長久以來，跨國公司的掌權(quán)者們一直對中國懷著既愛又恨的復(fù)雜心情。
　　沒有誰不為這個持續(xù)創(chuàng)造著“經(jīng)濟奇跡”的13億人口大國著迷，但它同時也被看作是世界上最具挑戰(zhàn)性的市場。
　　在過去20年里，西方的商業(yè)冒險家們發(fā)起了一波又一波的沖鋒。但除去少數(shù)幸運兒，大多數(shù)在華的跨國公司就像沙漠里失望的尋寶者，明知道下面蘊藏著巨大的寶藏資源，耗費了大量的金錢和人力，卻收獲有限。
　　事實證明，掌握利用中國市場的生財之道對跨國公司而言是一門比預(yù)期還要艱苦的功課。
　　情況直到最近才發(fā)生了有利的變化，中國初步融入全球經(jīng)濟，消費者的能量開始釋放，跨國公司逐漸能夠真正按照自己的意圖施展拳腳。
　　但壞消息是，中國市場的競爭也許比眼下世界上任何一個角落都更加激烈。成功者將需要更敏捷、更強悍、更有效率和更有耐心

勇敢新世界
　　事先沒有太多征兆，2003一下子就成了“動蕩不安”的代名詞。
　　美國的“單邊主義”終于在新世紀又引爆了一場戰(zhàn)爭，而你也可以破天荒地看到央視對戰(zhàn)事連篇累牘的直播報道，討論薩達姆和他的十萬大軍一夜蒸發(fā)之謎。
　　而在觸目驚心之余，你也會發(fā)現(xiàn)“禍不單行”的古老法再次應(yīng)驗，那些認為“全球化”必須付出代價的人士也不難找到新論據(jù)：一種神秘而致命的病毒——SARS——正在中國乃至全球引發(fā)恐慌。
　　在這個商業(yè)熱情本應(yīng)勃發(fā)的春天，各大跨國公司的中國員工卻不得不戴上防毒口罩咽下苦澀的中藥湯。英特爾取消了首席執(zhí)行官貝瑞特的訪華計劃。像摩托羅拉這樣的大公司兩周來已經(jīng)停止了員工一切國內(nèi)外商務(wù)旅行。由于一名職員家屬被懷疑感染，北京的惠普中國有限公司高層不得不召開一個緊急會議，研究是否需要全體放假數(shù)天，以避免擴散。日本貿(mào)促會的研究人員稱，由于總部的工程師無法及時提供維修幫助，很多日本公司非常擔(dān)心設(shè)在疫情重災(zāi)區(qū)廣東的工廠出現(xiàn)問題。而認為“病毒猛于戰(zhàn)爭”的分析師正接二連三地對亞太地區(qū)的經(jīng)濟前景亮起了紅燈……
　　毫無疑問，在華的跨國公司又遇到了新麻煩。但是，如果你是一個跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)人，你無疑也會對中國官方新公布的數(shù)據(jù)瞪大了眼睛：在全球經(jīng)濟的一片衰退聲中，中國這個GDP總量已經(jīng)超過1萬億的經(jīng)濟體繼續(xù)以讓人目眩的高速增長——今年第一季度的GDP是耀眼的9.9%，遠超過此前市場普遍預(yù)期的8.2%，而此前最大膽的國內(nèi)媒體的預(yù)言也不過9%；在去年同期達到創(chuàng)紀錄水平并首次超越美國而成為全球最大的外商直接投資（FDI）接受國的情況下，F(xiàn)DI總額在今年前三個月仍實現(xiàn)了56.7%的增長。
　　事實上，在過去20年里，來自中國正負兩面的信息不斷考驗著跨國公司掌權(quán)者們的神經(jīng)。一方面，這個10多億人口大國持續(xù)創(chuàng)造“經(jīng)濟奇跡”。在“開放”政策的吸引下，一股“中國淘金熱”終在1990年代初上演——FDI以超過40%的速度增長，并在1993年達到了令人驚訝的175%。
　　另一方面，這個古老國度的商業(yè)潛力似乎仍像700多年前馬可·波羅游歷時那樣神秘。拓荒者中被列入失意者的名單上不斷增加著像麥道、標(biāo)致、克萊斯勒、惠爾浦、嘉士伯、輝瑞、微軟等驕傲的名字。
　　1997年，英國經(jīng)濟學(xué)家情報社（EIU）曾出版了一本名為《跨國公司在中國——贏家和輸家》的白皮書。在研究了50個代表性案例，并問卷調(diào)查22家跨國公司之后，報告的結(jié)論讓人沮喪：絕大多數(shù)跨國公司的在華投資無利可圖。超過56%的被訪者承認他們高估了中國市場的短期潛力，低估了市場競爭的激烈程度。在研究涵蓋的9個制造業(yè)和服務(wù)業(yè)部門中，僅僅只有消費品行業(yè)涌現(xiàn)了一些真正的成功表率。而在家用電器和制藥行業(yè)，先行者的巨額利潤很快便被蜂擁而至的國內(nèi)競爭對手侵蝕殆盡。至于其他行業(yè)，苦苦支撐是最普遍的狀況。
　　在1998年中國FDI增長出現(xiàn)大幅回落的情況下，個案的檢討似乎更變?yōu)橐环N集體的質(zhì)疑：忍受混亂的商業(yè)環(huán)境，答應(yīng)政府的苛刻條件，屈就落后的中方伙伴，支付高昂的外籍經(jīng)理成本，這一切到底值不值得？
　　通用汽車（GM）中國公司的董事長墨斐(Philip Murtaugh)的回答是肯定的。　1992年GM進軍中國的計劃最終成為了商業(yè)課程的反面教材——幾乎沒有一家跨國公司曾犯過這樣的錯誤：它對中國市場的預(yù)期是每百人中會有一個人會購買“雪佛蘭”汽車。結(jié)果，在它的合資企業(yè)僅賣掉了大約300輛皮卡后，這場試驗以失敗告終——它并沒有意識到這樣的車在中國通常是既載人又載貨的，而美國人鐘愛的兩門小轎車對中國人來說顯然是太小了。
　　現(xiàn)在，墨斐可以自在地嘲笑那些懷疑通用判斷力的人了——2002年，通用汽車在中國的六條柔性生產(chǎn)線共產(chǎn)了各種類型車11萬輛，而它生產(chǎn)一輛轎車的利潤率是在美國生產(chǎn)同類型車的兩倍。“我們有過苦痛經(jīng)歷，”墨斐說，“但是現(xiàn)在回過頭來看，我能說在中國的投資是GM幾十年來在全球范圍內(nèi)最順利也是最成功的。”
　　比起通用汽車，電子巨人東芝則更像一個“幸存者”。在家電領(lǐng)域，眾多國際品牌與本土企業(yè)血戰(zhàn)數(shù)年并節(jié)節(jié)敗退的故事已廣為人知，但你可能并不知道，2001年中國70多家生產(chǎn)彩電的企業(yè)中，只有一家盈利，就是生產(chǎn)高檔彩電的東芝。“可以想象這有多難，但我們做到了。”東芝中國的總代表平田信正說。
　　這其實是一場集體撞線。幾乎每個行業(yè)里現(xiàn)在都出現(xiàn)了成功的榜樣。根據(jù)美國商會去年8月份的一份報告，在中國接受調(diào)查的約200家美國企業(yè)中有64%稱它們的中國業(yè)務(wù)在盈利。中國國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2001年中，3.1萬多家外商投資的制造業(yè)公司的利潤增長了13%，達到174億美元。雖然利潤的增長中有一部分來自剛剛進入中國的新企業(yè)，但聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展組織在不久前的一份報告中指出，目前，三分之一的外商在華投資來自那些外國公司的利潤再投資，這意味著，這些外資企業(yè)的中國業(yè)務(wù)回報率相當(dāng)不錯。而且，這些公司中有不少正在迅速實現(xiàn)銷售額和利潤的增長。
　　一些跨國公司甚至開始向中國市場尋求幫助——由于公司在本土和其他地區(qū)經(jīng)營損失嚴重，它們希望通過在中國的經(jīng)營挽救母公司。正在走下坡路的電信巨人美國朗訊科技和北電在全球范圍經(jīng)營不力，但是在中國卻能夠保持盈利。
　　國際貨幣基金組織（IMF）最近完成的一項針對1990年代中后期外國投資者對發(fā)展中國家投資的回報率的研究表明，跨國公司在中國投資的回報率大約為13%到14%左右，基本上與巴西、墨西哥、土耳其相同。這表明在這個階段中國市場的回報率是同期的其他新興市場的平均水平。但是那些對中國下注的投資者的運氣肯定要比投資印度的好得多——后者的外資投資回報率僅有6%左右。
　　每兩天就在中國開出一家新店的肯德基的母公司百勝餐飲集團首席執(zhí)行長戴維·諾瓦克(David Novak)最近對分析師稱：“中國對我們來說完全就是座金礦。”

兩條腿走路
　　佳能中國有限公司的副總裁兼首席運營官藏重信隆已經(jīng)三進三出中國。他的漢語標(biāo)準(zhǔn)得讓人驚奇。不久前，藏重拜訪了一位中國政府官員。
　　那位官員對他說，以后我到日本一定要參觀你們先進的生產(chǎn)線。藏重信隆實話回答：那就去我們的蘇州廠看吧，佳能全球最先進的生產(chǎn)線就在那里。
　　藏重還清楚記得1985年11月第一次到中國。那個時候從機場到市內(nèi)沒有高速公路，夜里也沒有霓虹燈。他在天津住了三個月，賓館沒有床位，合資伙伴只好從醫(yī)院為他找了一張床。到飯館進餐時，服務(wù)員要求他們拿糧票，讓他如墜迷霧。和當(dāng)年很多初次來華的外商一樣，藏重認為中國人需要很長的時間才能買得起昂貴的佳能產(chǎn)品。但這里大量廉價的人工意味著投資設(shè)廠十分劃算。
　　自那以后，佳能在中國已陸續(xù)擁有了11家主要面向海外的生產(chǎn)企業(yè)，投資總額達7億美元。其中耗費1億多美元的佳能（蘇州）有限公司是目前佳能在全球設(shè)立的最大工廠。
　　但與之相比，佳能在中國的銷售額僅僅占其全球總額的2%。直到入世以后，在中國的銷售責(zé)任才從佳能香港遞交到佳能中國。從2002年1月開始，新成立的佳能（中國）有限公司銷售部可以將在中國的佳能生產(chǎn)基地生產(chǎn)的產(chǎn)品直接拿到合作伙伴的經(jīng)銷店中去銷售。
　　2002年11月，佳能（中國）有限公司對外正式發(fā)布了一系列機構(gòu)重組和市場開拓的計劃，目的是為了“在2005年之前，實現(xiàn)在華銷售比2002年增加至三倍”。 佳能（中國）有限公司總裁足達洋六先生明確表示，佳能在中國的發(fā)展已從以投資為主的第一階段進入以市場為主的第二階段。
　　但足達眼下頭疼的是他手下有充裕的生產(chǎn)經(jīng)理，卻匱乏優(yōu)秀的銷售人員。佳能不得不把亞洲營銷總部遷到了北京，在中國大規(guī)模擴員，將人員編制從現(xiàn)在的270人增加至1000人，吸收更多市場銷售和服務(wù)方面的人才。
　　幾乎絕大多數(shù)跨國公司在進入中國時，都面臨著和佳能一樣的選擇：要么把中國視為制造基地進行采購，要么把中國視為消費市場開發(fā)。
　　這是兩種差異巨大的戰(zhàn)略。而過去20年的實踐證明，采納前者往往比后者更容易成功。但波士頓咨詢公司上海辦公室副總裁林杰敏（Jim Hemerling）現(xiàn)在認為，一個公司要在這里取得長期成功的話，必須把這兩種戰(zhàn)略非常有機地整合起來。
　　隨著中國市場的潛力開始噴發(fā)，越來越多的跨國公司開始“一心二用”。通用電氣計劃到2005年在中國實現(xiàn)50億美元的銷售額和50億美元的采購額。而摩托羅拉的目標(biāo)更加宏偉，到2006年，在中國生產(chǎn)價值100億美元的產(chǎn)品，購買100億美元的配件，與合作伙伴進行100億美元的直接或間接投資。其他像三星、LG、飛利浦甚至本田、福特這樣的汽車廠商也有類似的表示。
　　而整合戰(zhàn)略最核心的考量就是低成本運作。保證規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢充分發(fā)揮，保證成本結(jié)構(gòu)當(dāng)?shù)鼗?，充分利用中國有利的生產(chǎn)要素成本，并向中國消費者提供真正質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。
　　兩個明顯的標(biāo)志是，越來越多的跨國公司開始在中國設(shè)立研發(fā)基地。在上海成立的惠普中國軟件研發(fā)中心，直屬美國總部的研發(fā)中心，是惠普在全球的第四個研發(fā)中心；戴爾中國設(shè)計中心是戴爾首家海外研發(fā)機構(gòu)；諾基亞在杭州設(shè)立了3G全球研發(fā)中心，研發(fā)人員將超過200人。
　　同時，它們新建生產(chǎn)基地的規(guī)模也日漸國際化。GE醫(yī)療設(shè)備集團已經(jīng)率先嘗到了甜頭。中國正成為其全球第三大市場和最重要的制造基地，70%以上的產(chǎn)品用于出口。它們正在投資2600萬美元興建一個新的工業(yè)園，計劃將生產(chǎn)能力和出口能力再提高兩倍。它的總監(jiān)陳治聲稱: 我們沒有把自己看作一個跨國公司的中國分公司。我們認為自己是一個基地設(shè)在中國的跨國公司。”
　　
統(tǒng)一戰(zhàn)斗體
　　愚人節(jié)的前一天，中國最成功的跨國公司之一諾基亞宣布將把它在中國的四家合資企業(yè)合并成一家合資公司。在得到國家有關(guān)機構(gòu)的批準(zhǔn)后，該合資公司將組成一家外商投資的股份有限公司。該股份有限公司的股東分別為諾基亞和4家前合資中方伙伴。盡管這次合并沒有舉行任何新聞發(fā)布活動，但據(jù)稱諾基亞掌握了該合資公司60%以上的股權(quán)。之前，這四家企業(yè)生產(chǎn)著各自不同的電信產(chǎn)品，諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博期待著重組能在“規(guī)模效益、靈活性和運營效率等方面”提升競爭優(yōu)勢。
　　這是跨國公司們整合中國業(yè)務(wù)的最新努力。阿爾卡特去年購買了上海貝爾合資公司的一些股份，成為了控股公司；愛立信也合并了其在中國的一些企業(yè)。迄今為止，跨國公司在華已經(jīng)成立了130家左右的投資（控股）公司。
　　大多數(shù)跨國公司在中國的業(yè)務(wù)是以十年前的規(guī)章制度為基礎(chǔ)的。這些規(guī)章制度要求外商投資必須以和本地公司建立合資公司的形式進行，并且限制公司的進口業(yè)務(wù)、銷售和市場活動的管理方式。一位跨國公司的老總向記者抱怨，它們在華的所有合資企業(yè)全部虧損，而獨資企業(yè)都盈利。同時，像普天這樣的主要合資企業(yè)伙伴已經(jīng)開始了和昔日合作者進行針鋒相對的競爭，并引發(fā)了較大的沖突。
　　目前，中國已經(jīng)允許外商收購合資企業(yè)。但整合從來都不是一件容易的事情。傳聞稱，由于兩邊薪資差距和技能差距很大，阿爾卡特整合上海貝爾的過程一波三折。而在一家名列財富500強的美國光纖制造企業(yè)，新上任的中國區(qū)總裁把各合資企業(yè)的經(jīng)理們招集來，討論整合公司市場、采購和營銷資源的問題。結(jié)果，最大那家合資廠的經(jīng)理傲慢地宣揚起自己企業(yè)的內(nèi)部文化和營銷管理經(jīng)驗。
　　跨國公司從沒有這樣迫切地希望從上到下形成一個統(tǒng)一的戰(zhàn)斗體。
　　和靈活快速的本土企業(yè)相比，它們的匯報層級至少要比對手多兩層，而市場銷售力量卻遠遠弱于本土公司，很難到達省級中心城市以下的地區(qū)。
　　“在華外企必須把自己當(dāng)成小企業(yè)來經(jīng)營。”前英特爾亞太區(qū)市場總監(jiān)、e禪市場管理咨詢公司總經(jīng)理吳世雄指出。他的新書《中國行銷 一步到位》已成為臺灣最熱門的商業(yè)書籍。
　　他建議跨國公司打破復(fù)雜矩陣管理系統(tǒng)的束縛，建立一套以中國市場為主的目標(biāo)管理系統(tǒng)和跨部門協(xié)調(diào)機制，建立更加強勢更具向心力的企業(yè)文化，正如最近一位外企中層經(jīng)理寫信向我們雜志所談到的。
　　三星是一個很好的榜樣。1990年代中期，在對中國市場的多樣性還不甚了解的情況下，三星的各個事業(yè)部紛紛在中國建廠，設(shè)立了遍及中國的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品從洗衣機到錄音機，包羅萬象，然而遺憾的是，幾乎整個1990年代，三星在中國的業(yè)務(wù)均出現(xiàn)了巨額虧損。
　　亞洲金融危機后，三星逐步認識到公司的資源有限，確立了效率化、集中化的原則。加強三星投資中國總部的地位，關(guān)停并轉(zhuǎn)了一批工廠，從“加大研發(fā)投入、提高技術(shù)競爭力、在華投放一流產(chǎn)品，正確規(guī)劃、細分市場，樹立數(shù)字品牌新形象”等方面入手，使三星重獲生機。1999年以后，三星在華所有12個法人都實現(xiàn)了扭虧，2000年出口和內(nèi)銷全部盈利。
　　
中國區(qū)“大腦”
　　中國已經(jīng)不再是跨國公司的邊疆地帶。
　　在過去兩年間，有11家跨國公司的地區(qū)總部遷到北京，25家遷往上海。
　　e禪市場管理咨詢的吳世雄認為，以前中國區(qū)總部是沒有“大腦”的，但現(xiàn)在中國的地位和日本一樣，是大市場，“直轄市”。這意味著總部要給更多的資源支持。
　　過去絕大多數(shù)跨國公司的中國（控股）有限公司扮演的只是政府關(guān)系、法律和投資服務(wù)等角色。但現(xiàn)在一些跨國公司的中國區(qū)總裁已經(jīng)開始召集跨部門會議，參與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制訂和人事安排，甚至購并行動。
　　但壓力也比任何時候大。全球CEO可能一年要來兩次，聽取業(yè)績匯報。一個正常的雙位數(shù)增長已經(jīng)無法讓總部滿足。英特爾總部專門成立了一個中國工作委員會。
　　“朝中無人莫做官”，這是吳士雄的總結(jié)。
　　越來越多的跨國公司把更加高層的管理人員派到中國來。
　　今年3月1日，三星派來了新的中國總部社長李相鉉。他原任三星電子國內(nèi)營業(yè)事業(yè)部長和社長，這個愛好登山、旅游，信奉基督教的中年人在整個三星電子中也是排名前幾位的人物。他是因為在三星國內(nèi)業(yè)績出眾而被外派到中國。
　　現(xiàn)在佳能的中國區(qū)總裁足達洋六與御手洗社長關(guān)系非常密切。他們雖然相差十幾歲，但是同樣出生在九州的大分縣、同樣畢業(yè)于中央大學(xué)、同樣出身于照相機部門，并且一起在美國工作過，是公司中的董事。
　　孫禮達總是在早晨6點鐘第一個走進GE中國的辦公室。他在接到GE中國區(qū)董事長兼CEO的調(diào)令之時，同時還被提升為GE公司副總裁。這位42歲的德裔美國人曾是GE塑料集團的干將。GE現(xiàn)任董事長伊梅爾特和加里·羅杰斯都曾是他的老上級。事實上，在孫禮達履新以來，兩位大老板已多次訪華。據(jù)說，他已經(jīng)被總部列為重點培養(yǎng)對象，
　　現(xiàn)在很多外資企業(yè)一方面要向國際業(yè)務(wù)總部匯報，另一方面向中國區(qū)總部匯報，雙重匯報體制已經(jīng)是一個趨勢。
　　同時承擔(dān)起開發(fā)中國市場和在中國采購的兩項戰(zhàn)略任務(wù)，對中國區(qū)總裁提出了更高的挑戰(zhàn)。“這個人必須有足夠高的職位和能力來動員整個組織，而且還要得到總部強有力的支持。” 波士頓咨詢的林杰敏說。
　　
本地人才國際化
　　48歲的張醒生，是位溫文爾雅的紳士。今年3月31日，在他正式就任亞信首席執(zhí)行官的第一天。該公司所有的女雇員的桌上都放上一束康乃馨，而男員工的桌上則是一盆綠色植物。這是他在愛立信中國公司12年養(yǎng)成的習(xí)慣。作為愛立信前首席市場官兼執(zhí)行副總裁，他是跨國公司里面最知名的內(nèi)地經(jīng)理人之一。
　　張在愛立信的辦公室比中國區(qū)總裁的大三倍，秘書甚至還多一個人。他并不認為自己是碰到了“天花板”而選擇離開的。“我可以決策我職責(zé)范圍內(nèi)的一切事情，但我希望開拓一番新事業(yè)”。
　　張醒生第一次對亞信產(chǎn)生印象是在一年半以前。他給愛立信做亞太及中國市場戰(zhàn)略規(guī)劃時，研究潛在的競爭對手，除了一些知名的老牌企業(yè)，亞信跳入他的眼簾。這個由幾名海外中國留學(xué)生創(chuàng)辦的企業(yè)，網(wǎng)羅了一大批來自惠普、摩根斯坦利等各大跨國公司的中國經(jīng)理人。
　　跨國公司正在看著自己辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人才被競爭對手甚至合作伙伴搶去。家樂?？嘈呐囵B(yǎng)的中方管理人員一個個被它的戰(zhàn)略伙伴聯(lián)華重金挖走。
　　不妨看看中國大陸土生土長的盧雷是如何成長的。他去年被提拔為摩托羅拉中國區(qū)副總裁，負責(zé)最賺錢的手機業(yè)務(wù)。
　　他有美國學(xué)習(xí)的背景，在摩托羅拉中國公司已經(jīng)工作十多年，其成長過程，就是摩托羅拉本地員工培養(yǎng)計劃的縮影。首先，他被列入精英強化管理培訓(xùn)計劃，這是摩托羅拉對有潛質(zhì)的管理干部的初步篩選培訓(xùn)。因為工作表現(xiàn)出色，他成為重點培養(yǎng)對象。除了管理方面的課程外，盧雷被安排在手機業(yè)務(wù)各部門輪調(diào)，熟悉每個部門的工作，了解公司的業(yè)務(wù)流程。隨后，他被調(diào)到美國總部工作了一段時間，這是為了讓中國區(qū)的管理人員熟悉總部的工作，為將來與總部的溝通做準(zhǔn)備。經(jīng)過反復(fù)錘煉，盧先生終于完全勝任高層管理者的角色。
　　僅僅在幾年前，這樣的事情還不可想象。在1997年英國經(jīng)濟學(xué)家情報社（EIU）所做的對13家合資工廠的調(diào)查中，外籍華人經(jīng)理和中方經(jīng)理的比例為1：2.4。
　　但現(xiàn)在情況已經(jīng)完全不同了。杜邦不久前耗資2000萬美元收購了湖北云夢的一家大豆蛋白廠。39歲的王來元負責(zé)為杜邦管理這個工廠，事實上，他在這個原國有工廠擔(dān)任廠長已經(jīng)8年。杜邦中國區(qū)總裁查布朗對他贊不絕口：“王聰明、能干，具有企業(yè)家精神。是我們最有價值的員工”。
　　英特爾除了總裁之外，幾乎百分之百的本土化。GE公司9000多名員工中，只有20多個西方人。在杜邦公司，3千多人中外籍雇員僅有55名。大部分負責(zé)中國業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人都由本地人擔(dān)當(dāng)。
　　但大多數(shù)本地經(jīng)理人還缺乏足夠的戰(zhàn)略視野。為了讓他們適應(yīng)國際化的競爭，僅2002年上半年，摩托羅拉個人通訊部門，就有200人次去美國受訓(xùn)。摩托羅拉大學(xué)還在北京設(shè)立了MBA培訓(xùn)班。這一招也為許多跨國公司廣泛使用。
　　與此同時，摩托羅拉鼓勵那些外籍員工把中國當(dāng)作其長期事業(yè)的一部分。而不再像以往一樣工作兩三年就調(diào)回國內(nèi)。同時，它也在著手將這些外派人員的薪資本地化。目前，摩托羅拉中國公司的1萬多名員工中有78%是本地人。
　　
創(chuàng)新營銷
　　但僅僅招募到合適的優(yōu)秀人才肯定是不夠的。“創(chuàng)新營銷”（creative marketing）的重要性已比過去任何時候都迫切。而這正是過去很多的消費品公司所忽略的。
　　中國消費者依然崇拜洋貨，但更加傾向于購買滿足他們具體需求的品牌。日本的資生堂Shiseido公司很早就發(fā)現(xiàn)，中國消費者相信亞洲人的皮膚和其他人種的皮膚差別很大。根據(jù)這種發(fā)現(xiàn)，這家日本公司率先向中國消費者宣傳化妝品專門為亞洲人的皮膚特性而設(shè)計，結(jié)果該公司成為在中國發(fā)展最快的化妝品公司。
　　已經(jīng)占領(lǐng)了大中城市市場的寶潔公司矢志進入那些遠離繁華的地區(qū)。它專門為雜貨店主們制作了“小店店主百事通”手冊，教店主如何賣寶潔產(chǎn)品賺錢。同樣，寶潔公司在小城市和城鎮(zhèn)推出了售價為3元多一包的汰漬(Tide)洗衣粉。
　　三星的做法也值得稱道。它看重的是熟悉情況的地域?qū)＜??？偛繒伤麄儊碇袊荒?，半年學(xué)習(xí)中文，半年了解中國各地的風(fēng)土人情。最后寫一份報告。
　　它的銷售人員正在充分了解和融入中國。天津三星電子顯示器有限公司市場銷售總監(jiān)李載燁每次去東北出差都會在酒桌上與經(jīng)銷商較量一番，而到了上海，卻滴酒不沾。他說上海人關(guān)心的是拿到最高性價比的產(chǎn)品，酒喝多了則會影響公司的形象。相反，在東北適當(dāng)?shù)睾染茣c經(jīng)銷商之間的距離，有助于市場銷售。
　　最近霍尼韋爾決定在上海建立中國總部，同時將亞太區(qū)總部從新加坡移到上海。在中國區(qū)董事長兼總裁阮健平看來，這是公司靠近用戶的一個重要表態(tài)。
　　目前霍尼韋爾在中國的企業(yè)，超過65%已經(jīng)盈利了。阮健平認為其他的企業(yè)在兩三年后也將贏利，現(xiàn)在只是因為成立的時間還比較短。
　　身為500強公司的霍尼韋爾強調(diào)用謙虛的態(tài)度對待客戶和合作伙伴。對中國的伙伴，從不分大小。不但在產(chǎn)品上提供免費的培訓(xùn)。最近還將“六西格瑪”管理培訓(xùn)也貢獻給合作伙伴。它在把用戶變成戰(zhàn)略伙伴方面顯得很有辦法。東方航空公司本來是霍尼韋爾的客戶，通過交往，成立了合資企業(yè)，于1996年6月建立上海東聯(lián)航空機輪剎車大修工程有限公司。它們跟中石化同樣有這種的合作。1993年成立了中石化-霍尼韋爾(天津)有限公司，在中國石化企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)，推廣引進美國霍尼韋爾公司的先進自動化控制系統(tǒng)(DCS)為石化企業(yè)提供自動化控制方案，為各石化企業(yè)技術(shù)人員提供技術(shù)培訓(xùn)，及為石化系統(tǒng)提供備品備件及現(xiàn)場服務(wù)等業(yè)務(wù)。
　　但這并不是一件輕松的任務(wù)。首要的挑戰(zhàn)就是打造一個“全國性公司”。
　　中國有六百多個城市、七種主要方言，約八十種口音，全國市場的差別極大，更不用說收入和教育的貧乏，公布的數(shù)據(jù)的粗糙甚至缺乏使許多公司望而卻步。
　　迄今為止，大多數(shù)跨國公司仍然蜂擁在沿海的一些中心城市，為了爭奪那一小塊富裕的消費者而打得頭破血流。如何把一個地方性公司變成全國性公司，這是非常困難的任務(wù)。
　　有抱負的跨國公司已經(jīng)在深入內(nèi)陸。它們將面臨分散的市場，低廉的物價，落后的分銷體系，混亂的分銷渠道以及讓人絕望的信息匱乏。即使公司不斷投入財力和人力資源，它們也未必能很好地解決這些問題。
　　百事可樂公司的飲料部門是少之又少的成功例子之一。百事可樂公司的飲料部門認識到全球的主要運作流程在中國也會像在其他市場一樣的成功，但還取決于細心的落實。于是，百事可樂首先在幾個關(guān)鍵的地區(qū)市場圈定了多個經(jīng)營模式，然后按照中國市場特色量身訂做。像百事可樂之類的環(huán)球公司發(fā)現(xiàn)，一種成功的贏利經(jīng)營模式可以成為說服中國經(jīng)理采納新策略的富有說服力的工具。
　　百事可樂公司為了倡導(dǎo)創(chuàng)新，賦予主管相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)利。公司每年兩次召開全國銷售經(jīng)理會議，讓銷售經(jīng)理們了解最新的銷售和分銷信息，分享各地最好的營銷經(jīng)驗。當(dāng)然，管理的自由度輔之由內(nèi)部審核小組或者第三方出具的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的一套嚴格的監(jiān)督體系，是評估規(guī)范化的保證。憑借這些策略，百事可樂公司在中國市場循序而經(jīng)濟地建立了廣泛深入的營銷網(wǎng)絡(luò)，取得比可口可樂更為顯著的市場份額。
　　如何有效地管理分銷系統(tǒng)對于許多跨國公司仍然是成功的關(guān)鍵要素。在大城市，現(xiàn)代化的大規(guī)模零售商已經(jīng)開始占據(jù)優(yōu)勢地位。但在其他地區(qū)，還需要通過傳統(tǒng)批發(fā)渠道進行銷售。
　　佳能于2002年底開始對整個中國的道路，特別是高速公路狀況進行調(diào)查，并在全國選擇大約40個配送地，增設(shè)倉庫和配送中心。它們已決定用3年時間構(gòu)建一個覆蓋全國的獨立物流配送網(wǎng)絡(luò)，在物流管理系統(tǒng)和配送基地等項目上投入近200億日元（約合13億人民幣），以實現(xiàn)2005年整個中國地區(qū)3天到貨的目標(biāo)。

“超級公關(guān)”
　　吳世雄認為，在中國市場的營銷法則除了4P還有1G，即所謂的政府（Goverment）。
　　在過去很長一段時間，政府扮演著裁判和運動員的雙重身份。
　　政策的變化對佳能最大的沖擊發(fā)生在1997年。當(dāng)時珠江三角洲的企業(yè)都做轉(zhuǎn)廠貿(mào)易，節(jié)約成本、簡化手續(xù)。但是由于香港和臺灣的一些小廠利用轉(zhuǎn)廠貿(mào)易進行套匯，國家外匯管理局忽然出臺了停止一切轉(zhuǎn)廠貿(mào)易的規(guī)定，佳能在珠海市銀行開辦的戶頭立刻不接受匯款手續(xù)了，佳能珠海的工廠沒有加工的零部件，陷入了危機，工廠停產(chǎn)整整3天，造成巨大損失。當(dāng)時佳能總部甚至考慮是否要將中國的投資部分撤出，而轉(zhuǎn)向當(dāng)時更為穩(wěn)定的東南亞。所幸在這3天里，藏重信隆天天往外匯管理局和外經(jīng)貿(mào)部跑，最后政府為佳能特批了唯一可以進行轉(zhuǎn)廠貿(mào)易。
　　但如果同政府建立了良好關(guān)系，對業(yè)務(wù)發(fā)展有百利而無害。
　　英特爾與中央黨校合作，為黨校的高干學(xué)員舉辦英特爾電腦日。1998年柯達在中國開設(shè)制造廠的時候下了相當(dāng)大的賭注，當(dāng)時它耗資10億美元以上接收了三家負債累累的國有企業(yè)以及它們的許多員工。作為回報，中國政府在4年里禁止其他外國投資者在中國設(shè)立新的膠卷工廠。
　　企業(yè)的公眾形象也非常重要。2002年，甲骨文公司第一次把每年一度的全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會（Oracle World）搬到了北美以外，在北京召開。它希望樹立起一個國際級企業(yè)級解決方案供應(yīng)商的全新形象，趕上中國企業(yè)的信息化浪潮。
　　為此，該公司策劃了一整套市場營銷方案?？偛美?middot;埃里森人還沒到，聲勢已經(jīng)鋪天蓋地。在北京CBD中心商業(yè)區(qū)的主干道兩側(cè)插滿了甲骨文的小旗。從機場沿線不斷可見這個全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會的巨幅廣告。連續(xù)數(shù)月的廣告宣傳，選擇最好的五星酒店中國大飯店和嘉里中心作為主會場，并包下嘉里中心四天所有的會場和客房以及中國大飯店的全部會場。這樣的聲勢和規(guī)模吸引了媒體的注意力，也讓人覺得這樣的會議非同一般，并以能參加為榮。盡管入場券高達100美元，但5000個坐席還是被搶訂一空。這個會議成為2002年北京最轟動的會議之一。此后不久，國內(nèi)最大的IT廠商聯(lián)想迅速仿效它召開了一個聯(lián)想技術(shù)大會（Legend World）。
　　
戰(zhàn)略性收購
　　在政策環(huán)境大為寬松的市場環(huán)境中，在本土玩家攻勢愈見凌厲的情勢下，有沒有更為事半功倍的做法呢？
　　答案是收購。
　　Helmut Struss先生的中文名字叫司徒海。他有兩個身份：西門子中國移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理和西門子移動信息投資公司（SMAC）大中華區(qū)總經(jīng)理。而后者的角色更接近于一個風(fēng)險投資商，只不過專為西門子服務(wù)。他的目標(biāo)是尋找那些在移動通信領(lǐng)域里面有戰(zhàn)略價值的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
　　在過去1年中，他看了300多個項目，70%的一看就淘汰了，最后入其法眼的只剩下兩家公司，分別在北京和上海。其中一家是移動游戲和娛樂應(yīng)用提供商，而另一家是為各品牌提供移動市場營銷解決方案。在司徒海自己的新款西門子移動電話上，已經(jīng)內(nèi)置了前者提供的游戲。
　　司徒海通常只會用30－150萬美元收購某個初創(chuàng)企業(yè)20%—40%的股權(quán)。這些還處于種子期的公司是眼下國內(nèi)大多數(shù)風(fēng)險投資商不愿意碰的。因為它們最快也要兩年后才會盈利。即便在同類跨國公司中，西門子也是第一個在國內(nèi)做這樣的嘗試。
　　口腔護理廠商高露潔要現(xiàn)實得多。它們發(fā)現(xiàn)，本土廠商三笑牙刷的產(chǎn)品相對于它們有三成的成本優(yōu)勢，并認識到縮小差距費時費資源，于是它們干脆就并購了該公司?，F(xiàn)在三笑的牙膏和牙刷產(chǎn)品不但占據(jù)了高露潔過半的營業(yè)額，而且還利用其低成本而一躍成為國際貨源中心。
　　眼下，杜邦同時有6到7個本土團隊在全國尋找談判合適的收購目標(biāo)。湖北云夢蛋白加工廠就是他們的一個收獲。有趣的是，當(dāng)杜邦的談判代表找上門的時候，這家企業(yè)仍在努力研究并試圖仿制杜邦的產(chǎn)品，但它們顯然沒有成功。按照與云夢縣政府達成的協(xié)議，杜邦可以從這里向中國國內(nèi)市場銷售任意數(shù)量的蛋白產(chǎn)品，在接管工廠后，杜邦解雇了27名員工，并給留下來的200多人增加了20%的薪水。但杜邦更希望盡早將這里的產(chǎn)品出口到國外，于是一名美國工程師來到這里監(jiān)督質(zhì)量。
　　根據(jù)瑞銀華寶的數(shù)據(jù)，在去年總額為510億美元的對華投資中，用于購買中國國內(nèi)資產(chǎn)的外資占到1/5。

到了把盞言歡、高枕無憂的時候了嗎？
　且慢歡呼！迄今為止，大多數(shù)跨國公司從中國獲得的收益占其全球收益的比重還僅僅在1%－5%之間，遠遠低于中國在全球經(jīng)濟中扮演的地位和它們自己對這個市場的期望。
　　波士頓咨詢公司此前的一份研究報告指出，目前涉足中國市場過半的消費品和零售業(yè)跨國公司處于虧損境地。這些公司的初期成功往往建立在大城市最富裕消費者的基礎(chǔ)上，隨后它們指望同樣的模式能夠普適于新的地區(qū)新的消費人群。結(jié)果陷入所謂的“中國價值陷阱”，他們投入的資源越多，股東權(quán)益越縮水。
　　即便那些跨國公司認為勝券在握的行業(yè)，情況也發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。由于幾大電信運營商紛紛削減開支，像愛立信、北電、阿爾卡特等不得不艱難度日。而本土電信廠商如華為、中興卻憑借著價廉質(zhì)優(yōu)的設(shè)備異軍突起。國產(chǎn)手機更是在短期內(nèi)搶奪了超過26%的市場份額。
　　而在金融服務(wù)領(lǐng)域，還沒有哪家跨國公司取得了矚目的成功。
　　越來越多的在華外企高管承認，過去的競爭是在跨國公司之間展開，未來五年，在幾乎每一個產(chǎn)業(yè)部門，跨國公司都將和本土企業(yè)血拼。
　　但中國市場的門檻并未降低。復(fù)雜多樣的國情，殘酷的價格戰(zhàn)，千瘡百孔的金融系統(tǒng)，槽糕的知識產(chǎn)權(quán)保護，效率低下的司法體系，沒有哪家跨國公司敢說自己已經(jīng)完全掌握了中國商業(yè)的“叢林法則”。
　　“中國市場正處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，外資企業(yè)從戰(zhàn)略思考到組織架構(gòu)到團隊建設(shè)要重新檢討。”吳世雄說。
　　但有一點是非?？隙ǖ模嚎鐕緦χ袊耐顿Y策略愈是“長線持有”，他們盈利能力的保險系數(shù)愈大。

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