朋友了。

1992年春天，他和兩個(gè)新朋友飛快地達(dá)成一致，創(chuàng)立了自己的公關(guān)公司，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。此謂：見龍?jiān)谔铮ㄒ捉?jīng)語(yǔ)）。“見龍?jiān)谔?rdquo;是耕耘、上升之意。他頭腦敏銳、善于謀劃的優(yōu)勢(shì)凌厲而出，人脈關(guān)系更如風(fēng)生火起，他們代理減肥茶、為大公司做咨詢、進(jìn)行公關(guān)活動(dòng)，公司很快就有上千萬(wàn)的流水（現(xiàn)金流）。惟一的問題是，他發(fā)現(xiàn)自己越來越累。1993年他們策劃了一個(gè)公關(guān)活動(dòng)，活動(dòng)中計(jì)劃推出一塊超大型月餅，邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)和嘉賓們品嘗。這件稍稍超出常規(guī)的事，引發(fā)了一片混亂：工廠到開工前才突然發(fā)現(xiàn)沒有那么大的模具，做出來月餅又無遮蓋食品的罩蓋，任務(wù)布置下去后，更發(fā)現(xiàn)大家知而不行。孫虹鋼忙前忙后，等最后一刻月餅出現(xiàn)在嘉賓面前時(shí)，他已經(jīng)在休息室里睡著了。

這種事情讓爽直隨性的孫虹鋼有些郁悶，他從小就是孩子王，現(xiàn)在更是身形魁梧，但他感到空虛而疲憊，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)究竟意味著什么能力？創(chuàng)業(yè)前，他喜歡聊天交友，可以振臂一呼弟兄云集?，F(xiàn)在公司蒸蒸日上，他的熱情、精力怎么顯得不夠用了？

一天，他的客戶大發(fā)雷霆，按照協(xié)議應(yīng)該準(zhǔn)時(shí)發(fā)布的廣告，因?yàn)槊襟w方的困難，致使違約。夾在中間的孫虹鋼實(shí)在無能為力，他聽著客戶在電話里爆粗口，感到深深的挫折，雖然一時(shí)咽下了這口氣，那天晚些時(shí)候，他卻病倒了。

這場(chǎng)病本不嚴(yán)重，但一連幾天，公司里都沒再聽到他部署任務(wù)的大嗓門。他燒到了41度，有一次他想爬起來到公司看看情況，但沿著熟悉的路，走到了一個(gè)奇怪的地方。樹林掩映的道路兩邊種著無人修剪的冬青，石板路通往清幽之地，走到盡頭，在一個(gè)銹跡斑斑的石門上刻著：你是你、我是我，我不是你；我是我，你是我，我也是你。中間寫：有無我。

這一小會(huì)兒，他腦子里清晰閃過所有的過去。他了解自己，他喜歡成功，但同時(shí)他太喜歡尊重感和個(gè)人表現(xiàn)了，他能幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題，“如果有一樣的理解，”孫虹鋼想，“他們就可以像我一樣。”他在《壹周便利》對(duì)36個(gè)版面的編輯手把手地做指導(dǎo)，他曾經(jīng)為此感到驕傲，可是，他也走到了極限，再多一個(gè)，他就會(huì)明白自己的局限性。當(dāng)他強(qiáng)硬的風(fēng)格使組織過度緊張時(shí)，尤其下屬哭鼻子時(shí)，孫虹鋼覺得自己也一樣難受。他在組織能力系統(tǒng)化方面學(xué)習(xí)了西方管理理論，但遇到了不適癥：制度一細(xì)就僵化，一松就混亂。想想這些年來，他按照自己個(gè)性干了很多事，他滿足過，但空虛又循環(huán)不止。我們這么做是為了什么？

這句話不禁脫口而出，回蕩在安靜的樹林間。他想不到城市中心竟還有這么一塊寧?kù)o的林地。等孫虹鋼走到下一個(gè)半掩的鐵門面前，想到剛才的“有無我”，他暗猜這是一個(gè)什么題刻：“空世界？”抬頭看了看匾額：閻羅殿。突然激出一身冷汗，正在此時(shí)，屋內(nèi)正閃出一個(gè)身影，孫虹鋼大叫一聲從臺(tái)階上翻落下來，摔落在一塊石板上——

馭勢(shì)者

這樣的一個(gè)奇夢(mèng)讓孫虹鋼陡然變化，他在夢(mèng)中的那扇門前，突然領(lǐng)悟到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)涵，也許生命短暫這一點(diǎn)給了他頓悟，你必須像了解生命那樣，了解領(lǐng)導(dǎo)意義：成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和成為一個(gè)完整的人的過程沒有什么不同。

領(lǐng)導(dǎo)者上任那一天就意味著承諾小我的消失、大我的誕生。大我就是領(lǐng)導(dǎo)者代言的組織人格化，領(lǐng)導(dǎo)者必須以組織角度思考和行動(dòng)，把自己融化給組織的同時(shí)成為了組織真正的主人。這是一種完全的投入。

一直以來，孫虹鋼內(nèi)在的成就驅(qū)動(dòng)型人格，使他喜歡成功帶來的“一種自然的亢奮狀態(tài)”。從短期來看，對(duì)成就的渴望，會(huì)讓組織取得出色的業(yè)績(jī)，但是，這種成就動(dòng)機(jī)不利的一面也可能損害業(yè)績(jī)。

例如，在下屬面前，追求高成就的領(lǐng)導(dǎo)者，普遍喜歡采取命令和強(qiáng)制式的手段，因此他們會(huì)扼殺下屬的積極性。此外，這類管理者經(jīng)常走捷徑，忽略關(guān)鍵信息的溝通，不考慮他人的感受和憂慮。長(zhǎng)此以往，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)就會(huì)下滑，而且目標(biāo)也可能實(shí)現(xiàn)不了——而當(dāng)初激發(fā)他們努力工作的，恰恰就是這些目標(biāo)所帶來的成就感。過分追求成就還會(huì)破壞信任，打擊士氣，進(jìn)而極大地降低員工的生產(chǎn)力，并削弱公司的信心。

“見龍?jiān)谔?rdquo;同時(shí)意味著艱難。一些才華彰顯的領(lǐng)導(dǎo)者不斷對(duì)員工、對(duì)自己加壓，最終適得其反，沉沙折戟。反思之后，孫虹鋼自知要控制成就欲了，他開始減少?gòu)?qiáng)制，鼓勵(lì)協(xié)作；運(yùn)用自己的影響，而不只是發(fā)號(hào)施令；更加關(guān)注人，而不是數(shù)字和結(jié)果。使這一切發(fā)生改變的核心力量是：轉(zhuǎn)變自我，令小我消亡。此謂易經(jīng)中的“或龍?jiān)跍Y”。

或龍?jiān)跍Y，無咎：君子在更順?biāo)斓男蝿?shì)下，與環(huán)境一體，沒有錯(cuò)過。

領(lǐng)導(dǎo)者的玄

“你看我跟以前不一樣了吧？”孫虹鋼問曉燕。

“溫柔多了。”

佳琪掉過幾次眼淚后，孫虹鋼顯得格外溫柔。“這個(gè)表面大男子主義的領(lǐng)導(dǎo)，心里很柔軟。”佳琪說，“他富于同情心，雖然不輕易表達(dá)，但他還是運(yùn)用各種方式來消除障礙。”他會(huì)到你跟前，拍拍肩膀。他天生的親和力又把你拉向身邊。

孫虹鋼集很多矛盾現(xiàn)象于一身，號(hào)稱霸氣，其實(shí)很多人都挖到他溫柔的一面。他觀點(diǎn)叛逆極端，但為人處事深得傳統(tǒng)；他重理義、實(shí)際上卻是性情中人。一夢(mèng)之后，他更善于把社會(huì)需要的和自我需要的描繪在一個(gè)臉譜中，這有更多矛盾，卻也有更多權(quán)力。

領(lǐng)到者的權(quán)力類型只有少數(shù)是來自職位的，其他更多是來自精神、感情、資源和專業(yè)性。深妙的領(lǐng)導(dǎo)能夠融會(huì)這些權(quán)力來源，運(yùn)用文化，發(fā)展一條屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)者之路。

而中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)帶有一種理想和現(xiàn)實(shí)的混合意味，以“大我”帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，他們清楚中國(guó)現(xiàn)實(shí)：那是一個(gè)多種成分、多種目標(biāo)、多種價(jià)值共存的地區(qū)，沒有統(tǒng)一的精神，要想捏合成組織，需要自己建造“廟堂”和“塑像”。中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)者需要自己構(gòu)建一個(gè)復(fù)雜矛盾的價(jià)值體系。

例如孫虹鋼說，“我必須真誠(chéng)地講，中國(guó)公司文化中的特點(diǎn)就是忽悠。”那一刻，記者看著這個(gè)真誠(chéng)地解析自己忽悠文化的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，油然而生一種矛盾的感情：似乎懷疑都屬于窗外，真誠(chéng)都可以交給屏風(fēng)里。這真是一套玄妙的邏輯。

一個(gè)實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)者如何在股東和職員之間，平衡“利益”與“正直”，如何使理想?yún)^(qū)別于偽善，中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)者必須善于唱不同的臉譜。所謂時(shí)勢(shì)造“領(lǐng)導(dǎo)”——在“中國(guó)環(huán)境”下它不是個(gè)個(gè)固定典范，而是流動(dòng)不居形象。在前階段，人們內(nèi)心更需要一個(gè)“先鋒”，而不是一個(gè)“僧侶”。一種強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者才被稱為“英雄”，從雇員到社會(huì)都更信服“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”，而非沉靜謙遜的“第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”（柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》）。但這是第一套形像：依次還有“慈悲”“懲戒”“恐嚇”的角色，孫虹鋼有時(shí)也必須像婆婆一樣敏銳，誰(shuí)生病了，誰(shuí)鬧情緒了，誰(shuí)不服教管。

孫虹鋼確實(shí)實(shí)踐著這種流動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力：他在電視節(jié)目里扮叛逆英雄，在公司和朋友面前富于人情；他在沖在前面肩負(fù)重則，也時(shí)時(shí)后退幾步給他人機(jī)會(huì)；他立論出書，交結(jié)名流；明白時(shí)，還要裝裝糊涂，老練處，也得扮扮天真；對(duì)外凌厲、對(duì)內(nèi)溫潤(rùn)。

自稱在周易中深得要領(lǐng)的孫虹鋼，除了人格魅力繼續(xù)，還多了人性技巧，當(dāng)人們內(nèi)心天然地具有追隨動(dòng)機(jī)時(shí)，就要有人來滿足這種動(dòng)機(jī)，習(xí)得這種技藝，即激發(fā)人們的集體感、服從感、興奮感。最后，你發(fā)現(xiàn)所有人可以自我領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)本人已經(jīng)無形。“那景象就是群龍無首。”孫虹鋼說。像兩千年里的中國(guó)知識(shí)分子一樣，他們修煉魅力，自立門戶，創(chuàng)造追隨者，并使這一切帶有不可言說的玄妙風(fēng)格。

點(diǎn)評(píng)：魅力領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)力

孫虹鋼總裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

孫虹鋼總裁是對(duì)角雙重的權(quán)威型及人際型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。能兼營(yíng)人的感受及成果。這兩種組合風(fēng)格的優(yōu)弱勢(shì)如下:

1.孫總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)

擅長(zhǎng)由關(guān)照與兼顧人性需求的角度來達(dá)成經(jīng)營(yíng)結(jié)果。讓很多下屬感受到風(fēng)格的力量，他們尊重、好奇、服從，感覺領(lǐng)導(dǎo)是激起興奮感的磁場(chǎng)。能平衡利益與正直和真誠(chéng)，屬于內(nèi)在成就驅(qū)動(dòng)型人格，喜歡成功及英雄式的領(lǐng)導(dǎo)。自我要求甚嚴(yán)，不斷追求卓越，在經(jīng)營(yíng)上鼓勵(lì)協(xié)作，期待“讓每個(gè)人把事當(dāng)作自己的事來做。”對(duì)外凌厲、對(duì)內(nèi)溫潤(rùn)。

2.孫總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢(shì)

在細(xì)節(jié)管理上不擅長(zhǎng)，有時(shí)會(huì)因短利而失去長(zhǎng)期利益的平衡經(jīng)營(yíng)，甚至在面對(duì)權(quán)威與人際的矛盾時(shí)，對(duì)角的優(yōu)勢(shì)會(huì)發(fā)生互相拉扯的沖突現(xiàn)象。由于弱在戰(zhàn)略，因此較欠缺宏觀或全面思維及發(fā)展愿景的能力。由于他對(duì)外在環(huán)境變化的敏覺度不足，可能無法及時(shí)回應(yīng)市場(chǎng)的變化。

孫總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)析

1.領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢(shì)

360°利益關(guān)系人需求及經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

2.領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢(shì)

愿景領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略構(gòu)架。

建議孫總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

由上面的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)析，我們了解孫虹鋼擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)360°利益關(guān)系人需求、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格，在人才管理的技能方面具優(yōu)勢(shì)，但在發(fā)展戰(zhàn)略及構(gòu)架上需要進(jìn)一步提升自己的能力。在案例分享的過程中，我們無法感受到孫總的遠(yuǎn)見與使命感，較多的是談孫總個(gè)人的改變，做人做事的觀點(diǎn)及一些堅(jiān)持的領(lǐng)導(dǎo)原則，因此就孫總的領(lǐng)導(dǎo)力在宏觀思維、規(guī)劃及戰(zhàn)略上必須加強(qiáng)，才能將自己培養(yǎng)成“全方位”的領(lǐng)導(dǎo)人。

關(guān)平 寧可缺少策略 也不能缺少個(gè)性

這個(gè)像鄰家大哥的人，背后經(jīng)過了一系列華麗的職業(yè)旅程：從西安楊森藥業(yè)、麗珠集團(tuán)到法國(guó)德美克制藥公司、惠氏百宮，最終加盟東盛科技股份公司副總裁。審視這一系列的職業(yè)經(jīng)歷，很多人都會(huì)認(rèn)為關(guān)平身上應(yīng)該有著醒目的外企行事風(fēng)格，但在見到關(guān)平本人之后，給人的感覺卻是如小院里的大哥般“隨和”。

“你想問什么就隨便問，我這里沒有什么忌諱，只要我能說清楚的都會(huì)回答你。”作為一家國(guó)內(nèi)知名醫(yī)藥企業(yè)的副總裁，關(guān)平并沒有企業(yè)高層那種高高在上的氣質(zhì)，更像是多年的老友。事實(shí)上，在采訪過程中，所有的準(zhǔn)備工作都是關(guān)平親自完成的，在確定了自己能夠接受采訪之后，他親自打電話通知記者，并將地點(diǎn)通過短信詳細(xì)囑咐。

令人感同身受，這些細(xì)節(jié)增加了一個(gè)高層管理者的影響力。如果對(duì)他做一個(gè)簡(jiǎn)單的素描，那就很容易讓人聯(lián)想到武俠小說中的那些“大俠”：和善、有幽默感卻暗藏威嚴(yán)。

從來不用錢來激勵(lì)下屬

“我感覺最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)刻就是在喝酒的時(shí)候，可這又不能公開說。”這種舒適、放松的氣氛貫穿了整個(gè)采訪。面對(duì)著記者，關(guān)平?jīng)]有馬上回答而是以玩笑的方式起頭。

對(duì)于性格領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)平把自己劃分到了親和型的范疇。從絕大多數(shù)部下對(duì)關(guān)平的評(píng)價(jià)——關(guān)平總能產(chǎn)生一種讓自己言聽計(jì)從的力量，就不難看出關(guān)平給自己的定位是正確的。“我最喜歡用和風(fēng)細(xì)雨的方式中解決問題。”關(guān)平這樣形容。

領(lǐng)導(dǎo)力的形成和持續(xù)正是完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能有效地與下屬進(jìn)行溝通。在日常的工作中，關(guān)平和下屬之間確實(shí)沒有什么森嚴(yán)的等級(jí)區(qū)別。由于關(guān)平主管的是東盛藥業(yè)的營(yíng)銷工作，對(duì)于許多營(yíng)銷業(yè)務(wù)上的問題，部屬可以隨時(shí)敲開關(guān)平辦公室的門向關(guān)平反映想法，即使所持觀點(diǎn)與關(guān)平或公司的意見大相徑庭，只要時(shí)間允許，關(guān)平都會(huì)耐心聽完。

“關(guān)總不會(huì)直接打擊自己的想法，所以職員們就敢于表達(dá)。”一位下屬這樣說道。對(duì)于不同的意見和觀點(diǎn)，關(guān)平很少采用強(qiáng)硬的方式強(qiáng)迫下屬去改變，而是更多的溝通，雙向溝通意味著他也要允許別人來說服他。在一些日常的事務(wù)乃至生活問題上，關(guān)平也經(jīng)常主動(dòng)關(guān)心，并給下屬提出一些自己的建議。

關(guān)平親和力不僅表現(xiàn)在與下屬的管理上，與合作伙伴也是如此。東盛的經(jīng)銷商們也紛紛表示“喜歡和關(guān)總打交道；和這樣的人交朋友放心”，由此就不難理解，為什么東盛藥業(yè)在幾年當(dāng)中就能建立起一個(gè)擁有100多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，1000多個(gè)二級(jí)分銷商的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)。

“這與我的性格有著直接的關(guān)系。”在關(guān)平看來，人與人之間交往的基礎(chǔ)是相互尊重，只有充分理解當(dāng)事人的需要、感覺、抱負(fù)和憂慮，才可能恰當(dāng)?shù)奶幚砗脝栴}，也只有理解了他人的需要才可能說服他人服從自己的意見。對(duì)此，關(guān)平深有體會(huì)。

1989年，在武漢全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)訂貨會(huì)召開的前夕，作為東北大區(qū)的總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的“東家”西安楊森集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)上給關(guān)平下達(dá)了三千萬(wàn)訂單的任務(wù)。事實(shí)上，就當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境來看，這個(gè)任務(wù)幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，企業(yè)也知道三千萬(wàn)的任務(wù)對(duì)他們的壓力極大，因?yàn)楫?dāng)年許多外資企業(yè)紛紛抽回了在華投資，楊森藥業(yè)也遭遇到了這樣的境地，如果當(dāng)年的訂單達(dá)不到一定的數(shù)量，由于缺乏資金支持，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就可能會(huì)出現(xiàn)極大的問題。

當(dāng)關(guān)平屬下負(fù)責(zé)黑龍江、吉林、遼寧三個(gè)省份的經(jīng)理在得知各自的任務(wù)量時(shí)，反應(yīng)卻出奇地一致，拍著胸脯表示“無論如何，都必須完成任務(wù)”。按照這三位經(jīng)理的直爽脾氣，此前遇到總部布置這樣不太可能完成的指標(biāo)，立即就會(huì)在業(yè)務(wù)會(huì)議上暴跳如雷，而這次卻表現(xiàn)得相當(dāng)平靜。

道理其實(shí)并不復(fù)雜，他們認(rèn)為“士為知己者死”，“我們更像是兄弟，而非上下級(jí)關(guān)系”，與自己如同哥們兒般的上司關(guān)平值得他們?nèi)ヌ魬?zhàn)這個(gè)困難。故事圓滿告終，時(shí)長(zhǎng)一周的訂貨會(huì)，3位經(jīng)理在三天內(nèi)就完成總部下達(dá)的任務(wù)。

“所以我從來不拿過多的物質(zhì)去激勵(lì)自己的部屬，首先，錢不是我的，是老板和投資人的；其次，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，團(tuán)隊(duì)所有成員愿意跟隨領(lǐng)導(dǎo)者前進(jìn)，歸根結(jié)底的原因并不是依靠行政權(quán)力，而是依靠領(lǐng)導(dǎo)者的思想和魅力，與錢的關(guān)系不大。”

有時(shí)候，關(guān)平的親和力卻讓自己為難。

關(guān)平的部下大多是年輕人，工作之余總喜歡外出娛樂，一起唱唱歌，跳跳舞。正因?yàn)殛P(guān)平平日的親和，一開始，關(guān)平經(jīng)常收到部下的邀請(qǐng)，而且是死纏爛打式的邀請(qǐng)，“我有時(shí)真的抹不開面子，無法拒絕這些年輕人。”

但為了不挫傷下屬的積極性，關(guān)平想出了一個(gè)好辦法——裝醉。在娛樂場(chǎng)所，關(guān)平經(jīng)常是一開始就“沾酒即醉”，如此幾次，下屬知道這個(gè)習(xí)慣之后，就不再?gòu)?qiáng)求關(guān)平參與他們的活動(dòng)。

“先酒后拳”的規(guī)定

從辯證的觀點(diǎn)看，任何事物都有兩面性，性格上的親和成就了關(guān)平的成功，使得關(guān)平能夠在管理上有效地與下屬進(jìn)行溝通，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，促使整體更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但其反作用也同樣明顯。

例如，在下屬面前，過分的親和會(huì)使部分員工認(rèn)為自己的上司好說話，容易產(chǎn)生懈怠情緒，而對(duì)工作的態(tài)度也會(huì)隨著懈怠情緒的出現(xiàn)而降低，同時(shí)也這種親和也會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)受到一些來自員工的不必要因素的干擾，往往會(huì)影響決策的效率甚至引起某種不必要的混亂。相比較而言，雖然強(qiáng)勢(shì)性的領(lǐng)導(dǎo)者所采取命令和強(qiáng)制式的手段，會(huì)扼殺下屬的積極性，但不至于降低員工的工作效率。

為此，陜西人關(guān)平給自己定下了一個(gè)“先酒后拳”的規(guī)定。“先酒后拳”的本意來自陜西關(guān)中地區(qū)的一種喝酒習(xí)俗，為了防止有人輸了酒令之后逃避罰酒，行酒令的雙方在劃拳之前先把各自的酒杯倒?jié)M，之后，再開始行令。

關(guān)平的“先酒后拳”就是指日常業(yè)務(wù)在實(shí)施前，允許每一個(gè)參與者發(fā)表意見，大家可以相互參考，修訂方案，但如果一旦付諸實(shí)施，就不允許再有人發(fā)出不同的聲音。曾經(jīng)有新員工就一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入實(shí)施階段的營(yíng)銷方案提出了自己的看法，結(jié)果被關(guān)平呵斥了一頓。一些不明就里的外人看到關(guān)平這種行為，直接就將關(guān)平定位為公司的“鐵腕”人物。“其實(shí)不信你去問問，公司里沒人會(huì)說我是鐵腕人物。”

對(duì)于“先酒后拳”原則，在開始階段，關(guān)平就對(duì)部下們解釋的非常清楚，“必須告訴他們?cè)瓌t是什么，為什么要制定這樣的原則，這樣他們才不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒。”其實(shí)從內(nèi)心里講，關(guān)平并不想這樣做，他覺得這樣有可能對(duì)部下不公平，但作為職業(yè)經(jīng)理人，不這樣做就不能解決問題。“因?yàn)檫@種事情一旦成為慣例，只會(huì)帶來沒完沒了、無窮無盡的麻煩。” “我其實(shí)還想告訴我的部下，做事情一定要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。”關(guān)平認(rèn)為做企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷的關(guān)鍵就是執(zhí)行力的問題，既然做了就要堅(jiān)持到底。

對(duì)于自己的親和作風(fēng)，其實(shí)關(guān)平也并不能完全地避免負(fù)面效應(yīng)。他坦白講：“與老板的交流中，有時(shí)表現(xiàn)得有些軟弱，不太愿意去爭(zhēng)。”

做自己

“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出來的性格，會(huì)因他自身所能掌控的資源數(shù)量發(fā)生相應(yīng)的改變”，一些領(lǐng)導(dǎo)者的性格表現(xiàn)會(huì)因?yàn)橥獠織l件的改變而發(fā)生變化，例如有些企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段性格非常溫和，當(dāng)企業(yè)做到一定的程度之后，性格就變得極端強(qiáng)勢(shì)，關(guān)平認(rèn)為這才是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能否保持領(lǐng)導(dǎo)力的最大考驗(yàn)。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身并沒有高下之分，自己屬于哪種風(fēng)格也并不重要，一個(gè)指揮型的領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)親和型的領(lǐng)導(dǎo)者都可以贏得員工的信任和支持，最關(guān)鍵的問題就是自己的風(fēng)格能否得到最大化的發(fā)揮。

許多領(lǐng)導(dǎo)者往往容易陷入誤區(qū)，總想去靠近一個(gè)所謂的正確的風(fēng)格，比如模仿蘋果的喬布斯、甲骨文的埃里森……但由于每個(gè)人的性格都存在著差異，這樣做的結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致邯鄲學(xué)步。

已經(jīng)過了不惑之年的關(guān)平對(duì)自己的期望就是能夠把自己的風(fēng)格繼續(xù)保持下去，雖然這可能會(huì)有一些難度，但還是要做最好的自己——“領(lǐng)導(dǎo)力是策略與個(gè)性的有機(jī)結(jié)合，但如果只能擁有其一，寧可缺少策略，也不能缺少個(gè)性。”

點(diǎn)評(píng)：創(chuàng)造價(jià)值 不要停

關(guān)平的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

由案例的描述內(nèi)容，我們了解關(guān)平的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主風(fēng)格是人際親和型，次風(fēng)格是戰(zhàn)術(shù)型。

A．關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)

關(guān)平容易創(chuàng)建為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織與企業(yè)文化，組織內(nèi)具有優(yōu)質(zhì)的人際關(guān)系、向心力強(qiáng)及和諧愉悅的氛圍。企業(yè)內(nèi)運(yùn)作較少因謀略而增添干擾，較重視企業(yè)內(nèi)部人才的培育，上下溝通順暢，人員擅于掌握細(xì)節(jié)，并有較強(qiáng)的組織、規(guī)劃及執(zhí)行力。

B．關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢(shì)

組織較缺乏創(chuàng)意及創(chuàng)新的能力，宏觀及全面性不足，較不擅長(zhǎng)整合除了人才以外的資源來為組織創(chuàng)造價(jià)值;市場(chǎng)變化的回應(yīng)能力及速度較慢，經(jīng)營(yíng)思維上較多時(shí)候采取守勢(shì)或穩(wěn)健的做法。對(duì)于數(shù)據(jù)、量化、方向感及目標(biāo)績(jī)效時(shí)效性的掌控能力也較弱。

關(guān)平的領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)弱勢(shì)

我們由關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)能力雷達(dá)圖（如圖5）可以清楚地看見：

關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)勢(shì)有：體系、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢(shì)則有：技能、戰(zhàn)略及共享使命。

建議關(guān)副總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

1．互補(bǔ)的策略：短期關(guān)平副總可以選擇與上腦，亦即權(quán)威型或戰(zhàn)略型人才協(xié)作來強(qiáng)化自己領(lǐng)導(dǎo)力的不足。

2．?dāng)U展的策略：長(zhǎng)期則可以思考是否自己能發(fā)展以下幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵能力：研擬戰(zhàn)略、發(fā)展構(gòu)架、經(jīng)營(yíng)結(jié)果的品質(zhì)及全局的視野。

專家分析：解剖領(lǐng)導(dǎo)力

早期的領(lǐng)導(dǎo)力探索，把人們的個(gè)性特征作為最關(guān)鍵因素來研究，這是一些相對(duì)穩(wěn)定的特征，不會(huì)從一種情境到另一種情景而改變。最早的關(guān)注點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)者的智力因素，后來則包括精力、教育、年齡、闖勁。逐漸發(fā)現(xiàn)在身體、社會(huì)特征、心理和個(gè)人背景特征及任務(wù)和能力標(biāo)量方面有密切的聯(lián)系。某些特性在特定情形下顯然能使領(lǐng)導(dǎo)者變得更有效率。而另一些所謂的領(lǐng)導(dǎo)者特性是后天學(xué)來的能力和技巧。后來則發(fā)現(xiàn)，最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為方式不是固定不變的，它因領(lǐng)導(dǎo)情形和相關(guān)的員工不同而不同。在中國(guó)現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮處于“摸著石頭過河”階段，領(lǐng)導(dǎo)者由于缺乏監(jiān)督及自省，往往奔波在由個(gè)性而成功，又被個(gè)性帶入失敗的迷宮中。本文試圖用解剖的手段對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身特質(zhì)進(jìn)行分析，從而引起領(lǐng)導(dǎo)者“察己”的重視和組織化“修煉”。

我們一共進(jìn)行了以下四位領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)析:歐典地板總裁閆培金；中國(guó)金融在線副總裁、證券之星總經(jīng)理洪榕；華聲在線副總裁孫虹鋼；東盛科技股份公司副總裁關(guān)平。

領(lǐng)導(dǎo)力分析可以透過幾種診斷工具來相互驗(yàn)證，以達(dá)到最客觀的評(píng)析結(jié)果。此次的分析僅用一種簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)力模型，同時(shí)是由案例進(jìn)行的分析，不可諱言的是，幾位被評(píng)析者的結(jié)果有可能受限于信息的不全而不完全精準(zhǔn)，但讀者可藉由此評(píng)析領(lǐng)導(dǎo)力的方法，作為企業(yè)內(nèi)人才診斷分析的參考。

標(biāo)桿的方法

對(duì)上述每一位領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)評(píng)析時(shí)，分析者透過整合兩個(gè)工具：

1）全腦優(yōu)勢(shì)圖：該圖說明領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

2）領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)易雷達(dá)圖：該圖說明領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)弱勢(shì)。

結(jié)合了領(lǐng)導(dǎo)四角色、7S及企業(yè)文化工具，我們發(fā)展了一份40個(gè)問題的問卷，用此問卷將四位領(lǐng)導(dǎo)人的分?jǐn)?shù)一一做了評(píng)析，再將評(píng)析結(jié)果畫出以下的雷達(dá)圖進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者間的標(biāo)桿分析。

我們由領(lǐng)導(dǎo)力雷達(dá)圖可以明顯看到每一位領(lǐng)導(dǎo)人與四位領(lǐng)導(dǎo)者平均分?jǐn)?shù)的優(yōu)弱勢(shì)，以及領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間相互比較的優(yōu)弱勢(shì)，由分?jǐn)?shù)可以看出洪榕總經(jīng)理是幾位領(lǐng)導(dǎo)者中評(píng)析分?jǐn)?shù)最高者，次高分的是閆培金總裁。無論結(jié)果如何，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行這類解剖很有意義，一方面構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)者的必要素質(zhì)、能力和任務(wù)，另一方面，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性差異，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，都可以進(jìn)行測(cè)量、分析和回饋，從而避免領(lǐng)導(dǎo)陷阱。領(lǐng)導(dǎo)者須熟悉一些方法和程序，用以發(fā)展追隨者的能力并可以調(diào)整情境幫他們提高生產(chǎn)性。

自我的發(fā)現(xiàn)和征服

杰克·韋爾奇一語(yǔ)中的：別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界權(quán)威約翰.科特發(fā)現(xiàn)：高效率的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)花在領(lǐng)導(dǎo)上的時(shí)間超過了70%，而管理工作將繼續(xù)縮小到20%。

領(lǐng)導(dǎo)能使整個(gè)組織充滿活力，擺脫管理離不開的僵化氣。擺脫僵化，差不多是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到戰(zhàn)略階段面對(duì)的普遍問題，而中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在放手領(lǐng)導(dǎo)的過程中，突然發(fā)現(xiàn)，這真是永久性的考驗(yàn)，它暴露了自我，暴露了藏于企業(yè)問題下的所有“根源”：你是誰(shuí)——正直？真誠(chéng)？無私？開闊？

這不是一朝一夕培養(yǎng)出來的，領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)既來自于個(gè)性，又來自和個(gè)性的角斗，領(lǐng)導(dǎo)智慧告訴我們，他們會(huì)孤獨(dú)而仁愛地走向一條“覺醒之路”。但這與很多的企業(yè)家面貌太不相符了，剛剛從家長(zhǎng)制作風(fēng)中摸爬出來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，處于變革腦筋，并汲取勇氣的階段。

每個(gè)人都有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，本刊選了四位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們個(gè)性鮮明，差別相當(dāng)大，但相同之處是他們都以自己的風(fēng)格影響著公司，我們由此很清楚地看到這些公司被賦予的個(gè)性色彩。

經(jīng)過專家分析，閻培金的成就驅(qū)動(dòng)型性格導(dǎo)致了他對(duì)他人的漠視，他偏愛結(jié)果，過度追求成功，結(jié)果卻在自己疏忽的地方上栽了跟頭。管人管心的教訓(xùn)對(duì)中國(guó)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)者最具普遍意義。

但很多時(shí)候，借口中國(guó)文化，我們竊取了謀略、厚黑等含義來維護(hù)“中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)”。像我們已經(jīng)看透的那樣，那變成了一場(chǎng)集體忽悠，不要寄予太高期望，這是一條漏水的大船，所有人很快就各自游泳了。

我們也看到在“中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)”的發(fā)現(xiàn)之旅中，孫虹鋼尋求領(lǐng)導(dǎo)的辯證關(guān)系，并最終一樣證明：領(lǐng)導(dǎo)最終是退出者，領(lǐng)導(dǎo)是融化在其他人中的水，領(lǐng)導(dǎo)的終極個(gè)性是凸現(xiàn)別人的個(gè)性。

關(guān)平是一個(gè)“在路上”的實(shí)踐者，他懂得發(fā)揮個(gè)性優(yōu)勢(shì)，并使其成為能量源泉；洪榕則非常清晰領(lǐng)導(dǎo)角色和個(gè)性之間的尺度，感性如何和理性相互作用，并產(chǎn)生實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)效果。西方理念和中式智慧在洪榕身上得到了綜合，他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的清晰認(rèn)識(shí)使他得到了專家的最高評(píng)分。

其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的問題就是，如何個(gè)性地生產(chǎn)企業(yè)的永續(xù)資產(chǎn)：領(lǐng)導(dǎo)品格。盡管個(gè)性不同，我們的確還感覺到了復(fù)雜情景中，領(lǐng)導(dǎo)者人格所具有的力量，這是一種懾服力：思想與意志；遠(yuǎn)見與心胸；魄力與氣度；勇敢與堅(jiān)韌。

這一條路的特點(diǎn)是方向明確，但極少人能跨越，在這位置上想要完成私利目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者將不稱職，而號(hào)角已經(jīng)吹響，習(xí)慣于征服別人的領(lǐng)導(dǎo)者們要開始征服自己了。

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