企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)管道是員工相當(dāng)倚重的發(fā)展途徑，風(fēng)險(xiǎn)小、有保障，而且方向明晰。而對(duì)于企業(yè)，為員工打造健全的內(nèi)部成長(zhǎng)機(jī)制實(shí)際上是有效地開(kāi)發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的人力資源，為未來(lái)發(fā)展培養(yǎng)和儲(chǔ)備各類人才，最終促成企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)和高速地成長(zhǎng)。

如何構(gòu)建管道，并幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，工具之一即員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理方面還處在起步階段，而在發(fā)達(dá)國(guó)家的不少企業(yè)里都有很完善的PPDF（Personal Performance Development File——個(gè)人發(fā)展前景檔案）。很多企業(yè)、公司靠它將員工形成一種合力，形成了團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)員工為了組織的目標(biāo)去努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

如果能平衡企業(yè)與員工的目標(biāo)，建立既符合組織長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，又符合員工個(gè)人職業(yè)特點(diǎn)的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，將對(duì)組織本身的變革和員工的發(fā)展及其二者的良性互動(dòng)將產(chǎn)生積極的促進(jìn)。

相互支撐 相互扶持

根據(jù)中華英才網(wǎng)關(guān)于“你更希望在一份新工作中得到什么？”的網(wǎng)上職業(yè)調(diào)查顯示：

更高的薪水：39%；

更高的職位：4%；

工作的挑戰(zhàn)性：12%；

職業(yè)道路的拓展性：27%；

公司的學(xué)習(xí)環(huán)境：12%；

公司的人文環(huán)境：6%。

很明顯，“更高的薪水”仍是大多數(shù)人更換工作的首要目的，但緊隨其后的“職業(yè)道路的拓展性”以27%成為人們選擇新工作時(shí)的第二大標(biāo)準(zhǔn)。人們不再把自己的工作乃至命運(yùn)與所在企業(yè)簡(jiǎn)單捆綁在一起，而是越來(lái)越注重所在行業(yè)的宏觀發(fā)展前景，從單純重視選擇公司和行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫x擇適合自身?xiàng)l件并具有發(fā)展?jié)摿Φ穆殬I(yè)。

另一方面，組織的發(fā)展戰(zhàn)略與它提供給員工的職業(yè)類型及其相對(duì)價(jià)值密切相關(guān)。然而事實(shí)上雙方都在處在一個(gè)飛速發(fā)展和變革的政治、經(jīng)濟(jì)、文化甚至軍事背景下，雙方本身也在隨著做出適應(yīng)性的發(fā)展與變革：作為組織可以重新進(jìn)行人力資源的配置，吐故納新，以保持其持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展；作為員工應(yīng)保持進(jìn)取與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，為將可能的組織變革做好提前準(zhǔn)備。一個(gè)員工如果想得到所在組織的認(rèn)可，獲得更高的職位，他（她）首先要根據(jù)自己所在職位的要求做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，其次他（她）還應(yīng)該認(rèn)同所在組織的文化、價(jià)值觀念和規(guī)則，然后他（她）要投入自己所具有的各種資源，例如時(shí)間、金錢、社會(huì)關(guān)系，付出艱苦長(zhǎng)期的努力，才可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。然而這一切在迅速變革的環(huán)境下都將可能付之東流，一切重新開(kāi)始，從零做起。

如何進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃

1、職業(yè)發(fā)展上的平衡導(dǎo)向

過(guò)去人們認(rèn)為，對(duì)員工績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)就是晉升，員工的忠誠(chéng)可以換來(lái)工作的穩(wěn)定。在這種理念下，考慮到自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，員工與組織之間形成的是一種單向的依賴關(guān)系；而在當(dāng)前的情況下，員工意識(shí)到公司不可能提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作，個(gè)人追求的應(yīng)當(dāng)是自身的發(fā)展和提高，企業(yè)則鼓勵(lì)員工自我管理，提供任務(wù)導(dǎo)向，員工和組織是一種共生共榮、相互依賴的關(guān)系。現(xiàn)在的人力資源管理實(shí)踐應(yīng)逐漸體現(xiàn)出一種雙向的平衡導(dǎo)向--即在確保組織利益的同時(shí)，注意考慮個(gè)體的發(fā)展意愿。一方面，它與個(gè)體的特征緊密相連，如個(gè)性特征、自我概念、價(jià)值觀等，同時(shí)它又體現(xiàn)出組織的職位特征。這種導(dǎo)向反映的是個(gè)人與組織間的關(guān)系，這種關(guān)系會(huì)隨著時(shí)間而變化的。

2、員工職業(yè)化道路的選擇

Schein(1978)有關(guān)個(gè)體差異為基礎(chǔ)的“職業(yè)錨”研究表明員工需要和組織要求的結(jié)合。這種結(jié)合形成個(gè)體的職業(yè)目標(biāo)，職業(yè)目標(biāo)的制定來(lái)自于兩方面的活動(dòng)信息：自我評(píng)價(jià)和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。個(gè)體依此來(lái)評(píng)價(jià)組織提供的工作機(jī)會(huì)與自己職業(yè)設(shè)計(jì)的匹配程度，員工的職業(yè)化道路將成為組織人力資源管理的核心內(nèi)容。

對(duì)員工的職業(yè)化道路設(shè)計(jì)應(yīng)包括以下內(nèi)容：

（1）對(duì)員工的個(gè)性特征、傾向性及發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行測(cè)定和評(píng)價(jià)；

（2）制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)常性地與職業(yè)指導(dǎo)師、人力資源專家開(kāi)展職業(yè)發(fā)展的談話交流；

（3）開(kāi)展基于員工個(gè)性的有針對(duì)性的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，這些培訓(xùn)開(kāi)發(fā)不僅限于技能訓(xùn)練和知識(shí)培訓(xùn)，更重要的是在職業(yè)層面的崗位實(shí)踐活動(dòng)，崗位工作與員工的職業(yè)發(fā)展應(yīng)是一致的；

（4）將自己置于良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境中，了解各種職業(yè)信息，如職業(yè)特征及職業(yè)要求，職業(yè)發(fā)展情況，就業(yè)需求狀況等。

對(duì)個(gè)體特征的準(zhǔn)確把握是員工職業(yè)化道路的準(zhǔn)備和基礎(chǔ)工作，正確地了解自己，制定切實(shí)自身特點(diǎn)的職業(yè)生涯道路是每一位職業(yè)人首要考慮的問(wèn)題，職業(yè)人要能夠正確判斷自身的知識(shí)、性格、能力、興趣等，設(shè)計(jì)成功的職業(yè)化道路。

3、員工職業(yè)化道路的規(guī)劃

（1）組織選拔和員工職業(yè)選擇要因人而異

員工職業(yè)化道路與組織戰(zhàn)略選擇是一致的，人力資源管理與開(kāi)發(fā)活動(dòng)是組織在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上選擇的表現(xiàn)。Sonnenfeld(1989)認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)新的工作安排(晉升或工作輪換)由兩個(gè)基本變量決定，即候選人來(lái)源和選拔標(biāo)準(zhǔn)。在人員選拔方面，過(guò)去的判憔荒艸晌敫嘸噸拔壞奶跫蛭肪騁巡皇竊吹幕肪?，詰vじ鋈說(shuō)募壑等∠頡⒏魴?、能?Alpha;⒅短逑狄菜嬤齔齙髡磯嚳侵橇σ蛩?，瓤w愿?、情绪特质、人际关蠈?dǎo)記傘⑿棖蠖?、兴趣壶r庵酒分實(shí)確矯媯怨ぷ鞣絞?、动?iota;踔涼ぷ骷ㄐФ加惺種匾撓跋臁６栽憊じ鎏宥?，?uuml;餛攬梢暈籩罷呱杓剖屎獻(xiàn)隕硤氐愕鬧耙禱纜貳Ｒ桓鋈說(shuō)幕峋庸ぷ鰲⒅耙檔絞亂檔姆⒄梗械娜巳松芫?，Z雋順曬Φ牡纜罰揮械娜朔芏凡恢?，租傉染b德滴尬?這并不是簡(jiǎn)單地努力與否的問(wèn)題，除了環(huán)境的因素以外，關(guān)鍵是選擇正確的適合自己發(fā)展的職業(yè)道路，把個(gè)人的條件和合適的事業(yè)結(jié)合起來(lái)才是成功的前提。讓一個(gè)適合技術(shù)工作的人去搞政治，無(wú)論他多么熱愛(ài)自己的選擇，他的付出和結(jié)果是很難匹配起來(lái)的，他必須付出比別人更多努力來(lái)滿足自己的興趣。我們經(jīng)?？吹揭粋€(gè)沒(méi)有專業(yè)知識(shí)的人可以經(jīng)營(yíng)專業(yè)的公司，原因是他（她）具有卓越的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)，并把這一素質(zhì)進(jìn)行了很好的運(yùn)用。

（2）培訓(xùn)要以員工的職業(yè)發(fā)展為前提

在員工的培訓(xùn)方面，對(duì)培訓(xùn)的持續(xù)投入并不意味著會(huì)產(chǎn)生應(yīng)有的效果，培訓(xùn)的結(jié)果評(píng)估往往令人沮喪：培訓(xùn)的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，培訓(xùn)的員工對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容不滿意，培訓(xùn)的效果與員工的職位要求存在偏差，培訓(xùn)的員工的知識(shí)與其個(gè)人的個(gè)性、能力、價(jià)值取向存在差異。一家大型的民營(yíng)進(jìn)出口集團(tuán)老總抱怨，對(duì)員工進(jìn)行了高投入的MBA管理培訓(xùn)，這些培訓(xùn)選擇在當(dāng)今大陸上最頂級(jí)的高等院校，但接受完培訓(xùn)的員工卻不愿留在企業(yè)，紛紛跳槽，另謀高就。另一家大型股份制企業(yè)的人力資源部的經(jīng)理也困惑地說(shuō)：“我們招聘的MBA畢業(yè)的管理人才在企業(yè)中無(wú)所事事，其作用還不如一名普通的管理專業(yè)大學(xué)生？”盲目的員工培訓(xùn)只能是事倍功半，是對(duì)員工本人的職業(yè)發(fā)展的漠視，也是對(duì)組織自身的損害和未來(lái)發(fā)展的缺乏責(zé)任。

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