在經濟發(fā)展全球化的今天，中小企業(yè)集群發(fā)展已經成為世界性經濟現(xiàn)象。同一產業(yè)以及相關產業(yè)中相當數(shù)量的中小企業(yè)在特定的區(qū)域范圍內集中，有利于發(fā)揮中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成長優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。對提高企業(yè)競爭力，增強產業(yè)綜合能力和推動區(qū)域經濟進步具有重要的作用。

企業(yè)分類標準有很多，如果我們按照經營形式不同，按照一般的分類，可以粗略分為：研發(fā)型企業(yè)、生產型企業(yè)、貿易型企業(yè)、服務型企業(yè)、物流型企業(yè)等。

生產型企業(yè)不僅要有工廠車間，加工生產自己的產品或代加工產品，同時也可能肩負流通銷售的環(huán)節(jié)，當然也可以將銷售及市場環(huán)節(jié)外包出去，交給專門從事銷售代理的貿易公司去做。貿易型企業(yè)的特點是對市場的把握能力和商務談判能力，對供應鏈上產品轉換成商品的流通管道進行控制和推進，在流通過程中賺取適當?shù)睦麧?，貿易型企業(yè)和生產型企業(yè)是密不可分的。

對于中小企業(yè)而言，由于資金實力和管理能力的條件限制，往往不會研發(fā)、生產、銷售、物流全部環(huán)節(jié)一把抓，一般只能專著于某一環(huán)節(jié)的業(yè)務即可生存和發(fā)展，因此，中小企業(yè)往往是做供應鏈環(huán)節(jié)上的某一塊業(yè)務，而不會從頭做到尾。

中小企業(yè)是一個企業(yè)規(guī)模形態(tài)的概念，是指相對于大型企業(yè)而言，一些規(guī)模較小或者處于創(chuàng)業(yè)初期階段和成長階段的企業(yè)。迄今為止，國際上對中小企業(yè)沒有一個統(tǒng)一定義，界定標準各國也有所不同。

一般而言，國際上對于中小企業(yè)的界定可以分為定性界定和定量界定。定性界定主要從企業(yè)質量和地位出發(fā)，考量企業(yè)在競爭中是否處于先天弱勢的地位。定性界定一般分為三個特征：1、較小的市場份額，2、自主經營，3、企業(yè)家具有獨立所有權。定量界定則試圖通過一定的數(shù)量標準準確界定中小企業(yè)，一般包括三個指標：1、從業(yè)人數(shù)，2、資產總額，3、營業(yè)額。

貿易型中小企業(yè)有其自身的特點，因所做的業(yè)務是推進和控制商品流通管道，因此，為了提高企業(yè)競爭力，則不應該在產品研發(fā)、產品質量等方面著手，而應該在市場營銷管理上下功夫。例如積極采用電子商務方式，降低交易成本，獲取更多交易機會，拓展視野及擴大企業(yè)宣傳等。

因本人在貿易型銷售公司從業(yè)多年，分別做過銷售代表、營銷經理、營銷總監(jiān)等職務，對貿易型市場營銷管理有些體會，現(xiàn)提出一些個人觀點，也分享給各位同行進行討論和指正。

一、企業(yè)規(guī)模對市場營銷的影響

一家銷售代理公司，不管你年營收在100萬還是5000萬，員工人數(shù)是3人還是30人，你的規(guī)模都是朝著越來越大的方向發(fā)展。如果維持現(xiàn)有規(guī)模不謀求擴大，這也是公司的戰(zhàn)略選擇之一。但不管是擴大規(guī)模還是守住市場，對于公司管理而言，精耕細作都將是管理的重要方面。如何在市場競爭中能夠做到越來越強，越來越穩(wěn)，就要靠管理的軟件方面：科學管理、人員素質提高、創(chuàng)造企業(yè)文化、優(yōu)化激勵機制、優(yōu)化業(yè)務流程等等。所有這些方面都會影響到一個公司的競爭能力，使得它在變幻莫測的市場中靈活應對，具備較強的綜合商戰(zhàn)能力。

人們常說“船小好調頭”，意思是指小公司變化靈活，可以快速根據(jù)市場變化而調整相應的戰(zhàn)術，以達到趨利避險，始終贏出。但未必所有小公司都具備靈活有效的管理機制，往往是管理者和管理制度的問題，歸根到底還是人的問題。如果公司管理層人員盛行本位主義和官僚主義，人們只關心自身利益，只從個人角度和部門角度看待問題，喜好權術，這樣的小公司必然不會是以市場為中心，而是以私人和部門利益為中心，存在內耗和內力，市場應變速度或許比一些大企業(yè)還要慢，缺乏市場競爭力。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，往往施行粗放式管理，只重結果不看過程，不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。但當公司成熟穩(wěn)定之后，就要進行精細化管理。要側重于對完成目標的過程的管理，即細節(jié)管理，如果每一個細節(jié)掌控好了，結果肯定是相對最優(yōu)的，細節(jié)往往決定成敗。

小企業(yè)不能因為規(guī)模小就放松管理，降低對人員素質的要求，相反小企業(yè)反而要求要各部門的員工素質較好，管理人員專業(yè)能力較強，管理人員同時要具備綜合能力，因為小企業(yè)不如大企業(yè)部門分工明確、職務設置充足，各類問題的解決往往需要管理人員具有全局性和綜合性判斷能力，而不能僅僅管理自己部門的幾個人，其他部門一旦有事情需要協(xié)調，則束手無策和毫無觀點。

因此對于貿易型中小企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模適中，戰(zhàn)略調整靈活，適應市場變化，但一定是建立在合理科學的管理制度下，人員素質較強和企業(yè)老板對市場充分了解和敏感情況下。小而精、小而強是公司管理的方向，在這種精兵強將的人員結構和管理方針下，才能做好在市場營銷方面的管理。

二、企業(yè)在供應鏈上位置對市場營銷的影響

所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。在分工越來越細，專業(yè)要求越來越高的供應鏈中，不同節(jié)點的功能基本上由不同的企業(yè)承擔。

如果一家貿易型銷售公司是廠商的全國總經銷商，那么其在供應鏈的位置是處在廠商之下，區(qū)域內各級經銷商之上，屬于一級經銷商。從產品生產成形后期的階段看，可謂一“人”之下、萬“人”之上。這是一個咽喉位置，對于廠商的品牌推廣起著決定性的重要作用，它控制著區(qū)域內各項市場營銷的因素：資源投放及平衡、渠道設置及授權、促銷策劃及推廣等方面。擁有如此眾多的權限，同時也要承擔較大的責任，即需要對廠商承諾完成一定數(shù)量的銷售任務。

這里要區(qū)別兩個概念，總經銷商和總代理商，代理商和經銷商是有區(qū)別的。簡單地說，代理商是以委托方代表的身份，負責某地區(qū)某品牌產品的整體運作，一般由委托方結算收益給代理商，也可稱作支付傭金，代理商對商品不具有所有權，只通過負責推廣活動和實際產生的銷售來賺取傭金或者提成。經銷商則是以自己獨立的身份來經銷廠商的產品，需要購買商品的所有權，來進行市場和銷售活動，自己獨立獲取銷售收益。

那么顯然，經銷商的方式要比代理商的方式壓力大，因為其對廠商或者上游經銷商要進行現(xiàn)款現(xiàn)貨交易，如果經過雙方協(xié)商，廠商或者上游經銷商可以給與一定時間的結算帳期，但這樣仍然要購買進貨并做庫存。而代理商則不必購買一定數(shù)量商品而產生庫存，從而不會產生資金占壓的財務壓力。

如果做總經銷商，面對下游經銷商的各種型號商品不同數(shù)量的訂單，就要做好合理的庫存，既不能斷貨，也不要庫存型號滯銷，庫存過大和過小都不正確。因此訂單預測將對公司的現(xiàn)金流的安全性產生重要影響，這個判斷需要對市場銷售的準確把握和科學預測，同時要考慮到交貨周期的因素、廠商的生產能力因素和對廠商訂貨流程的熟悉，避免過量資金占壓是一個很重要的工作要求。因庫存過大造成資金周轉不暢的情況常常會影響到公司管理的其他方面，造成負面影響。

另外，總經銷商從供應鏈位置上具有先天“受制于人”的弱勢，例如在營銷組合的各方面。實際上市場上的反饋信息幾乎全部是由總經銷商上傳到廠商總部，總經銷商非常了解市場上的問題所在，但如果廠商不予重視或者錯誤理解總經銷商的反饋意見的話，那么廠商下達的措施和政策將不會是對市場問題的正確判斷和應對。

因此作為總經銷商，面對下游經銷商既要能夠代表廠商的形象和執(zhí)行政策，也要盡量準確的反饋市場情況，增大反饋的頻率，同時盡量配合廠商的區(qū)域市場戰(zhàn)略，避免因決策不一致而產生的市場問題，克服這種渠道位置上的先天弱勢。

貿易型中小企業(yè)在供應鏈中的位置，決定了其特定的掌控因素，并非所有因素都可以施加影響力，實際上只有廠商才具備真正意義上的全面市場營銷管理因素，貿易型公司的特點只是在供應鏈的某個環(huán)節(jié)上實施相對的市場營銷管理。

三、企業(yè)文化對市場營銷的影響

企業(yè)文化是指企業(yè)在經營過程中形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。企業(yè)文化包括企業(yè)物質文化要素、企業(yè)制度文化要素、企業(yè)精神文化要素等。

有一種說法，對于小企業(yè)來講，老板的風格就是企業(yè)的風格。這種說法有一定道理，如果有一個開明、明智的老板，那么這個企業(yè)的制度建設和文化建設也必定民主開放、公平合理，如果一個老板是雷厲風行、決策果斷的性格，想必其也會要求企業(yè)人員要做事干脆利落、不拖拉延緩，如果一個老板謹慎細致、明察秋毫，那么作為下屬也不敢粗心大意、放松懈怠，種種例子可以證明企業(yè)領導人對企業(yè)文化的深厚影響。

貿易型中小企業(yè)尤其強調銷售人員的素質，無論市場人員還是銷售人員，都要具備各種“功夫”，商場上的智慧謀略即是戰(zhàn)斗中的南拳北腿。銷售團隊管理是市場營銷管理的一部分，關系到市場營銷的成敗。一般而言，企業(yè)壓力最大的部門是銷售團隊，銷售人員在一定壓力之下可以發(fā)揮其最大的潛能和創(chuàng)造力，甚至可以做出超出自身能力的業(yè)績，因此壓力管理在銷售團隊應該適當采用?？梢岳闷髽I(yè)文化的特點，在日常工作和業(yè)余活動當中由企業(yè)管理者不斷灌輸給各級銷售人員，使得每個人都承擔一定的壓力指數(shù)，以激勵其積極工作。

對于壓力的比喻是“弓”，如果壓力太小，它將不會產生足夠的彈力把箭射的很遠；如果壓力太大，將有可能把弓折斷。如果企業(yè)的“弓”拉的不夠飽滿，管理松散無制度化，將導致人員工作消極懈怠、應付了事。這需要利用公司管理和企業(yè)文化來熏陶培養(yǎng)，使之向良性狀況改變。對于銷售團隊的各項管理中，壓力管理是必須的。適度的壓力可以產生較高的效率，同時配合以合理的、人性化的獎勵制度。公司需要建立適合公司特點的、科學的制度規(guī)章，啟用自律和責任心強的管理人員，進行及時有效的企業(yè)培訓等等，所有這些方面將直接關系到市場營銷管理的成敗。

企業(yè)文化也并非全部是由老板所影響，各部門管理人員起到一定的作用。如果在一個企業(yè)，老板缺乏對公司基層工作的真正了解，只靠唯一的管理渠道和信息通道，這種授權要建立在管理人員具備較高的職業(yè)化素質條件下才行。如果管理人員僅僅站在自身利益而沒有站在企業(yè)的整體利益的高度，他將不會代表老板將風格和文化傳遞下去，而是進行信息截留，上傳和下達的信息不一致，里面摻夾很多個人主觀的信息和結論，導致企業(yè)信息不一致、思想不一致、行動不一致，長而久之，企業(yè)文化的弊端將會顯現(xiàn)。

市場營銷管理和企業(yè)其他管理的關系協(xié)調，也需要企業(yè)老板的關注。一旦內部合作不暢、矛盾加深產生內力，將會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

建立學習型組織是時代對企業(yè)的要求，無論企業(yè)老板還是管理人員和普通員工，都要提高自身的知識和能力水平。小企業(yè)雖小，這條小船也是在充滿驚濤駭浪的市場中前行，商場如戰(zhàn)場，是智慧和謀略博弈的戰(zhàn)場，不學習就面臨被淘汰的危機。學習要做到學以致用和學行合一，不能盲目和偏廢，脫離實際。例如學習市場營銷管理工具，對于中小企業(yè)而言，也不必一定要照搬大企業(yè)那樣建立非常系統(tǒng)化的營銷管理制度，學習和了解之后可以拿來主義，實行大膽選擇使用的方法，可以在探索中找到行之有效的管理方法。

企業(yè)文化對市場營銷至關重要，不僅僅是企業(yè)老板和股東的事情，需要管理層人員的積極參與和獻策，按照正確的方式和方法，逐步建立起員工開心、老板放心的開放民主環(huán)境，以促進形成企業(yè)市場營銷管理多贏的局面。

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