案例

　　A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷(xiāo)售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷(xiāo)售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒(méi)被任命為銷(xiāo)售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷(xiāo)售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績(jī)并非十分突出，引起了公司上下許多銷(xiāo)售人員工的非議。李強(qiáng)并沒(méi)有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場(chǎng)時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場(chǎng)需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎(jiǎng)金制度上采取了與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接掛鉤的更為靈活的激勵(lì)模式。從而逐步得到了上級(jí)和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表?yè)P(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來(lái)講如取得這般的成績(jī)，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門(mén)經(jīng)理，提高本部門(mén)業(yè)績(jī)是份內(nèi)之事”這一見(jiàn)解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司任銷(xiāo)售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長(zhǎng)了兩倍。

　　解析

　　本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)就是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對(duì)于企業(yè)來(lái)講何為最大的損失？莫過(guò)于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？人才呀！《天下無(wú)賊》里精點(diǎn)對(duì)白，調(diào)侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！

　　為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)和福利的健全；為了更好的激勵(lì)“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵(lì)性的績(jī)效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來(lái)我們更深層次的思索……

　　本案例中，作為企業(yè)銷(xiāo)售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)于企業(yè)而言是一次十嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

　　從表面上看來(lái)，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒(méi)有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。其實(shí)，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見(jiàn)的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那么，就讓我們一起潛入深海，來(lái)看一看這場(chǎng)優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。

　　問(wèn)題一　績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差—火花四濺

　　針對(duì)本案例來(lái)講，其本質(zhì)問(wèn)題之一就是績(jī)效考核認(rèn)知的問(wèn)題。由于雙方對(duì)業(yè)績(jī)考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問(wèn)題上出現(xiàn)偏差。

　　本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f(shuō)，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績(jī)，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長(zhǎng)，避人所短。李強(qiáng)在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場(chǎng)，所以力排眾異將其晉升為銷(xiāo)售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷(xiāo)售人員考核業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;你的長(zhǎng)處到底有沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)？”，發(fā)揮出來(lái)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒(méi)有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來(lái)的銷(xiāo)售代表成為銷(xiāo)售部經(jīng)理之后，也自覺(jué)不自覺(jué)地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)中：“用銷(xiāo)售量說(shuō)話！”這把尺子中來(lái)。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時(shí)所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷(xiāo)售量對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的重要性。在年底當(dāng)原有的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)猛增近80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺(jué)得自己應(yīng)該收個(gè)“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見(jiàn)，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。

　　從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對(duì)既定工作業(yè)績(jī)認(rèn)知度的不同，接下來(lái)就是“火花四濺”。

　　問(wèn)題二　溝通缺乏有效性—無(wú)名火起

　　本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的“催化劑”。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。

　　可以說(shuō)，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的，則是對(duì)李強(qiáng)本人信任、期望和成長(zhǎng)路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷(xiāo)售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績(jī)。且希望可以得到公司無(wú)論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個(gè)溝通的過(guò)程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒(méi)有站在對(duì)方的角度上看待問(wèn)題、固執(zhí)已見(jiàn)，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過(guò)溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問(wèn)題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。

　　筆者認(rèn)為，溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見(jiàn)，在溝通的過(guò)程中必將引發(fā)爭(zhēng)論，而事實(shí)上爭(zhēng)論是無(wú)法達(dá)成共識(shí)的，更無(wú)益于解決任何問(wèn)題。

　　本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的“無(wú)名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

　　問(wèn)題三　員工忠誠(chéng)度歸零—怒火中燒

　　俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷(xiāo)售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也隨之歸零，那么來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

　　員工忠誠(chéng)度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠(chéng)度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰(shuí)喜？為誰(shuí)憂？

　　首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是慢慢培養(yǎng)起來(lái)的，決不是培訓(xùn)出來(lái)的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長(zhǎng)階段不同也將存在著不階段的需求。

　　筆者認(rèn)為，員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說(shuō)薪資對(duì)等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無(wú)法薪資對(duì)等的，二則是根本就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無(wú)法滿足員工，員工忠誠(chéng)度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。與其說(shuō)銷(xiāo)售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說(shuō)李強(qiáng)更看好的是對(duì)自己工作成績(jī)的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛(ài)才之心”可見(jiàn)一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們?cè)谄髽I(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！

　　本案例中，看是“薪資”惹的禍，卻非盡是“薪資”惹的禍！對(duì)企業(yè)失望之極的銷(xiāo)售部經(jīng)理此刻心理真是怒火中燒！

　　隨著時(shí)間的推移，A企業(yè)的銷(xiāo)售部經(jīng)理離職事件早已塵埃落定、淡出人們的視線。但給企業(yè)管理者留下的卻不只是優(yōu)秀員工流失之痛，更多則是對(duì)企業(yè)最寶貴的資源“人”的更深層次思索……

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