《母子公司管控109問》第九章 人力資源管控
作者:白萬綱 705
在集團(tuán)的管控體系中,戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位,是集團(tuán)管控的最高層次;而人力資源管控,連同財(cái)務(wù)管控,作為不可或缺的重要支柱系,配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
集團(tuán)對人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才,而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制,并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié),與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異,集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,高管人員績效管理、薪酬激勵(lì)和高級人才發(fā)展職能。
第一節(jié) 人力資源管控的地位和作用
佟先生在國資委的企業(yè)改革處工作,現(xiàn)即將調(diào)動(dòng)到一家大型國有鋼鐵企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān),他有一個(gè)疑問:
我們企業(yè)年產(chǎn)值三十多億,下設(shè)7個(gè)分公司和15個(gè)子公司,至于孫公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)則有52家。我想知道到底人力資源管控可以解決什么問題?
小林的回答:
佟先生,你好。我想,上任伊始,你難免有很多疑惑,而最直接的無外乎是:人力資源管控有什么用?對這個(gè)問題我首先想說明的是,人力資源管理是一個(gè)整合的有機(jī)管理體系,而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進(jìn)中心調(diào)研公布,人力資源管理的最佳實(shí)踐包括十六個(gè)方面:HR愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。
而對企業(yè)集團(tuán)而言,人力資源管控則主要解決以下幾個(gè)問題:
(1)對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵(lì);
(2)對委派子公司人員的有效選拔與管控;
(3)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃;
(4)總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。
同時(shí),人力資源管控是多層次及跨層次的。如貴集團(tuán)而言,有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等,同時(shí)子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么人力資源管控在解決這些問題同時(shí),還涉及這個(gè)多層次及跨層次人力資源管理課題,主要包括:
(1)多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織;
(2)基于多層次管控的繼任管理,人才繁衍,人力資本管理體系;
(3)基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理;
(4)跨層次人力資源管理體系與職能管控;
(5)跨層次述職與考核體系等。
下面,我們來看看愛立信集團(tuán)的人力資源管控。愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)以瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)為核心,結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò),各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò),子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ),可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。由集團(tuán)總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會(huì),共同研究涉及全公司的有關(guān)政策,設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會(huì),共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。而各級網(wǎng)絡(luò)各有一個(gè)負(fù)責(zé)人組織和協(xié)調(diào),在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況。
在構(gòu)建人力資源管理的平面網(wǎng)絡(luò)的同時(shí),愛立信強(qiáng)調(diào):管理者是人力資源管理的中堅(jiān)力量。愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作,同時(shí),也需著力培育良好的團(tuán)隊(duì)氣氛,以提高組織的有效性。
第二節(jié) 人力資源管控的具體內(nèi)容
佟先生還有問題:
現(xiàn)在我的工作千頭萬緒,無從下手,特此請教一下:站在集團(tuán)的高度,人力資源管理該如何開展?
了解到佟先生的難題,小林馬上回了郵件:
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作為人力資源總監(jiān),從企業(yè)集團(tuán)的角度來看,人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力管控。人力管控是個(gè)適度的集權(quán)和分權(quán)過程,既不能放任自流,也不能包辦和一管到底。
綜合分析大型跨國集團(tuán)的人力資源管控,我們可以發(fā)現(xiàn),母子公司人力管控需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)問題:
(一)明確母公司人力資源部門職能定位,選擇母子公司人力資源管控模式。
母公司和下屬企業(yè)均設(shè)有人力資源部門,兩者如何分工,如何協(xié)作,對這個(gè)問題的解答是母子公司人力管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
概略而言,子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作,母公司則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé),通常而言,政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司三大職能定位。
按照集團(tuán)總部與下屬諸分子公司管控的緊密程度,人力資源管控可以分為四種基本的模式:松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。
(二)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃。
內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策,集團(tuán)發(fā)展到一定階段,必須未雨綢繆,通過接班人計(jì)劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式,針對不同層級員工設(shè)計(jì)能力培養(yǎng)重點(diǎn),對分級后備人才庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。
(三)管控對象的選拔派駐與考核激勵(lì)。
1)管控對象的選拔派駐
依據(jù)母子公司管控模式的不同,人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象:董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。
2)子公司經(jīng)營業(yè)績考核
,通常每年以經(jīng)營責(zé)任合同的形式由子公司負(fù)責(zé)人代表子公司與母公司簽署,根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo),分層、分類設(shè)計(jì)考核周期、考核方式、考核內(nèi)容,構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系。
3)子公司經(jīng)營層激勵(lì)機(jī)制
對子公司經(jīng)營層等核心員工針對性設(shè)計(jì)中長期激勵(lì)方式,利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性,吸引、保留與激勵(lì)人才。
4)子公司經(jīng)營層勝任與盡職調(diào)查
基于企業(yè)核心價(jià)值,劃分維度確定能力等級,通過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部職稱體系。
(四)集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)
人力管控是集團(tuán)管控體系的有機(jī)組成,不能獨(dú)立運(yùn)行和實(shí)現(xiàn),與戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控及職能管控進(jìn)行協(xié)調(diào),共同形成完善的集團(tuán)管控體系。集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題:
1)對集團(tuán)人力資源管控過程的強(qiáng)化監(jiān)督.。
2)人力資源管控過程的制度化和流程化。
常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實(shí)現(xiàn),規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障企業(yè)高效率。IBM就是在這一方面運(yùn)作得比較成功的范例。
在IBM,人力資源管控早已經(jīng)從單純計(jì)算工資、獎(jiǎng)勵(lì)和培訓(xùn),升級到成為公司的重要服務(wù)部門,力求將自身的人力資源部門打造的能夠“隨需應(yīng)變”,并力圖在“服務(wù)性的”基礎(chǔ)上升級到與公司管理層形成“合作伙伴關(guān)系”,協(xié)調(diào)統(tǒng)一在“隨需應(yīng)變”的操作型集團(tuán)管控模式之下,。
IBM在2000年時(shí)就制訂了一個(gè)愿景:“從此人力資源服務(wù)就在你的電腦中”,并通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)實(shí)行流程管理和整合。通過自動(dòng)化的流程管理和虛擬環(huán)境的建構(gòu),在網(wǎng)絡(luò)上呈現(xiàn)給員工包括隨時(shí)查詢的公司內(nèi)部網(wǎng),人力資源網(wǎng)的knowledge space(知識空間),隨問即答的BUZZ HR(員工人力資源相關(guān)問題提問和反饋系統(tǒng)),e-care tool(網(wǎng)上支持工具)以及隨時(shí)學(xué)習(xí)的e-learning space(網(wǎng)上教育系統(tǒng)),將人力資源部門從一個(gè)單純的基礎(chǔ)性后臺支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成策略經(jīng)營的專業(yè)角色并充分與其他方面融合。
佟先生繼續(xù)問問題:
今年集團(tuán)公司決心將部分權(quán)力下放到下屬企業(yè),并要求文件在下個(gè)月就要出臺實(shí)施。我想問:人力資源管理方面,哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司,哪些應(yīng)該下放到子公司?
小林看到佟先生的問題,回復(fù)道:
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“人力資源管理方面,哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司,哪些應(yīng)該下放到子公司”,是一個(gè)人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問題,即人力資源管控模式選擇問題,這個(gè)課題應(yīng)該依據(jù)集團(tuán)母子公司管控模式相協(xié)調(diào)一致。
不同的企業(yè)集團(tuán)母子公司管控往往有差異的,人力資源管控模式應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)其他管控相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
下面,我們來看一下海信集團(tuán)人力資源管控模式。
海信集團(tuán)的人力資源政策中有一項(xiàng)很重要的原則:所有人力資源由海信集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一調(diào)配,而不歸任何一個(gè)子公司私有。因?yàn)樵诤P趴磥?,只有從集團(tuán)的高度,結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配,才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢。
為了強(qiáng)化這種觀念,海信通過公開的內(nèi)部招聘信息平臺,發(fā)布全公司的招聘信息,鼓勵(lì)員工參與集團(tuán)的內(nèi)部競聘。此外,在集團(tuán)內(nèi)設(shè)計(jì)到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時(shí)候,內(nèi)部人力資源調(diào)配是強(qiáng)制性的,所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外,在用人上,它們強(qiáng)調(diào)“把最好的人力資源放到一線去”,但是這樣做的前提是:人才從子公司來,需要到集團(tuán)公司鍛煉,然后再回到子公司工作。海信認(rèn)為,員工只有在集團(tuán)公司工作過,才會(huì)更容易站在集團(tuán)層面考慮問題。
由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配人力資源極大的減低了內(nèi)部資源的損耗。1997年,海信上馬空調(diào)項(xiàng)目時(shí),將整套人馬從集團(tuán)公司、電視公司直接調(diào)配過去,當(dāng)年引進(jìn)技術(shù)、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年產(chǎn)品上市。而同期引進(jìn)空調(diào)技術(shù)的某集團(tuán),產(chǎn)品上市卻比它們晚了四年。按海信集團(tuán)人力資源總監(jiān)顧鍇的看法,內(nèi)部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴(kuò)張與發(fā)展的基本前提。
第四節(jié) 子公司經(jīng)營業(yè)績考核
佟先生的問題還在繼續(xù):
馬上要到年底了,我們?nèi)肆Y源部要開始給子公司定指標(biāo)了,但是我一直都很困惑,指標(biāo)年年定,結(jié)果也是宣傳和獎(jiǎng)金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設(shè),沒有一次真正按照經(jīng)營責(zé)任狀兌現(xiàn)過,下面的企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋指標(biāo)為什么沒有完成,最后考核還是不了了之,獎(jiǎng)金還是按照基數(shù)發(fā)放。到底怎樣才能把對子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實(shí)處呢?
當(dāng)天晚上,佟先生收到了回信:
佟先生,你好,你的困惑其實(shí)在很多企業(yè)集團(tuán)都在發(fā)生。令行禁不止”的尷尬是大多數(shù)集團(tuán)都遇到過的,看似無關(guān)大局,實(shí)際上卻暗藏危機(jī),一個(gè)處理不好,有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致核心人員的離職。
通常,總部與子公司的利益和目標(biāo)不會(huì)自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃,總部不但要推行有效的激勵(lì)制度,而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是,激勵(lì)與約束是一體的兩面,激勵(lì)不足的約束會(huì)打擊子公司的進(jìn)取心,而約束不足的激勵(lì)將會(huì)損害總部利益。
在總部對子公司進(jìn)行績效管控的體系中,主要有以下幾個(gè)特點(diǎn):
(1)分級考核,而且著重于組織績效而非個(gè)人績效。
總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎(jiǎng)懲;子公司高管層的個(gè)人業(yè)績評估,由兩部分加權(quán)構(gòu)成,一部分是子公司的業(yè)績,通常占70%以上的權(quán)重,另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對于子公司部門的考核,由子公司經(jīng)營層按制度自行組織,并將考核結(jié)果報(bào)總部人力資源部備案;子公司各部門內(nèi)部的員工考核,由部門按制度組織進(jìn)行,并將考核結(jié)果報(bào)子公司人力資源部;
(2)總部通過與子公司有效的溝通,訂立合理的業(yè)績合同。
業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定??偛扛鶕?jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),并設(shè)定KPI的目標(biāo)值,然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標(biāo)方面,不能單純是財(cái)務(wù)指標(biāo),還要通過其他指標(biāo)來表示總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。下面,是一個(gè)業(yè)績指標(biāo)方面的示例圖:
通常,這個(gè)過程對總部和子公司來說都是個(gè)困難的過程。一般來講,總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣,只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力;相反,子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地,傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求,因此這是一個(gè)博弈過程。在實(shí)踐中,總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度??偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗(yàn)的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時(shí),子公司經(jīng)營層通常會(huì)在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)潛力。
(3)子公司高層定期到總部述職。
僅有業(yè)績合同和獎(jiǎng)懲制度,總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會(huì)滿足期望。子公司高層定期到總部述職,是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計(jì)劃,并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個(gè)重要結(jié)果是大家對情況變化達(dá)成的共識并據(jù)此進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整,這種調(diào)整的幅度通常不超過10-15%,以維護(hù)集團(tuán)計(jì)劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。
科龍雖然面臨法律糾紛,但我們依然能夠會(huì)從科龍的績效評估工作找到借鑒:
1、公司對部長的績效評估
在每個(gè)季度結(jié)束后,各部部長就填寫一份《科龍干部績效季度評估表》。表中內(nèi)容主要有四部分:季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價(jià)、綜合得分和評語。填寫時(shí),先由部長對上述四部分內(nèi)容一一作出自我評價(jià),然后再由其直接領(lǐng)導(dǎo)也對上述內(nèi)容作出評價(jià),最后由領(lǐng)導(dǎo)填寫評語。
2、部門對科長或分公司經(jīng)理的績效評估
由于部門和職責(zé)的差異,各部門評估方法和評估指標(biāo)也是千差萬別,有時(shí)還會(huì)有交叉考核或共同考核的情形。比如,在全國的30個(gè)分公司中,冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營銷本部考核,而分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理則同時(shí)由財(cái)務(wù)部和冰箱營銷本部考核。
以冰箱營銷本部為例,冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門,它考核的對象有四個(gè)科室和30個(gè)分公司,其中分公司是重點(diǎn)。對分公司的考核指標(biāo),主要有:銷量計(jì)劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結(jié)構(gòu)、零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據(jù)營銷策略的需要,其中有些指標(biāo)會(huì)處于變動(dòng)之中,有時(shí)又會(huì)增加一些指標(biāo):如在新產(chǎn)品上市階段,往往會(huì)增加“出樣商場數(shù)量”等指標(biāo)。在對這些指標(biāo)通過加權(quán)評分后,得出各分公司總的績效評分。
第五節(jié) 子公司經(jīng)營層激勵(lì)機(jī)制
人力總監(jiān)的工作擔(dān)任了四個(gè)多月,佟先生卻一直悶悶不樂,他給小林的求助信這樣寫道:
目前公司在昆山、海寧、青浦同時(shí)有三個(gè)項(xiàng)目公司在運(yùn)作,短短數(shù)月間就有兩個(gè)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、一個(gè)副總、兩個(gè)總工提出辭職,我們經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)普遍反映缺乏激勵(lì),沒有工作積極性。我想請教:如何對下屬公司高層人員進(jìn)行有效激勵(lì)呢?
經(jīng)過和幾名顧問的討論,小林得出了以下看法:
佟先生,你好,你的信中反映了一個(gè)很典型的問題:如前所述,缺乏有效激勵(lì)的約束是無法持續(xù)的。而激勵(lì)本身是個(gè)系統(tǒng),包含物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大部分,或者說是“經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬”和“非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬”。
在總部制定對子公司經(jīng)營層的激勵(lì)政策時(shí),需要在以下幾個(gè)重要問題上有充分認(rèn)識:
(1)子公司的發(fā)展目標(biāo)必須滿足集團(tuán)的整體需要和規(guī)劃,而子公司經(jīng)營層的行為必須有利于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);
(2)子公司經(jīng)營層傾向于降低集團(tuán)對自己的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),并為未完成的業(yè)績尋找客觀理由;
(3)子公司經(jīng)營層承擔(dān)來自集團(tuán)的業(yè)績壓力,需要相當(dāng)獨(dú)立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),因此需要相應(yīng)的調(diào)配資源的權(quán)力以便作出及時(shí)的應(yīng)變。子公司經(jīng)營層出于兩種考慮,期望增大自己獨(dú)立決策的權(quán)力:
一,比總部更了解本公司的實(shí)際情況,并且需要對變化作出及時(shí)反應(yīng)來保護(hù)公司的利益;
二,需要滿足更大的工作成就感和權(quán)力欲望。
(4)子公司經(jīng)營層自然傾向于加強(qiáng)自己在總部的地位,因此會(huì)找出各種理由向集團(tuán)申請更多的資源支持,并爭取更大的權(quán)力。在集團(tuán)中地位重要的子公司的經(jīng)營層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向,具體表現(xiàn)是:在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團(tuán)施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿足其對資源支持和權(quán)力的更大要求。
根據(jù)以上在實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)的情況,總部在對集權(quán)和分權(quán)的適度掌握上就顯得尤為重要。過于集權(quán)會(huì)打擊子公司的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力甚至業(yè)績潛力,更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想;而過于放權(quán)會(huì)縱容子公司的隨意行為,從而在不少方面損害集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
適度的分權(quán)雖然不是有效激勵(lì)的全部,但無疑占有最為重要的地位。總部在考慮對子公司的分權(quán)時(shí)通常需要權(quán)衡以下因素:子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來的業(yè)績表現(xiàn)、子公司現(xiàn)有經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團(tuán)其他的特殊需要。
西門子的人力資源管理體系就是一個(gè)相對松散的分權(quán)單位。西門子給予各國分公司的人力資源管理部門很大的發(fā)展空間,只提示一個(gè)大方向的知道原則,而子公司之間相互分離,有獨(dú)立的高級管理層統(tǒng)一管理。德國人采用這種做法,是因?yàn)樗麄冇性趯I(yè)范圍內(nèi)提拔人才的傳統(tǒng),尤其是在研究和工程領(lǐng)域。正是因?yàn)樗麄兡軌蛴行У乩媚切┙酹?dú)立的附屬公司招募人才,從而有機(jī)會(huì)訓(xùn)練和檢驗(yàn)最有潛力的專業(yè)人員。同時(shí)保證分子公司的業(yè)績和應(yīng)變能力。
當(dāng)然,除了必要的分權(quán)外,子公司經(jīng)營層的薪酬水平也是至關(guān)重要的激勵(lì)要素,對自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會(huì)持久地影響內(nèi)心的滿意度。另外,與總部高層的人際關(guān)系以及自身的勝任力好壞也會(huì)對個(gè)人的職業(yè)心理有相當(dāng)?shù)挠绊憽?
在實(shí)踐中,培養(yǎng)長期心理的股權(quán)激勵(lì)是廣泛的做法,并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上,總部要求子公司經(jīng)營層(有時(shí)還包括其他對子公司有重大價(jià)值的核心人員)持有自己所轄公司的股權(quán),但要根據(jù)子公司及其經(jīng)營層的具體情況制定不同細(xì)節(jié)的股權(quán)激勵(lì)制度。
在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面,浙江的很多企業(yè)都有一套自己的機(jī)制。
浙江著名外貿(mào)企業(yè)——中大集團(tuán)以拆分方式自下而上進(jìn)行權(quán)力的再分配,對現(xiàn)有外貿(mào)子公司按新的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合,劃小經(jīng)營單位,以商品為界限,出資各方協(xié)商公司組建方案,主要經(jīng)營者由股東推選。這些公司的注冊資金不少于500萬元,經(jīng)營者和國有股份呈現(xiàn)“三七開”。經(jīng)營者持大股,占60%到70%,國有股份只占30%到40%。過去的業(yè)務(wù)骨干給自己當(dāng)了老板,只要幾個(gè)人聯(lián)合,甚至可以實(shí)現(xiàn)控股,呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的“民營化”色彩。這一政策得到員工的熱烈響應(yīng),不少業(yè)務(wù)員拿出現(xiàn)金認(rèn)購股權(quán),公司人心穩(wěn)定,業(yè)務(wù)量上升。通過改制,過去“國企特色”的絕大多數(shù)問題都得到了解決,在改制實(shí)行的當(dāng)年,公司沒有發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題,各項(xiàng)費(fèi)用明顯下降。公司流動(dòng)資金占用減少1.5億元,僅此一項(xiàng)就減少利息支出近750萬元
第六節(jié) 子公司經(jīng)營層的勝任與盡職調(diào)查
小林的回答讓佟先生茅塞頓開,針對公司人浮于事的現(xiàn)象,他決定對子公司人員進(jìn)行綜合評估,于是他想請教一下專家:
有沒有必要對所轄的下屬企業(yè)經(jīng)營層人員進(jìn)行勝任與盡職調(diào)查?該如何進(jìn)行?
小林的回答:
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佟先生,你已經(jīng)逐步接近母子公司人力資源管控的重點(diǎn)了,下面我們就一步一步來解決吧。
從字面上就可以理解,勝任與盡職調(diào)查是為了對個(gè)人態(tài)度、素質(zhì)能力和業(yè)績作出綜合評估。對總部來說,這樣的調(diào)查可以起到以下幾個(gè)作用:
(1)判斷子公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn),并結(jié)合集團(tuán)下達(dá)的業(yè)績目標(biāo),考慮減輕風(fēng)險(xiǎn)的對策(包括新的人事安排);
(2)集團(tuán)人力資源規(guī)劃??偛客ㄟ^長期的勝任與盡職調(diào)查,可以建立起內(nèi)部關(guān)鍵人員的能力檔案,可以據(jù)此進(jìn)行更有效的人力資源開發(fā),為他們設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑并逐步實(shí)施(如輪崗、培訓(xùn)等),為集團(tuán)及時(shí)提供所需人才;
(3)為及時(shí)的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)??偛繉φ{(diào)查的結(jié)果一定要有反饋,從而激勵(lì)先進(jìn)和鞭策后進(jìn)。通過樹立好的榜樣和壞的榜樣,總部可以讓分子公司經(jīng)營層明確集團(tuán)對他們的期望。
實(shí)際上,勝任與盡職調(diào)查對被調(diào)查者來說也是不無裨益的。雖然調(diào)查會(huì)帶來壓力甚至對抗情緒,但同時(shí)也有利于被調(diào)查者更好地認(rèn)識和提升自己,為職業(yè)生涯的規(guī)劃作出正確的決定。
盡職調(diào)查關(guān)注調(diào)查對象的履職情況和業(yè)績表現(xiàn)。勝任調(diào)查關(guān)注調(diào)查對象的綜合素質(zhì),這里所說的素質(zhì)是指導(dǎo)致高工作績效的知識、技能、能力以及價(jià)值觀、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等特征。
第七節(jié) 委派子公司人員選拔與管理
佟先生的朋友鄧先生這段時(shí)間正在為公司問題犯難,聽佟先生說咨詢顧問對公司管理很有研究,他提了一個(gè)問題:
我們是一家國資委直管中央企業(yè),有個(gè)老大難問題一直沒有妥善解決。從1999年開始實(shí)行委派會(huì)計(jì)制,但實(shí)施效果總不能令人滿意,比如,下派會(huì)計(jì)與分子公司經(jīng)理相互勾結(jié),私設(shè)小金庫屢有發(fā)生。怎樣才能加強(qiáng)對委派人員的管理呢?
正好小林回公司整理資料準(zhǔn)備出差,他看到這個(gè)問題:
依據(jù)母子公司管控模式的不同,人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象:董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。
如何管理委派子公司的人員了。這一直是母子管控的一個(gè)難題。
一般而言,對于分子公司中層,按照分級管理的原則:多數(shù)部門由子公司自行考核;少數(shù)關(guān)鍵部門的考核,總部的相關(guān)部門需要更多地介入,這時(shí),子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報(bào)工作,最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地,總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵(lì)的程度。下派人員中財(cái)務(wù)人員是很重要的一類人,在分子公司中可擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理和主管會(huì)計(jì)??偛肯M麄兡艽砑瘓F(tuán)利益加強(qiáng)對分子公司的監(jiān)管,強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財(cái)務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)踐中,他們經(jīng)常會(huì)與子公司經(jīng)營層串謀,向集團(tuán)隱藏真實(shí)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),損害集團(tuán)利益。其中的原因很明顯:他們?nèi)粘5闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層,為了自己切身安全和利益,在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時(shí),服從前者的風(fēng)險(xiǎn)更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財(cái)務(wù)類委派人員身上。
如何管理委派人員,減輕這種情況的危害,可以從以下幾方面入手要解決好這個(gè)問題:
1) 委派人員的任免調(diào)配方面。
總部對下派人員統(tǒng)一任免,下派人員同時(shí)被子公司和總部考核,具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員,總部可以考慮輪換到其他分子公司去,減少子公司演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)。
2)制定相關(guān)管理政策,向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財(cái)務(wù)人員為例,除擁有一般的會(huì)計(jì)核算權(quán)外,還需賦予會(huì)計(jì)事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財(cái)務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會(huì)議權(quán)等六項(xiàng)特別權(quán)利。
3)暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時(shí)報(bào)送外,總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職,這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分;
4)下派人員,尤其是財(cái)務(wù)人員,可以說是生活在夾縫之中??偛咳绻霚p少他們的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇,就必須有效地激勵(lì)他們,確保他們在堅(jiān)持集團(tuán)立場后得到的獎(jiǎng)勵(lì)超過他們在子公司受到的損失。
第八節(jié) 集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃
佟先生的問題解決了,他非常高興的寫信給我們的顧問:
謝謝你們的來信,現(xiàn)在我們公司的人員管理有了較強(qiáng)的規(guī)范,為了提升整體管理水平,以適應(yīng)公司的快速發(fā)展,近期的工作重點(diǎn)是建立后備管理隊(duì)伍。我們應(yīng)該如何做好人才梯隊(duì)建設(shè)及員工繼任計(jì)劃工作嗎?
小林的回答:
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佟先生,很榮幸能幫助你解決公司的難題,下面我們將面臨的是為公司未來發(fā)展需要作規(guī)劃。這個(gè)問題要求企業(yè)花大量的時(shí)間投入,我們先來詳細(xì)分析一下后備人才或人才梯隊(duì)建設(shè)的途徑有什么。
通常而言,存在以下幾個(gè)途徑:
(1)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”,并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進(jìn)行溝通,了解后備人才所遇問題和所需支持,結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃,提出修正建議;
聯(lián)想集團(tuán)在人力資源管理上注重向世界知名的大公司請教,IBM、HP等都是他們的老師,和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時(shí),他們在集團(tuán)內(nèi)開展了崗位評估,統(tǒng)一工薪項(xiàng)目,推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。“適才適崗”的管理模式要求對崗位進(jìn)行分析評估,并量化考核指標(biāo),其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。同時(shí)集團(tuán)通過建立企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場,通過輪崗制度,來實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置,保證適崗。
(2)輪崗。后備人才在晉升到后備崗位之前,至少要經(jīng)過一個(gè)以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。
聯(lián)想在在需要填補(bǔ)重要位置之前,就開始進(jìn)行崗位培訓(xùn)或輪崗,以使其獲取更多的工作經(jīng)驗(yàn)和更多的本崗位所需的知識,不必等到崗位空缺時(shí)再進(jìn)行補(bǔ)位。聯(lián)想實(shí)行輪崗,保證員工個(gè)人潛能的充分發(fā)掘,找到自己最適合的崗位,通過后來者對前任工作的‘揚(yáng)棄’,保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步。
(3)推行導(dǎo)師制。導(dǎo)師是對后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有督導(dǎo)、支持幫助責(zé)任的高一級管理人員,負(fù)責(zé)對后備人員進(jìn)行職場輔導(dǎo)。事先輔導(dǎo)雙方都要接受符合自身角色的技能培訓(xùn)。后備人員的業(yè)績考核結(jié)果對導(dǎo)師的業(yè)績考核有一定比例的影響。
(4)培訓(xùn)。在公司的培訓(xùn)體系和實(shí)施計(jì)劃中,把對后備人才的培訓(xùn)列為專項(xiàng)內(nèi)容,人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,負(fù)責(zé)制定后備人才培訓(xùn)計(jì)劃,并根據(jù)后備人才的發(fā)展情況對計(jì)劃定期進(jìn)行修正。
聯(lián)想的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工入職時(shí)開始,內(nèi)容涵蓋了企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力等方面,由培訓(xùn)師到員工中進(jìn)行培訓(xùn),使公司內(nèi)部的員工進(jìn)行階段的學(xué)習(xí),從管理、參與、實(shí)際演練等方面進(jìn)行提升,通過培訓(xùn)提升員工。一旦他具有了技術(shù)優(yōu)勢和時(shí)間管理能力和協(xié)調(diào)溝通能力,聯(lián)想的舞臺就開始接納他成為一個(gè)管理者。而事實(shí)上,聯(lián)想的管理者平均年齡不到40歲。
(5)考核與約束。公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間,因此需要后備人才體現(xiàn)更多的價(jià)值。一方面,對后備人才的考核有更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)為了避免后備人才主動(dòng)流失給公司造成重大的損失,需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
相應(yīng)地,麥當(dāng)勞的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得也很充分。每天,麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo),一旦達(dá)到目標(biāo),就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。積分獎(jiǎng)勵(lì)方法,在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。
重要的是,人力資源部需要定期評估對后備人員培養(yǎng)的實(shí)際效果,分析問題所在,并進(jìn)行改善。
對于多元化發(fā)展的集團(tuán)來講,對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區(qū)別,但總部需要綜合考慮多個(gè)分子公司的人才供給問題。這樣,人力資源規(guī)劃應(yīng)該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合的,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該基于集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的,人才梯隊(duì)和后備人員建設(shè)更加多元化和綜合化,這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投資與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來,從而形成集團(tuán)的完善的人才梯隊(duì),形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理,人才繁衍,從而形成集團(tuán)自身產(chǎn)生人才的機(jī)制,從而也實(shí)質(zhì)上解決了集團(tuán)繼任計(jì)劃的接班人培養(yǎng)問題。
員工繼任計(jì)劃與人才梯隊(duì)建設(shè)是“一而二”問題。所謂員工繼任計(jì)劃(Succession Planning),就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人,創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫,以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言,這個(gè)計(jì)劃能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊(duì)伍,確保管理層的連續(xù)性,并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期,不斷滿足將來的業(yè)務(wù)需要。
下面,我們來看一看臺灣IT“教父”——宏基集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官施振榮的繼任計(jì)劃情況。
施振榮在2004年底退休,但他的繼任計(jì)劃10年前即已開始準(zhǔn)備。事實(shí)上,2000年底,施振榮的繼任計(jì)劃基本塵埃落定:施振榮把宏基集團(tuán)分為三部分,定下由三位繼任者分別執(zhí)掌不同的事業(yè)。施振榮自己也坦陳:“我們在公司高層人事接替計(jì)劃上一直做得很好。”而繼任者也用數(shù)據(jù)表明了自己的能力,2002年,宏基集團(tuán)營業(yè)總額達(dá)到4451億元臺幣,比2001年上升了35%。
施振榮為什么如此幸運(yùn)?事實(shí)上,施振榮在繼任計(jì)劃上進(jìn)行了幾大方面的苦心經(jīng)營:
1.充分授權(quán)。施振榮認(rèn)為要令下屬成長,授權(quán)非常重要,這是培養(yǎng)接班人的最佳方法。他定下的升遷考核制度中,如果一個(gè)主管沒有“替死鬼”(接班人)可以接替他的工作,他就不會(huì)獲得晉升。施振榮自己也承認(rèn),“我對有能力的人都一視同仁,沒有特別訓(xùn)導(dǎo)哪一個(gè)或哪幾個(gè),只是給他們各自提供一個(gè)舞臺發(fā)揮,讓他們公平競爭。”
2.及早培養(yǎng)接班人。施振榮著重培訓(xùn)人才,1990年,他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨(dú)擋一面的管理人,1991年,宏基提出“群龍計(jì)劃”,大力培養(yǎng)第二代職業(yè)經(jīng)理人,并開始安排創(chuàng)業(yè)伙伴退休或進(jìn)入其他事業(yè)。在“群龍計(jì)劃”中,各分公司的高級管理人員會(huì)到總部上課,由著名的管理專家主講,而主席施振榮也會(huì)借此機(jī)會(huì)傳授經(jīng)驗(yàn)。
3.能力第一。在尋找接班人時(shí),施振榮非常重視一些經(jīng)營管理的硬性指標(biāo):應(yīng)該具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略能力,能找準(zhǔn)方向;具備協(xié)調(diào)統(tǒng)一的能力;激勵(lì)的能力;控制的能力。施振榮選擇的三位接班人都是這方面的強(qiáng)悍領(lǐng)導(dǎo)者。明基董事長李Yj耀具有開創(chuàng)性和領(lǐng)袖魅力,獨(dú)立創(chuàng)辦并發(fā)展了明基;新宏基總經(jīng)理王振堂行事穩(wěn)健、步步為營,旗下的企業(yè)給宏基集團(tuán)帶來豐厚的盈利;緯創(chuàng)資通董事長林憲銘則寬和、實(shí)干,是公認(rèn)的制造、研發(fā)高手。
鄧先生覺得小林的答案給了他很大幫助,但是他還有問題:
小林,雖然講了這么多理論,但是我還是對人力資源管控的體系覺得有些模糊,最好能用一個(gè)比較完整案例分析一下,你給我講講嗎?
小林的回信:
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作為一個(gè)典型“多元化、集團(tuán)化”的民營企業(yè),復(fù)星集團(tuán)擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個(gè)具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。 作為一個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì),復(fù)星的年齡架構(gòu)叫人吃驚,最年長的班長郭廣昌不過38歲,最年輕的談劍只有35歲,其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話,成為中國民營企業(yè)三甲。
復(fù)星從來不對高級人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理,這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵(lì)方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級別、規(guī)模的其他人比),主要應(yīng)與這個(gè)人才的市場行情比,與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價(jià)值比。高級人才引進(jìn)上的“一人一議”政策,極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。按集團(tuán)副董事長梁信軍的話說,“我們是通過合適的激勵(lì)機(jī)制,讓那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致。”
對于管理層,復(fù)星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時(shí),通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到整合的目的。現(xiàn)在,除了集團(tuán)層面就郭廣昌5個(gè)人有股份外,新來的人都會(huì)在他分管的專業(yè)公司里面有股份,這樣既有激勵(lì),也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。
在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中,我們發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實(shí)業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾,而剩下的百分之幾,則很可能就是管理層持有的股份。
在復(fù)星的管理體系中,對于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營者有著系統(tǒng)的績效管理辦法。但是,任何復(fù)雜、精密的績效管理辦法,必然需要較多的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù),必然消耗更多的管理資源,沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理支持系統(tǒng)配合,這套機(jī)制將難以實(shí)現(xiàn)。
復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行:他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng),特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行,能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
在具體操作上,復(fù)星對于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。
復(fù)星一是把人才作為資產(chǎn)來管理,即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。他們力圖通過切實(shí)的措施,把人力資源落實(shí)為資產(chǎn),在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報(bào)表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣,“領(lǐng)用”、“維護(hù)”、“保管”好人力資源,流失了一個(gè)人才,相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的,并形成一種制度。這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護(hù),并使人才不斷保值增值。近年來,復(fù)星中高層人才的流動(dòng)率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。
二是把引進(jìn)人才作為一種投資行為。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度,每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的談話,并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個(gè)周期,是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的,即激勵(lì)政策對一個(gè)人的積極性一般只能維持60天左右,在這個(gè)周期內(nèi),跟員工進(jìn)行一次思想交流,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。
另外,為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地,復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”。其中最重要的就是一項(xiàng)員工梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃,也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計(jì)劃。在這套計(jì)劃中,每個(gè)關(guān)鍵崗位,他們都會(huì)選擇1到3位繼任者,并通過各部門輪崗或外派方式,對他們進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。此外,他們還會(huì)幫助每位員工規(guī)劃3~5年的發(fā)展軌跡,使員工明確不同階段的個(gè)人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年還拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費(fèi)用,專門成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。在薪資方面,復(fù)星實(shí)行了“個(gè)性化工資”的薪資政策體系,讓每一位員工都可以有機(jī)會(huì)擴(kuò)大自身的價(jià)值貢獻(xiàn)度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)模式,以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,提高員工的滿意度和成就意識。
在復(fù)星的人才經(jīng)營理念中,有一個(gè)觀念牢牢地樹立起來,那就是:人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴,為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。
復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計(jì)等任務(wù),而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣,深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況,洞察企業(yè)發(fā)展的走向,研究、預(yù)測、分析制定計(jì)劃,解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營的“策劃師”,為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。
近年來,復(fù)星已實(shí)現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng),且各有側(cè)重點(diǎn)。集團(tuán)人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂,參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團(tuán)的授權(quán)下開展日常工作,并按照集團(tuán)制訂的總體規(guī)劃,結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略,設(shè)定人力資源工作重點(diǎn)。為了使人力資源部門有更多的時(shí)間用于“策劃師”工作,復(fù)星積極與一些專業(yè)化公司合作,將一部分行政事務(wù),如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓(xùn)、薪資設(shè)計(jì)等等,交由專業(yè)化的公司來運(yùn)作,以提高人力資源部門的工作效率。
為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的組合作用,引導(dǎo)每個(gè)人正確認(rèn)識自己的缺點(diǎn),并讓每個(gè)人正確認(rèn)識他人的優(yōu)點(diǎn),復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法,即復(fù)星的“360度評價(jià)法”:在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個(gè)方面各出3~4題,拿同樣的這幾道題詢問這個(gè)人的上級,對其進(jìn)行署名評價(jià);詢問這個(gè)人的同僚對其進(jìn)行不署名評價(jià);還詢問這個(gè)人的直接下屬并對其進(jìn)行不署名評價(jià)。為保證評價(jià)的正確性,取樣時(shí),若同僚有六人,一定只能訪問五人,且不署名;但是評價(jià)是不跟工資掛鉤的,問卷僅僅用來評價(jià)其能力的強(qiáng)弱。
另外,讓被評價(jià)人自己也做三份問卷:預(yù)測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價(jià)他的。這樣,作為被評價(jià)人的上級就拿到了兩份問卷:其他人對他的評價(jià)和自己預(yù)測的其他人對他的評價(jià)。“360度評價(jià)法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評價(jià)要好。拿到這兩卷,每季度或每月,上級經(jīng)理就可向他指出問題所在,比如,被評價(jià)人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高,人際關(guān)系不錯(cuò),但同僚和下屬卻反映其不行,問題在哪?只能說明被評價(jià)人這方面能力有缺陷,怎么改?其上級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)和被評價(jià)人推心置腹的談一次,然后把結(jié)果撕掉,下季度再來。通過這種方式可引導(dǎo)被評價(jià)人正確認(rèn)識并接受自己是有缺點(diǎn)的,也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn),必要時(shí)也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等,以引導(dǎo)其認(rèn)識到別人的優(yōu)點(diǎn),并多向別人的長處學(xué)習(xí)。
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