拒絕分享，是中國文化的錯？

《中外管理》：彼得·圣吉先生，您通過參加我們的會議，對于中國企業(yè)有沒有什么新的認識？

彼得·圣吉：我非常欣賞這個會議。在這個會議上見到的都是積極將組織學習的理念付諸實踐的人。和世界上其它地方一樣，中國可能有很多人讀過《第五項修煉》這本書，但是僅靠讀書是不可能真正學到東西的，關鍵要靠實踐。而越來越多的中國企業(yè)領導一直致力于將組織學習的理念、工具、原則用于實踐之中，這是真正打動我的地方。

《中外管理》：您覺得中國企業(yè)建立學習型組織的過程與美國企業(yè)有什么不同嗎？您認為中國企業(yè)在建立學習型組織的實踐與變革中存在什么問題？

彼得·圣吉：建立學習型組織的過程在世界各地都是不同的，因為這個過程是非常文化性的。我所說的“文化性”，指的是這個過程與人們的基本思維方式和行事方法總是密切相關的。所以在不同國家，這個過程都是很不一樣的。

讓處于某種文化之外的人來對這種文化作一些概括和總結是危險的。我并不知道中國存在什么特有的問題，但是我聽過別人的談論。其中一個問題是：在中國，人們不愿挑戰(zhàn)權威，把向領導提出問題、與領導有不同意見視作對領導的不尊敬。當然做到這點在很多國家都不容易，但是在中國好像特別避諱質(zhì)疑領導。這是不是中國存在的一個問題呢？

我還聽到人們說起團隊合作的困難，人與人之間抱有戒備, 或是不信任。他們不敢確定如果對別人完全誠實自己是否安全，他們害怕失去優(yōu)勢。我一次又一次地在中國遇到這樣的事情：人們不會告訴別人太多自己正在做的事情。所以我覺得：在現(xiàn)階段的中國，協(xié)作的氛圍恐怕不太充分。

我個人認為：這種現(xiàn)象與中國的文化本身無關，可能更多地與中國最近50年來的歷史有關。我不認為中國人是不愛社交的民族。事實上中國文化很重視人與人之間的聯(lián)系，而組織學習就是要強調(diào)人與人的協(xié)作。


拒絕組織學習，是學歷低的錯？

《中外管理》：您總是以生態(tài)學的觀念來看待公司，把公司看作自然界的一部分，強調(diào)“以人為本”。但是在有些地方，如中國西部，在勞動力素質(zhì)較低、企業(yè)生存環(huán)境也不是很好的條件下，是否不適于使用“組織學習”的理念？

彼得·圣吉：世界各地有太多的例子告訴我，受過太多的教育反而造成了問題，因為人變得太聰明了（笑）。

我見到的第一個這樣的例子是在大約15年前，我第一次進行“對話”的項目培訓時，在一個鋼鐵公司中發(fā)生的。當時我們的培訓分為兩個組，一組在管理者中進行，一組在煉鋼工人中進行。管理者都擁有大學學歷，其中不少人還有MBA學位；而工人都沒有上過大學，有些人中學畢業(yè)，有些人甚至沒有畢業(yè)。在6個月后，這兩組人走到一起，進行交流和溝通。結果，每一個煉鋼工人都比管理層對于“對話”有更深的理解！

其原因有幾方面：一、“對話”是進行誠實的、開放的溝通，而這些工人在日常工作中就比管理層更加誠實和開放，因為他們的工作性質(zhì)就是與人打交道，而管理層很多時候是在與數(shù)字打交道。二、他們的工作更接近實際生產(chǎn)，他們是鋼鐵的真正制造者。他們的工作有很高危險性，可能會把命搭上，所以他們所承擔的風險、犯錯誤所帶來的后果對于他們來說更真實。而管理者呢，有人受傷對于他們來說可能更多的意味著保險事宜，他們會擔心保險費率因此而提高。所以，煉鋼工人常常對管理者抱怨這樣一句話：“落到地上來！落到現(xiàn)實中來！”

你或許會說：系統(tǒng)思考是很高深的東西，很多人沒有這種能力。我完全不同意這種說法。有很多關于兒童的調(diào)查都表明：兒童學習系統(tǒng)思考要比成人快很多，而且系統(tǒng)思考的能力與他們在學校的學習成績沒有任何關聯(lián)。因為學習好可能是因為兒童的邏輯分析能力很強，但系統(tǒng)思考不僅需要邏輯分析能力，還需要很強的感受能力和識別能力。

所以我不相信貧困的、教育程度低的地區(qū)的人民不適合組織學習。我認為真正的關鍵在于：他們是否真想去做。如果你對于你做的事沒有真正的興趣和信任，那么做這件事就沒有意義。

集分權的尷尬，是規(guī)模的錯？

《中外管理》：在中國的大企業(yè)集團中，集權與分權的問題一直是一個難題。集權的結果往往是效率差，而分權又可能導致混亂。您怎么看待這個問題？如何平衡集權與分權？

彼得·圣吉：這是一個很大的問題，涉及很多方面。如果你長期觀察大企業(yè)集團，你會發(fā)現(xiàn)：他們往往是一個時期分權，一個時期集權，然后又分權，又集權……一般來講，當企業(yè)發(fā)展很快的時候，企業(yè)傾向于分權；當企業(yè)增長下滑的時候，它們把權力收回來。我認為這種現(xiàn)象的原因在于：這些企業(yè)對于集中管理即公司管理者的根本功能，或者說該做什么、不該做什么沒有一個清晰的認識。

讓我們從知識的角度來思考。因為我們用技術能夠制造產(chǎn)品和服務、進行研究和開發(fā)，但是在此之下的基礎，是知識。我所說的知識，指的是“我們能夠做什么”，而不僅僅是“我們知道什么”。如果我們把創(chuàng)造和傳播知識當作企業(yè)工作的基礎，那么新的知識來自哪里呢？不是來自高層管理者，而是基層員工。因為新的知識來自于新的產(chǎn)品、新的市場、新的顧客、擁有新創(chuàng)意的新員工。知識就是我們賴以創(chuàng)造價值的東西，那么企業(yè)的價值來自哪里？來自一線，來自設計、制造、配送產(chǎn)品的人，來自于與顧客直接接觸的人。所以知識總是出自于更加基層的地方。當然也會有一些例外，會有一些關于管理、關于戰(zhàn)略和關于企劃的新創(chuàng)意出自高層管理者，但這些不是知識，而只是些新創(chuàng)意、新想法。只有把這些東西用在工作中，付諸實踐，這樣才產(chǎn)生知識。

所以幾乎所有的知識都產(chǎn)生于基層，而且往往融在人們的行動中，成為隱性知識。“隱性知識”概念的提出者、著名數(shù)學家波利亞尼說過：“我們知道的，比我們能夠說出來的多得多。”大多數(shù)人的知識都是隱性的。然而，隱性知識非常不易傳播，只有在共同工作的過程中才能得到傳播。我認為高層管理者的一個常常被忽視的工作，應該是不斷創(chuàng)造和普及傳播隱性知識的工具、方法和理論。所謂“組織研究”，就是不斷理解企業(yè)內(nèi)部的各種不同類型的知識，去發(fā)展各種工具、方法和理論，來幫助整個企業(yè)學到最佳的實踐。

因此我認為，真正應該集權的事情很少，其中就包括這種組織研究，去發(fā)展各種工具、方法和理論，為企業(yè)引進新的理念，將創(chuàng)新與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

有一個人們不常問，但我認為很重要的問題是：組織層級存在的目的是什么？我認為組織層級存在的一個原因是為了時間視點——跨越不同的時間階段來思考?；鶎尤藛T考慮的時間視點相對來講比較短期，如生產(chǎn)一個產(chǎn)品或服務一個顧客。即使是制造新產(chǎn)品，也只不過是幾個月或最多幾年時間。而高層管理者要考慮的是5年、10年、20年的事情，有的企業(yè)甚至是50年。

我們再回頭思考知識。新知識是通過基層員工的不斷實驗和分享而產(chǎn)生的，有些知識在未來10年中非常重要，有些不那么重要。高層管理者的工作之一就是不斷地認識哪些企業(yè)內(nèi)部的知識或外部的理念，在未來10年中是非常重要的。

所以我認為組織學習的確能夠幫助解決關于集權與分權的迷惘，因為迷惘來自于對工作性質(zhì)本身的不明確。如果高層管理者把自己的職責看作是管理基層員工的工作績效，我認為這種觀點是一個大問題。

《中外管理》：您是不是不同意目標管理？

彼得·圣吉：這取決于你如何定義“目標”。一種目標是說：“我們的利潤要達到一定的水平”，或“我們要成為行業(yè)內(nèi)頂尖的公司”，這是非常廣義的目標。但另一種目標是說：“我們所有部門的成本要降低10%”。這是發(fā)瘋了！戴明常說：如果高層管理者為基層員工的生產(chǎn)運營或成本設定數(shù)字化的目標，這是高層管理者所能做的最糟的事！因為他們不了解真正的流程是怎樣的。他認為具體的目標應該由基層的人來設定，因為他們更加了解真正的流程以及如何能夠改善流程來達到目標。很少有幾個企業(yè)在這方面做得很好，但豐田是其中之一。豐田沒有集權的成本管理，企業(yè)高管無權設定成本目標，成本目標必須由基層來制定。這非同尋常，但這也是為什么豐田是世界上最好的生產(chǎn)企業(yè)之一的原因。因為對于企業(yè)不同的部門，可能這里能降低25%，而那里只能降低5%，現(xiàn)實條件不同，能力也不同。

如果你用時間視點來思考這個問題，同樣會很有幫助。我們未來10年的目標是什么？未來5年的目標是什么？如果管理者這樣來思考目標的話，是非常正確的。

忽略社會責任，是生存壓力的錯？

《中外管理》： 您經(jīng)常強調(diào)企業(yè)的“三重底線”，即企業(yè)的利潤、環(huán)境責任和人本責任。但在現(xiàn)實中，如果我的企業(yè)遵循了這三重底線而我的對手沒有做，我很可能被對方搶走了市場甚至無法生存。這在中國有很多的例子。當你還在為生存而掙扎的時候，如何堅守“三重底線”？

彼得·圣吉：這還是與時間視點有關。在很多時候，你為了生存，需要達到一定的財務業(yè)績或標準。這時，有一個完美的“三重底線”價值標準并不能幫助你把生意做得更好。但是，這也并不意味著為了經(jīng)營業(yè)績，你就可以忽略自然資本和人本資本。如果你忽略了這些，你只可能取得短期的成功。從長期來看，你必須要吸引人才，要留住人才，而如果這個企業(yè)真能為社會和環(huán)境作貢獻的話，這對于人才來說是有很大意義的。“三重底線“價值觀最大的影響就在于招聘和保留人才，最好的人愿意為這樣的企業(yè)工作。而人才對于長期的財務表現(xiàn)來說又是最重要的。

其實很多公司的失敗并不是因為他們遵循了“三重底線”，而是因為他們沒有好的經(jīng)理人。

但是，你總是可以靠一些愚蠢的行為來提高短期的效益。比如：你可以對員工很苛刻，你可以用降低工資的辦法來提高一時的收入。而員工一旦有別的出路，他決不會留在你這里。你可以在社會責任方面削減成本、節(jié)省開支，但長期來看就會有風險產(chǎn)生，這種風險又會成為你的成本。我一直認為好的管理者懂得如何平衡短期和長期利益、財務和非財務因素，優(yōu)秀的企業(yè)都能夠做到這種平衡。

《中外管理》： 學習型組織沒有一個統(tǒng)一的標準或模式，對嗎？

彼得·圣吉：你說得對。做人有模式嗎？沒有。我們需要遵守一些基本的準則和一些共同的認識，但是我們每個人要按照自己獨特的方式成長。學習型組織也是如此

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