目錄
<智囊1>發(fā)覺自己獨特的才華：希爾頓成功的秘訣
<智囊2>從缺點到優(yōu)點：多看別人的優(yōu)點
<智囊3>舉重法則：保羅•蓋帝晉升部屬的妙法
<智囊4>青蛙法則：奧城良治的頓悟
<智囊5>法蘭克•貝格的體悟
<智囊6>已所厭惡，施于已身：本田宗一郎扒糞的故事
<智囊7>酷愛讀書的企業(yè)家
<智囊8>永遠(yuǎn)留一只眼睛看自己
<智囊9>因果法則：奧城良治的法寶
<智囊10>只賺流汗的錢：吉田忠雄經(jīng)營企業(yè)的信念
<智囊11>選定人生目標(biāo)：成功的關(guān)鍵
<智囊12>小處著手：服務(wù)生立功的故事
<智囊13>從容：當(dāng)和尚遇到強(qiáng)盜
<智囊14>為與趣而工作：許瓦伯擔(dān)任總裁的經(jīng)過
<智囊15>誰對誰錯：站在對方的立場看問題
<智囊16>一年十三個月：國泰人壽保險公司的創(chuàng)舉
<智囊17>潛能：險境逼出潛能
<智囊18>鼓舞熱誠：玫琳凱成功的秘訣
<智囊19>橋牌哲學(xué)：渡邊文夫與鄒文懷的體會
<智囊20>鼬鼠精神：湯姆•彼得斯的研習(xí)營
<智囊21>賺錢的十大法則：世界首富致富的公式
智囊22>善的循環(huán)：吉田忠雄的經(jīng)營哲學(xué)
<智囊23>過火：安東尼•羅賓訓(xùn)練營中的重頭戲
<智囊24>工作的意義：郵差悟出職業(yè)尊嚴(yán)的經(jīng)過
<智囊25>化整為零：張敏鈺動腦賺錢的故事
<智囊26>二五O定律：喬•吉拉德的新發(fā)明
<智囊27>眼睛會說話：杰佛遜總統(tǒng)助人過河的故事
<智囊28>挨打哲學(xué)：拳擊手獲勝的因素
<智囊29>自來水經(jīng)營哲學(xué)：松下幸之助的理念
<智囊30>洪水經(jīng)營哲學(xué)：本田宗一郎的理念
<智囊31>看問題：多湖輝拍攝影片的啟示
<智囊32>練笑：威廉•懷拉成功的秘訣
<智囊33>創(chuàng)新推銷法：班•費德文接近準(zhǔn)顧客的妙招
<智囊34>贊美的技巧：人際關(guān)系中的潤滑劑
<智囊35>餌：喬•吉拉德獲得準(zhǔn)顧客的秘訣
<智囊36>定位策略：給產(chǎn)品找一個最有利的位置
<智囊37>玻璃式經(jīng)營法：檢下幸之助的管理方式
<智囊38>午餐會報：王永慶成功的秘訣
<智囊39>逆思考：張敏鈺的神來之筆
<智囊40>認(rèn)識人自己：TA溝通游戲
<智囊41>激勵：安德魯•卡內(nèi)基成功的因素
<智囊42>服務(wù)報忱：小人物塑造企業(yè)形象的故事
<智囊43>水平思考：波諾博士的嶄新思考方法
<智囊44>[改良]策略：松下幸之助致勝的秘訣
<智囊45>拿[挫折]來賣錢：喬•卡伯反敗為勝的經(jīng)過
<智囊46>老二主義：施振榮的經(jīng)營理念
<智囊47>無店鋪販賣：雅芳與安麗的經(jīng)營手法
<智囊48>微笑：蒙娜麗莎的啟示
<智囊49>態(tài)度的魔力：老鼠通過迷陣的實驗
<智囊50>工作的價值：醫(yī)師移民加拿大的故事
<智囊51>誰是老板：觀眾才是真正的老板
<智囊52>不用聰明人：堤義明用人的原則
<智囊53>破壞價格：中內(nèi)功的通路革命
<智囊54>當(dāng)紅牌，別當(dāng)大牌：賴孝義的座右銘
<智囊55>一點點：李成家成功的三字訣
<智囊56>海獺哲學(xué)：陳履安的體悟
<智囊57>[水]哲學(xué)：曾水照的經(jīng)營理念
<智囊58>地球是圓的：張榮發(fā)的經(jīng)營智慧
<智囊59>六四分：陳重光做生意的法寶
<智囊60>企劃與企劃力：年輕人最需具備的能力
<智囊61>開發(fā)與行銷：戴勝通成功憑恃的兩個力
<智囊62>識人：曾國藩識人的故事
<智囊63>品質(zhì)理論：戴明博士的主張
<智囊64>帕金森定律：企業(yè)組織的病態(tài)現(xiàn)象
<智囊65>有效的經(jīng)營者：彼得•杜拉克的名著
<智囊66>彼得原理：勞倫斯•彼得的創(chuàng)見
<智囊67>打破規(guī)則：比賽慢變成比賽快
<智囊68>低成本競爭優(yōu)勢：張榮發(fā)經(jīng)營長榮成功之秘
<智囊69>比別人早走一步：邱復(fù)生的經(jīng)營理念
<智囊70>八O/二O法則：企業(yè)家的自我惕勵
<智囊71>野性與霸氣：推銷家相同的特質(zhì)
<智囊72>水庫式經(jīng)營法：松下幸之助的理念
<智囊73>遭遇困難反而高興：織田大藏的獨特看法
<智囊74>容忍異已：西田通弘的主張
<智囊75>售后三服務(wù)：喬•吉拉德成功的關(guān)鍵
<智囊76>[巴哈]原子筆：卡爾•巴哈幽默的推銷手法
<智囊77>需求層次理論：馬斯洛的學(xué)說
<智囊78>X理論與Y理論：麥克理格的學(xué)說
<智囊79>Z理論：威廉•大內(nèi)的創(chuàng)見
<智囊80>∕B界理論：系川項夫的主張
<智囊81> QSC：麥當(dāng)勞成功的秘訣
<智囊82>二因素理論：赫茲伯格的主張
<智囊83>聯(lián)邦分權(quán)制度：艾弗烈•史隆的創(chuàng)新做法
<智囊84>忍：德川家康擊敗群雄的奧秘
<智囊85>向生手請教：羅伯特•克力喬的體驗
<智囊86>股市贏家：以本益比的概念反敗為勝
<智囊87>一塊錢的啟示：蔡萬春經(jīng)營十信的故事
<智囊88>棒喝：詹炳發(fā)從經(jīng)理人變成顧問師的經(jīng)過
<智囊89>何時：喬治總裁的成功之鑰
<智囊90>吃虧哲學(xué)：王志雄與楊清欽處事之道
<智囊91>販賣歡樂的地方：華特•狄斯耐成功的秘訣
<智囊92>鴿子哲學(xué)：戴榮吉管理員工的方法
<智囊93>切身感：王永慶提高經(jīng)營績效之良策
<智囊94>壓力哲學(xué)：許堂仁與苗豐強(qiáng)詮釋壓力
<智囊95>多走幾步路：卡爾巴哈推銷成功的秘訣
<智囊96>節(jié)儉：約翰•洛克菲勒致富之道
<智囊97>夢想：希爾頓建立連鎖飯店的經(jīng)過
<智囊98>舟跟水的關(guān)系：堤義明的荀子經(jīng)營哲學(xué)
<智囊99>以龜為師：學(xué)烏龜一般地忍氣吞聲
<智囊100>堅忍：坪內(nèi)壽夫經(jīng)營企業(yè)成功之秘






























<智囊1>：希爾頓成功的秘訣
發(fā)覺自己獨特的才華
康拉德•希爾頓（Conrad Hilton）是世界知名的旅館業(yè)大亨，他出生于一八八七年，逝世于一九七九年，畢生致力于建立以[希爾頓]為名的高級全球性連鎖飯店。如今，在全世界各大都市里，幾乎都可見到希爾頓的連鎖飯店。
希爾頓白手起家，他是在三十二歲時（一九一九年）才立志從事旅館業(yè)，而后逐步創(chuàng)業(yè)成功。
因為白手創(chuàng)業(yè)成功，希爾頓相當(dāng)自負(fù)，曾經(jīng)寫了一本名之為《我的客人》的自傳，并于全球希爾頓連鎖飯店的六萬四千個房間里，每一間各放一本，就放在圣經(jīng)之旁。意思是：旅客讀圣經(jīng)之暇，不妨看看他的自傳。
有記者向他請教成功的秘訣。
他率直地說：[用心發(fā)覺自己獨特的才華，那是邁向成功的第一步。]
他解釋說：[我整整花了三十二年才發(fā)覺自己獨特的長處，并趕緊往旅館業(yè)去發(fā)展。在這之前，我也是個公司的小職員，但這毫不可恥，華盛頓總統(tǒng)最初也干過驗貨員毛姆在當(dāng)小說家之前原來習(xí)醫(yī)，史懷哲在赴非洲行醫(yī)之前是神學(xué)院的教師。每一個人在找到自己獨特的才華之前，一定都有一段摸索的過程。]
希爾頓所稱[自己獨特的才華]，是指他擅長用低價四處標(biāo)購舊旅館，經(jīng)過整頓（包括硬體與軟體）這后掛上[希爾頓]的招牌，重新開幕而獲利。
有一次，他決定買下芝加哥的一家舊旅館。業(yè)主公開招標(biāo)，在投標(biāo)截止前數(shù)日，他寫上十六萬五千美元的價碼。當(dāng)晚，他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，心中有一種強(qiáng)烈的直覺告訴他，這一標(biāo)一定會失敗。根據(jù)這種奇妙的直覺，他立刻改投十八萬美元。結(jié)果他以最高價得標(biāo)，次標(biāo)為十七萬九千八百美元，僅差他兩百美元。
多年來筆者一直提倡[位置哲學(xué)]，我認(rèn)為，產(chǎn)品，要定為：人，更要定位，因為人類的痛苦，大都因為把自己擺錯了位置。找位置，是一條漫長艱辛之路，只有透過不斷地自我反省，才有可能找到一個恰當(dāng)?shù)奈恢?，筆者此一主張剛好跟希爾頓的看法不謀而合。
不深入了解自己的人，不可能成功。






<智囊2>：多看別人的優(yōu)點
從缺點到優(yōu)點
身為企業(yè)的經(jīng)營者，在用人方面有一項重要的原則就是[用部屬之長處]。
[用部屬之長處]之前，經(jīng)營者必須多看部屬的優(yōu)點，少看部屬的缺點，之后，才能知人善用。然而人性的常態(tài)卻是，會多看別人的缺點，少看別人的優(yōu)點。
一個嬌生慣養(yǎng)的富家女哭著跑回娘家，向父母訴說新婚丈夫的種種不是。在雙親耐心地勸慰之下，仍舊表示要離婚。
這時，充滿智慧的爺爺從書房出來，手里拿出一大張白紙和一支毛筆交給孫女兒，并對她說：[孫女婿欺負(fù)你，很可惡是不是啊？]
女孩接過紙與筆，委屈地答道：[是?。≌炱圬?fù)我，爺爺要替孫女兒做主。]
爺爺慈祥地說：[好！你先照我的話去做?，F(xiàn)在你只要想他一個缺點，就用毛筆在白紙上點一個黑點。]
女孩遵照爺爺?shù)膰诟?，拿起筆不停地在白紙上點黑點。
她點了一陣子后，爺爺拿起白紙問她：[就這些，還有嗎？]
女孩想了想，提筆又點了三點。
在她點完之后，爺爺平靜地問她：[你在這張白紙上看到了什么呢？]
女孩恨聲答道：[黑點啊！全都是那死沒良心的缺點啊！]
爺爺仍舊平靜地問道：[你再看一看，除了黑點之外，還看到了什么。]
[沒有??！除了黑點之外什么都沒有了。]
在爺爺不斷追問之下，女孩不耐煩地說：[除了許多黑點之外，就是白紙的空白部分了。]
爺爺笑道：[好極了！黑點就是缺陷點，而空白部分的大白點就是優(yōu)點。你總算看到了優(yōu)點。想想看，孫子婿是否也有優(yōu)點呢？]
女孩若有所悟，想了很久，終于勉強(qiáng)地點點頭，開始說出丈夫的優(yōu)點。陰晦慢慢掃去，語氣逐漸緩和。最后終于破涕為筆。
當(dāng)你討厭一個人之時，只會看到他的缺點，這是人性盲點。


<智囊3>保羅•蓋帝晉升部屬的妙法
舉重法則

世界首富保羅•蓋旁（Jean Paul Getty），大家都知道他因開挖油井而成為八十億美元的巨富，可是很少人知道他也是經(jīng)營管理的佼佼者。
他先后著有《如何成為一位成功的經(jīng)營者》《我們一生》《如何致富》等三本書，本本立論精辟，言之有物。
蓋帝厭惡墨守成規(guī)，喜愛創(chuàng)新與改變，他說：[只有不斷動腦筋，拋棄老舊的傳統(tǒng)，并預(yù)測出未來時代需求的人，才能成為成功的經(jīng)理者，也必能成為百萬富翁。]
為了有效晉升部屬，他使用一種[舉重法則]。
一般的企業(yè)在晉升某一個人時，僅看他表現(xiàn)優(yōu)異，條件適合，在尚未妥善訓(xùn)練以前，突然間就委以重任。這非但對晉升者本身不公平，很可能會達(dá)到勞倫斯•彼得（LaurenceJ.peter）所稱的[無能級]（指達(dá)到不能勝任的層級）：而且對公司也不好，一個新職位讓一個尚未勝任的人擔(dān)任，公司所負(fù)的風(fēng)險很大。
蓋帝在晉升一個人之前，不但事先我好好給予充分的訓(xùn)練，而且也運用他的[舉重法則]。
所謂舉重法則，是指在晉升某人的職位時，逐步增加他的負(fù)擔(dān)，以便他能順利接手。
通常一舉重教練在訓(xùn)練新人時，縱使認(rèn)定對方有三百磅的實力，他一定不會剛開始就要新人舉三百磅重。教練通常會要新人從一百磅開始，等他順利舉起之后，再三十磅或四十磅慢慢地增加，逐步抵達(dá)三百磅。
如果教練一開始就要新人舉三百磅，即使新人有此能力，可是因為準(zhǔn)備不足，訓(xùn)練不夠，必定力有未逮而舉不起來，蓋帝把這個道理運用在晉升部屬上，獲得良好的成果。
臺灣有一位企業(yè)家在糾正部屬的錯誤上，運用螺絲釘原理。
他說：[要求部屬一次改一點，就像螺絲釘慢慢地轉(zhuǎn)，比較不覺得痛，他們也比較能接受。幾次下來，毛病就改掉了。]
舉重法則與螺絲釘原理有異曲同工之妙。
保羅蓋帝說：[對老板而言，沒有一周工作五天，一天工作八小時這種好事。]
<智囊4>奧城良治的頓悟
青蛙法則
近五十年來，日本的企業(yè)界公認(rèn)有三位推銷的頂尖人物，他們分別是：推銷保險的原一平、推銷百科全書的尾上忠史以及推銷汽車的奧城良治。
在二十四歲那一年（一九五五年），奧城良治進(jìn)入五十鈴汽車公司，開始他的推銷生涯。一年下來，受到無止境的拒絕與折磨，不但業(yè)績毫無起色，精神上受到莫大的打擊，而且因為入不敷出，生活陷入絕境，整個斗志消磨殆盡，消沉得想要自殺。
奧城良治從自殺人邊緣活過來，轉(zhuǎn)入日產(chǎn)汽車公司，重新再出發(fā)，并立下每天的訪問一百家公司的宏愿。
他在進(jìn)入日產(chǎn)汽車公司的第十八天，也就是完成了一千八百次訪問之后，得到第一份訂單。而后每個月平均賣出八部車。六個月后，每個月平均賣出十部車，一年之后，每個月平均賣出十五部車。三年之后，每個月平均賣出二十部車，名列日產(chǎn)汽車第三名。第五年之后，每個月平均賣出三十部車，榮登全公司的冠軍寶座。而后連續(xù)維持十六年冠軍，或為全日本汽車界的推銷之王。
奧城為何能在死亡線上絕處逢生，并締造傲人的業(yè)績，他憑恃的是頓悟出的青蛙法則。
有一天，他在鄉(xiāng)下田埂邊撒尿，他調(diào)皮地把尿撒在青蛙頭上，原以為青蛙會被嚇走，沒想到不但沒走，它的眼瞼也沒閉上，一直張眼瞪頭，簡直就像在享受一次免費的溫水淋浴。
這一幕給奧城重大的啟示。
他喃喃自語道：[青蛙視羞辱為淋浴。如果我那泡尿就像準(zhǔn)顧客的拒絕，推銷員就得像那只青蛙。再多的拒絕，再惡劣的羞辱，也要像青蛙的反應(yīng)一樣，不僅要逆來順受，而且要視若無睹。]
這就是著名的青蛙法則。
訓(xùn)練家花光信說：[推銷員不能有太強(qiáng)烈的自尊。]





<智囊5>法蘭克•貝格的體悟
熱情洋溢

一流的推銷員并非天生，而是后天訓(xùn)練出來的。美國壽險推銷大王法蘭克•貝格（Frank Bett-ger）就是典型的實例。
貝格原來是圣路易職棒球隊的三擊手。不料，在一次比賽中，被球擊傷肩膀，使他被迫放棄職棒生涯，回到家鄉(xiāng)費城，在一家家具行擔(dān)任分期付款的收款員。
度過兩年單調(diào)無聊的收款生活，貝格轉(zhuǎn)到[誠實人壽保險公司][Fidelity Mutual Life Insurance Co. ）推銷保險。
接下來十個月推銷保險的生涯，是貝格一生當(dāng)中最暗淡，最沮喪的日子。他四處碰壁，不管他如何努力，業(yè)績總是持零。在徹底自我檢討之后，坦白承認(rèn)自己并非干推銷的材料，于是準(zhǔn)備改行。
就在此時，他參加了戴爾•卡內(nèi)基（Dale Carnegie）主辦的演講訓(xùn)練課程。
有一天晚上，貝格上臺練習(xí)說話，話講到一半時，卡內(nèi)基打斷他的話，并問道：[貝格先生，請問你對自己在臺所說的事情，充滿濃厚的興趣嗎？]
[是的，我當(dāng)然對自己所說的有興趣??！]
卡內(nèi)基沉聲道：[既然如此，你為何不說得熱情洋溢呢？你自己感興趣的話，假如你不說得活力而有生機(jī)，又怎能吸引聽眾，產(chǎn)生共鳴呢？好吧！你先下來，換我替你來說。]
卡內(nèi)基上臺代替貝格說話。他還是采用貝格原有一談話內(nèi)容，可是措詞、音調(diào)以及動作渾然成一體，熱情洋溢，魅力十足，臺下的聽眾如癡如醉。講到最后，連卡內(nèi)基自己都興奮不已，在達(dá)到最高潮之時，竟舉起身旁的椅子往墻壁擲去。[卡內(nèi)基先生說話的內(nèi)容跟我完全相同，可是效果卻南轅北轍，主要因素就在[熱情洋溢]這四個字。]
頓悟之后，他決心留在保險業(yè)，并以[熱情洋溢]做為畢生努力的座石銘。經(jīng)過一段期間磨練，漸放佳境，最后終成為壽險推銷大王。
任何一句話，必須先感動自己，才有可能感動別人。



<智囊6>：本田宗一郎扒糞的故事
已所厭惡，施于已身

[已所不欲，勿施于人]這是孔子的一句名言?？墒强鬃又恢v了一半，既然自己厭惡的事，不要施于別人身上，那么要施給誰呢？日本知名企業(yè)家本田宗一郎認(rèn)為應(yīng)該施給自己。
一個好的經(jīng)營者都會將心比心，自己做得到的事情，才會要求部屬做到。然而本田認(rèn)為這樣還不夠，他說：[針對人人厭惡、不喜歡的事情，我主張經(jīng)營者必須率先下去做，這樣才能贏得部屬的好感。]
本田不但說到，而且做到了。下面就是他身體力行的實例：
在一九五O年初，也就是本田自行開發(fā)第一部機(jī)車[美夢號D]機(jī)車后（一九四九年八月）不久。有位外國貿(mào)易商到濱松跟本田洽購機(jī)車之事。
本田既好飲又善飲。當(dāng)晚循往例招待外國客人到濱松的酒家喝酒。當(dāng)然也叫了幾名藝妓來陪酒。
不料，客人量淺，酒過三巡客不勝酒力，覺得不舒服，本田立刻安排他到隔壁房間休息，自己繼續(xù)飲酒作樂。
客人的情況比眾人預(yù)料的嚴(yán)重，他不但吐了，而且吐得很厲害，把滿嘴假牙全吐在歐巴桑事先為他準(zhǔn)備的盆里。
歐巴桑不明究理，把臉盆里的穢物往老式糞坑倒掉時，這才看到這副假牙。她大吃一驚，趕緊跑來向本田報告。
基于[別人討厭的事，自己率先去做]的理念，他沒請藝妓也沒叫歐巴桑，自己拿了一雙筷子，一頭鉆進(jìn)糞坑里，忍耐沖鼻的臭氣，仔細(xì)地找尋，所幸很快就找到了。
本田說：[糞坑奇臭無比，可是當(dāng)我的手摸到硬硬的假牙時，有一股莫名的喜悅涌上心頭。]
撿上假牙，消毒一番，本田童心大發(fā)，帶上假牙跟藝妓與歐巴桑追趕嬉戲一番，又消毒一次，才靜悄悄地放在沉睡客人的床邊。
次日，本田沒說，客人也不知事情原委，帶上假牙告辭離去。
非常之人行非常之事。



<智囊7>：酷愛讀書的企業(yè)家
滿與滿
我曾經(jīng)在一家管理顧問公司服務(wù)，多年來均負(fù)負(fù)教育訓(xùn)練的工作，我發(fā)現(xiàn)一個矛盾的現(xiàn)象：若干企業(yè)的經(jīng)營者，不但贊成而且鼓勵員工到管理顧問公司上課（由公司付費）進(jìn)修，可是自己從來不上課進(jìn)修。
根據(jù)我的旁敲側(cè)擊，發(fā)現(xiàn)其中的緣故：他們覺得自己的知識夠了，自滿了。
許多企業(yè)的經(jīng)營者，在大學(xué)畢業(yè)之后就不讀書了。其實在這個知識爆炸，競爭激烈的工商社會里，假如每天只看報而不再讀書的話，新知很快就不足，觀念很快就落伍了。
我記得酷愛讀書的知名企業(yè)家陳茂榜（聲寶企業(yè)之創(chuàng)辦人）曾在演講會中表示：學(xué)士畢業(yè)后，要保持學(xué)士的水準(zhǔn)，每天必須讀一小時的書；碩士畢業(yè)后，要保持碩士的水準(zhǔn)，每天必須讀兩小時的書；博士畢業(yè)后，要保持博士的水準(zhǔn)，每天必須讀三小時的書。我認(rèn)為他的話非常有道理。
陳茂榜雖然只有小學(xué)畢業(yè)，然而他利用年少時在書店工作上的方便，每晚讀兩小時的書，持續(xù)了八年。結(jié)果在八年之后，他的知識程度已經(jīng)不亞于大學(xué)畢業(yè)生了。
假如你只有高中畢業(yè)，積極想要趕上大學(xué)的水準(zhǔn)，我建議你一星期看一本書（請一些經(jīng)常讀書的人開一張書單給你）。如此持續(xù)下來，一年看五十二本書，四年就看了二O八本好書，我保證你的程度絕對勝過一般的大學(xué)畢業(yè)生，因為許多大學(xué)畢業(yè)生，四年下來，不過讀五十幾本書罷了，那大約是二O八本的四分之一。
有位講師在上課之初在黑板上寫了[滿]與[滿]兩個大字，并在講桌右邊擺一個空杯子，左邊擺一個裝滿水的杯子。
他取水壺把水倒入右邊的空杯，空杯很快裝滿了。他接著把水倒入左邊的滿水杯，只見水不斷溢出杯子流到講桌上。
他語重心長地說：[右邊的杯子自知不足，拼命吸收，很快就滿了；左邊的杯子自滿了，不再吸收任何東西，[滿]很快就變成[滿]了。]
當(dāng)你不再讀書時，就表示你已經(jīng)不再進(jìn)步了。



<智囊8>：水遠(yuǎn)留一只眼睛看自己
銅鏡
三年前，我破例收了一個徒兒。
在拜師那一天，我送給徒兒一面銅鏡（那是從大陸帶回來的，普普通通的，并不值錢）當(dāng)見面禮。除了那一面普通的銅鏡之外，我還附上一張寫了幾行字的紙：
[送你一面銅鏡]。
以鏡為監(jiān)可以自省，自省之道無他，永遠(yuǎn)留一只眼睛看自己，那是任何人成長與進(jìn)步之泉源。
樸拙的銅鏡似乎不值錢，其實卻是無價之寶。
[永遠(yuǎn)留一只眼睛看自己]，這句話并非我發(fā)明，而是日本名劍客宮本武藏的名言。
宮本武藏與柳生又壽郎乃是日本近代最有名的兩位劍客。宮本是柳生的師父。
當(dāng)年柳生態(tài)拜師學(xué)藝時，問宮本說：[師父，根據(jù)我的資質(zhì)，要練多久才能成為一流劍客呢？]
宮本答道：[最少也要十年罷！]
柳生說：[哇！十年太久了，師父，假如我加倍地苦練，多久可以成為一流的劍客呢？]
宮本答道：[那就要二十年了。]
柳生一臉狐疑又問：[假如我犧牲睡眠日以繼夜地苦練，多久可以成為一流的劍客呢？]
[你晚上不睡覺練劍，必死無疑，不可能成為一流劍客。]
柳生頗不以為然說：[師父，這實在太矛盾了，為什么我越努力練劍，成為一流劍客的時間反而越久呢？]
宮本嚴(yán)肅地道：[要當(dāng)一流劍客的先決條件，除了每天勤奮苦練這外，必須永遠(yuǎn)保留一只眼睛注視自己，不斷地自我反省?，F(xiàn)在你兩只眼睛都瞪著一流的招牌，哪里還有眼睛注視自己呢？]
柳生聽了，滿臉通紅，滿頭大汗，當(dāng)場開悟，終成一代名劍客。
其實，不論做什么事情，光是一股腦兒地努力是不管用的，必須永遠(yuǎn)留一只眼睛注視自己，不斷地自我反省，這樣才會成功。
反省是進(jìn)步的原動力。
<智囊9>奧城良治的法寶
因果法則

日本汽車界的推銷王奧城良治，嚴(yán)格要求自己在三年之內(nèi)每天訪問一百家準(zhǔn)客戶，雖然每天遭遇百次的拒絕，非但不氣餒，而且能堅持拜訪下去，其故安在呢？
一般的推銷員在一天之內(nèi)首次碰到拒絕，立刻臉色泛白；一天之內(nèi)碰到第二次的拒絕，就信心頓失；若再碰到第三次的拒絕，根本就萎靡不振。如果一天遭到幾十次的拒絕，不但自尊受到傷害，而且會懷疑自己存在的價值。然而奧城每天遭遇近百次的拒絕，非但沒有退怯，反而能愈挫愈奮，主要依靠兩件法寶，一個是[青蛙法則]，另一個就是[因果法則]。
根據(jù)奧城的觀察，每一種行業(yè)的推銷都有其成功或然率，以推銷汽車為例，大約在訪問一百家左右，就有一家愿意買汽車，其成功或然率為百分之一。換言之，訪問遭到九十九次的拒絕之后，就會出現(xiàn)一個訂單只要先有前面九十九次拒絕的[因]，必定會產(chǎn)生后面一個訂單的[果]，這就是他體會出來的[因果法則]。
在[因果法則]的心理建設(shè)之下，奧城不再視準(zhǔn)客戶的拒絕為畏途，他認(rèn)為對方的拒絕、冷淡、懷疑、輕視、仇視，甚至毫無緣故的羞辱，都是理所當(dāng)然之事。
人類的內(nèi)心反應(yīng)是相當(dāng)奇妙的。奧城在尚未建立[因果法則]之時，對準(zhǔn)客戶的拒絕能逆來順受，進(jìn)而甘之如飴，最后竟然對拒絕感激不盡。
此話怎說呢？因為他堅信只要拜訪了九十九位準(zhǔn)客戶，第一百位就是客戶了。因此，他覺得不但要感謝第一百位的買主，更應(yīng)該感謝先前沒買的九十九位，因為如果沒有前面九十九次的拒絕，哪來第一百位的買主呢？
此種強(qiáng)烈的因果信念，激勵奧城每天勤奮地拜訪下去，最后創(chuàng)造出驚人的業(yè)績。
只有一流的推銷員才會感謝準(zhǔn)客的拒絕。





<智囊10>：吉田忠雄經(jīng)營企業(yè)的信念
只賺流汗的錢
日本YKK拉鏈公司每年平均股利高達(dá)百分之十八，如果股票上市的話，該公司的股票至少會竄升兩至三倍，其負(fù)責(zé)人吉田忠雄的財富，勢必一夕之間上漲兩三倍，然而他堅持不讓YKK的股票上市，因為他畢生經(jīng)營企業(yè)的信念為：只賺流汗的錢，絕不賺投機(jī)的錢。
YYK的員工，只要達(dá)到一定的年資，都能以面額購買公司的股份。因此，YYK的股東都是跟公司有關(guān)，為公司流血流汗的人，諸如：員工、經(jīng)銷商等。
吉田認(rèn)為，買賣股票賺錢的人，依賴別人流汗努力工作，而獲取利益，他們對公司毫無貢獻(xiàn)，卻能坐享其成，這是多么不公平之事。若任其發(fā)展，人人必定喪失工作意愿，所以他主張YKK的利益應(yīng)該分給辛勤工作的員工，而不能分給其他無關(guān)的人。
他說：[讓不了解YKK的人購買YKK的股份，成為股東之一，這是我最無法忍受的事情。]因此，多年來他絕不讓YKK的股票上市。
通常購買股票的人，跟公司之間毫無情感可言，他們僅關(guān)心股價的漲跌。當(dāng)股票上漲時，樂不可支：當(dāng)股票下跌時，愁眉苦臉。他們不關(guān)心公司的死活，因為公司只是他們賺錢的工具罷了。
YKK的員工對公司都有濃厚的感情。吉田主張，只有對公司有感情的員工才有資格擁有股票。他鼓勵員工一起工作來分享勞動的喜悅，在吉田看來，經(jīng)營YKK，除了盈利分享員工、經(jīng)銷商與顧客之外，藉此建立一個和諧的團(tuán)體，并豐富此一團(tuán)體成員的生活。
他說：[一個僅追求利潤的企業(yè)，實在毫無意義可言。]
YKK的員工就像一家人，每天一起工作、一起學(xué)習(xí)、一起高興、一起傷心、一起犧牲，形成該公司特有的[五起哲學(xué)]。
玫琳•凱說：[即使賺到全世界的錢，即因此失去丈夫與孩子，那仍是失敗的。]






<智囊11>：成功的關(guān)鍵
選定人生目標(biāo)

美國一個研究[成功]的機(jī)構(gòu)，曾經(jīng)長期追蹤一百個年輕人，直到他們年滿六十五歲。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：只有一個人很富有，其中有五個人有經(jīng)濟(jì)保障，剩下九十四人情況不太好，可算是失敗者。
這九十四個人之所以晚年拮據(jù)，并非年輕時努力不夠，主要因為沒有選定清晰的目標(biāo)。
松樹毛蟲集體吐絲在松樹上結(jié)網(wǎng)為巢。每當(dāng)黃昏時刻，它們就傾巢而出，列隊爬過樹干，去吃那些充滿汁液的松葉。
這些毛蟲在走動時，有一種互相跟隨的本能，頭頭走在前面，后面緊跟著一條條的毛蟲，秩序井然，蜿蜒而行。
走在前面的頭頭，一邊爬行，一邊不斷地吐出一條絲。不管它走到哪里，絲就吐到哪里，其吐絲鋪路的目的，就是不論走多遠(yuǎn)，都能順著絲路回巢，而不會迷路。
法國昆蟲學(xué)家法布爾曾對松樹毛蟲做了一項實驗。他把一隊的毛蟲引到一個高大的花盆上，等全隊的毛蟲爬上花盆邊緣形成圓圈時，法布漁產(chǎn)就用布將花盆上四周的絲擦掉，僅留下花盆邊緣上的絲，并在花盆中央放好了一些松葉。
松樹毛蟲開始繞著花盆邊緣走，一只接一只盲目地走，一圈又一圈重復(fù)地走，它們認(rèn)為只要有絲路在，就不會迷路。如此走了七天七夜，根本不知道距離幾公分處有豐富的食物，最后終因肌餓而力竭身亡。
許多人跟松樹毛蟲一樣，只會盲目地跟隨別人，墨守成規(guī)，人云亦云。他們按照既定的窠臼，每天懵懵懂懂地過日子，如果問他為何如此做，他會說[大家都是這么做嘛]。
一個沒有目標(biāo)的人，就像一艘沒有羅盤的船只，迷迷茫茫，隨風(fēng)飄蕩，非但到不了彼岸，而且極易觸礁而亡。
沒有目標(biāo)就沒有著力點，到頭來一事無成。




<智囊12>：服務(wù)生立功的故事
小處著手

任何企業(yè)最容易忽略基層的服務(wù)工作。廁所這種服務(wù)工作對顧客而言，卻是最重要的。
美國某大學(xué)博士班學(xué)生畢業(yè)口試中，有一道發(fā)人深省的題目：[請問你認(rèn)為在一家國際觀光飯店中，哪一個人的工作最重要呢？]
全班學(xué)生中，大部分的人回答[董事長]，一部分的人回答[總經(jīng)理]，少部分的人回答[各部門經(jīng)理]。
只有一位學(xué)生答道：[飯店的服務(wù)生，特別是那個站在飯店門口，為顧客開車門的服務(wù)生。]
教授問道：[為什么這個人最重要呢？]
學(xué)生答道：[當(dāng)顧客要下車時，他開車門笑容可掬地迎接客人，道早問好致歡迎辭，然后親切地替顧客提行李，并帶領(lǐng)到柜臺辦理登記。]
學(xué)生下結(jié)論說：[顧客對飯店第一印象的好壞，完全建立在這個服務(wù)生的身上，所以他的工作最重要。]
參與口試的教授一致決議這位學(xué)生滿分。
日本某財團(tuán)看中東京銀座地區(qū)的一塊空地，想買下來興建大樓。因為這塊空地有一部分屬于一位老太太的，而她堅持拒絕出售，所以財團(tuán)始終不能如愿。
老太太認(rèn)為，財團(tuán)炒地皮只會賺窮人的錢，因此絕不愿跟他們合作。財團(tuán)雖然契而不舍，曾多次派遣高級主管前往說服，甚至愿出高價收購，還是鎩羽而歸。
有一天清晨，一位穿著遭蹋的老嫗來到該財團(tuán)的總公司，因為外面突然下雨，而老嫗沒帶傘，所以全身都淋濕了。這時員工尚未上班，只有一位服務(wù)生在打掃。她看到全身濕透的老嫗走進(jìn)來，立刻放下工作，取出干毛巾給她擦拭，并奉上熱茶為她驅(qū)寒。
老嫗原來就是空地的老太太，她原來是到公司表明絕對不賣之心意，請公司不用再派人說服。如今她改變主意，決定出售了。理由是：被服務(wù)生熱誠的舉動所感動，有這么好的服務(wù)生，公司必定也是一流的。
別小看服務(wù)生，小兵常會立大功。

<智囊13>:當(dāng)和尚遇到強(qiáng)盜
從容
一個人面臨\危急的情況,最難的是從容因應(yīng)之。那需要長期修行，才能練成臨危不亂的鎮(zhèn)定功夫。
日本高僧大含和尚，為人豁達(dá)大度，能夠從容面對一切。
有一天晚上，一個小偷潛進(jìn)大含住處，想偷東西。這時大含正在書房看書小偷發(fā)現(xiàn)屋內(nèi)有人，把心一橫，馬上變成強(qiáng)盜。
他滿臉橫肉，手握尖刀，一路大聲吆喝沖進(jìn)來，顯然在威嚇屋內(nèi)人就范。
面對兇狠的強(qiáng)盜，大含面不改色地問道：[你是要錢還是要命？]
強(qiáng)盜沒想到和尚有此一問，楞了一下，支支吾吾說：[要……要錢，我……我不要你的命。]
大含從容起立，從柜子里找出所有的錢，全部交給強(qiáng)盜說：[這是我全部的積蓄了，你就拿去吧！]說完就坐下來，繼續(xù)看書。
強(qiáng)盜拿了錢轉(zhuǎn)身就要離去，大含突然叫住他：[等一下。]
突然的喝叫，使強(qiáng)盜臉色大變，以為和尚改變心意。
大含慢條斯理說：[月黑風(fēng)高，可能有人還會闖進(jìn)來，待會兒你務(wù)必把門關(guān)緊啊！]
強(qiáng)盜唯唯諾諾地走了，內(nèi)心直嘀咕：[連偷帶搶的勾當(dāng)至少干十年了，從沒碰到像和尚這樣的怪人。好像一點也不害怕。]
幾天后，這個強(qiáng)盜在別處犯案被逮，向法官供出在大含和尚處搶劫的經(jīng)過。
法官因此傳訊大含和尚，并問他說：[強(qiáng)盜闖進(jìn)你家，搶了你全部的財產(chǎn)，你為何不向官府報案呢？]
大含笑道：[錢財乃是身外物，不值得一提。何況爭那些錢是我主動給他的，他并沒有出手向我硬搶，所以我干么要報案呢？]
慷慨就義比較容易，從容赴難比較困難。






<智囊14>：許瓦伯擔(dān)任總裁的經(jīng)過
為興趣而工作

美國鋼鐵大王安德魯•卡內(nèi)基在其墓志銘上寫著：一個懂理跟比他聰明的人合作的人，安眠于此。
查理斯•許瓦伯（Charles M.Schwab）就是卡內(nèi)基心目中的聰明人之一。
卡內(nèi)基知道許瓦伯知人善任，是位難得的人才，因此在一九一二年以一百萬美元的年薪，禮聘許瓦伯為該公司第一任總裁。
許瓦伯既非煉鋼專家，亦非工程干才，然而是位管理天才，不僅能激勵部屬勤奮工作，而且善于解決問題。一八九二年卡內(nèi)基鋼鐵廠發(fā)生大罷工，全賴許瓦伯調(diào)和鼎鼐，終能大事化小，小事化無。
其他鋼鐵廠風(fēng)聞許瓦伯的才干，紛紛以高薪挖角，被許瓦伯婉拒?？▋?nèi)基知道此事之后，趕緊與他簽約，以百萬年薪禮聘他為總裁。
百萬年薪在當(dāng)時為破天荒之舉，不但全美企業(yè)界議論紛紛，就連擔(dān)任該公司董事的銀行家摩根（Pierpont Morgan）也認(rèn)為薪水太高。
許瓦伯聽到摩根的反應(yīng)之后，一點也不生氣，公開撕掉合約并宣稱：[我在卡內(nèi)基鋼鐵廠做事，只為興趣不為錢財，至于我的薪水，你們就隨便給吧！]
此舉不但震驚全公司，連摩根亦為之動容。
許瓦伯有一種奇妙的領(lǐng)袖魅力，部屬跟他接觸之后，都會被他所吸引，對他產(chǎn)生莫名的敬佩，自愿為他賣命。
他平時熱誠待人，經(jīng)常給部屬鼓勵與贊美。即使部屬犯錯，他也絕不開口指責(zé)，總是以寬宏的心，用至誠感化他們，使部屬內(nèi)心愧疚，而以勤奮努力來回報他。
許多卡內(nèi)基轄下的鋼鐵廠，在許瓦伯管理之下，產(chǎn)量都呈倍數(shù)的成長。為了感謝他，卡內(nèi)基致贈一億美元的紅利，不料被許瓦伯拒絕，他淡淡地說：[我做事純粹為了興趣。只要把問題解決，事情做好，我就心滿意足了。]
樂在工作的那張臉，最迷人。





<智囊15>：站在對方的立場看問題
誰對誰錯

在人際溝通方面，每一個人最常犯的毛病就是：固持已見。老是站在自己的立場看問題，基于自己狹隘的經(jīng)驗去處理事情，勢必搞得壁壘分明，爭論不休，無法獲得圓滿的結(jié)果。
禪宗理面有一則膾炙人口的小故事。
有兩個小和尚平常就愛抬扛，有一天，兩人又為了一點小事爭論起來，愈說愈大聲，最后吵得面紅耳赤，誰也不服誰。
第一個小和尚氣沖沖地跑去找?guī)煾冈u理。師父很有耐心聽完小和尚的訴說，淡淡地說：[你是對的。]
有師父這句話，第一個小和尚得意洋洋回房去了。
我久，第二個小和尚也氣沖沖地跑去找?guī)煾冈u理。師父也很有耐心聽完他的說明，照樣淡淡地說：[你是對的。]
第二個小和尚也高興地回房去。
這時，一直在旁服待的第三個小和尚忍不住開口說：[師父，您平常教導(dǎo)我們待人要誠實，萬萬不可做違心之論，可是我剛才親耳聽見您跟兩位師弟都說對，恕我冒犯，您這樣豈非在做違心之論呢？]
師父對第三個小和尚的質(zhì)疑，非但不生氣，反而和顏悅色地說：[你是對的。]
第三個和尚入門較久，也比較有慧根，聽師父這么說，立刻開悟，跪謝師父的棒喝。
因為每一個人都認(rèn)為[我是對的]，所以才會固持已見，毫不相讓。倘若我們能將心比心，站在對方的立場想問題，秉持[你是對的]的態(tài)度，爭執(zhí)心定減少，彼此的摩擦也較易獲得解決。
一般企業(yè)里面業(yè)務(wù)與生產(chǎn)部門經(jīng)常因立場不同而沖突不斷，聰明的老板會定時將兩部門主管對調(diào)，這么一來，情況就好多了。
解決爭端正最好的方法就是：不爭。




<智囊16>國泰人壽保險公司的創(chuàng)舉
一年十三個月

一位眉頭深鎖的企業(yè)家走進(jìn)一座廟宇，在住持面前跪下來說：[大師傅，我覺得每天的時間太少，生命太短促了，而我尚未完成的事情又那么多，請問您有什么方法可以延長生命嗎？]
住持答道：[只要你每天提早三個小時起床，比別人提前三小時工作，無形中你的生命就延長了三分之一。]
企業(yè)家當(dāng)場開悟，歡天喜地回去。
一年到底有多少天？多少個星期？多少月份呢？這個問題小學(xué)生就會了，一天有三六五天，五十二個星期，十二個月??！
答對了！不過對國泰人壽外勤人員而言，他們一年固然有三六五天或五十二個星期，卻有十三個月。
國泰人壽保險公司從民國六十八年二月起？開始實施國內(nèi)首創(chuàng)的[四周制工作月]。它的意思是說，以四周二十八天為一個工作月，一年五十二周除以四周正好得出十三個工作月。
一般企業(yè)一年只有十二個月，國泰人壽巧妙地將月份打散，再以四周為一循環(huán)，這么一來，一年就比別的企業(yè)多一個月出來了。
每年多一個月有什么用處呢？主要在提高生產(chǎn)力，把公司的人力資源多運用一次，就業(yè)務(wù)部而言，每年無形中多出一個月的業(yè)績，就外勤員工而言，每年多領(lǐng)一個月的薪水，可說是皆大歡喜。
起初有人擔(dān)心外勤員工不適應(yīng)，可是正式實施一段時間后，自然就習(xí)慣了。
上面兩個實例，前者運用早起延長自己的生命，后者運用巧妙的制度延長一年的月份，都是了不起的想法。
俗云：[早起三天當(dāng)一天。]






<智囊17>：險境逼出潛能
潛能

人類的潛能極為驚人。
一位平時連一部電視機(jī)都搬不動的英國婦人，在一場大火中，竟然奮不顧身左手扛電視機(jī)，右手抱保險箱，安然逃出火場。她在危急之中，發(fā)揮潛能，從弱女子變成了大力無窮的女泰山。
再看看發(fā)生在美國德州的一則故事。
有一位德州富商為了替女兒擇婚，特別舉辦一個豐盛的晚宴，并邀請了幾十位年輕英俊的青年來參加。
晚宴結(jié)束后，緊接著好戲開鑼，主人帶領(lǐng)所有年輕人到一個很大的池塘邊，池塘里養(yǎng)了幾條兇狠的鱷魚。
主人大聲地對全體賓客說：[我征求一位勇士，只要他游過池塘抵達(dá)彼岸，就可任選三個獎之一。這三個獎分別是：一千英畝的土地、一百萬美元現(xiàn)金、跟我的女兒結(jié)婚。]
話剛說完，就聽到撲通一聲，只見一人掉落池塘，并飛速地游泳前進(jìn)。固眾人吶喊加油聲中，避開鱷魚的追擊，安全地抵達(dá)對岸。他的速度幾乎打破世界紀(jì)錄。
主人很熱情地跑過來跟年輕人握手，并信守承諾地問年輕人說：[恭喜你，現(xiàn)在你要選擇哪一個獎呢？一千英畝的土地嗎？]
年輕人搖搖頭。
[你要一百萬現(xiàn)鈔嗎？]
年輕人仍然搖頭。
主人欣喜地說：[那你一定是要跟我的女兒結(jié)婚了。]
年輕人還是搖頭說不。
主人有點生氣地問道：[那你究竟要什么呢？]
年輕人說：[我什么都不要，我只想知道是哪個可惡的家伙把我推下池塘的。]
這一則故事很可能是杜撰的，然而它把人類驚人的潛能既傳神又趣味地描寫出來。
適度的壓力能激發(fā)員工的潛能。

<智囊18>：玫琳凱成功的秘訣
鼓舞熱誠

玫琳凱（Mary Kay Ash）是美國家喻戶曉的女企業(yè)家。她在一九六三年創(chuàng)立玫琳凱化妝品公司，成績斐然。該公司年營業(yè)額六億美元，約有十七萬名推銷員，而年薪五萬美元的人，比任何其他美國公司都多。
她經(jīng)營企業(yè)成功的秘訣只有四個字，那就是：鼓舞熱誠。
玫琳凱善于鼓舞自己的熱誠，也擅長鼓舞部屬的熱誠。就個人而言，她會在床頭柜擺幾本勵志的書籍，臂如：皮爾博士的《積極思考的力量》（The Power of Positive Thinking）、希爾的《動腦致富》（Think Grow Rich）和圣經(jīng)等，然后經(jīng)常翻閱使自己保持熱誠。
至于對部屬方面，她則利用公司各種大小集會時，藉著歌唱來振奮精神，激勵士氣，鼓舞熱誠，并培養(yǎng)團(tuán)隊精神。
玫琳凱說：[我們在每一次集會中唱歌。那就是像我們上教堂唱詩歌一樣。詩歌使人產(chǎn)生特別的感受，會令人比較樂觀、積極。]
她認(rèn)為，在順境要保持熱誠容易，在逆境要保持熱誠就困難了，那時正是考驗一個人是否熱誠的最佳時機(jī)。
有一次，玫琳凱邀請一位名演說家到該公司做一場激勵士氣的演講。因為班機(jī)延誤，所以演講時間開始時，演說家仍在機(jī)場趕往公司的途中。為了因應(yīng)此一尷尬，玫琳剴只好上臺向員工做簡短演講。
不久，后臺傳來演說家抵達(dá)的消息，她立刻結(jié)束演講并介紹演說者，而且回頭看了后臺一眼。只見他在后臺不斷跳躍，并用雙手拍打自己的面頰，她心想：[他到底怎么了？]
介紹完畢，他沖到臺上做了一場絕佳的演說，鼓舞了員工的熱情。午宴時，玫琳凱好奇地問他演說前為何有些怪異的舉動。
他解釋道：[我被上午的班機(jī)搞得筋疲力盡，趕到這里時，我覺得自己情緒低落，無法激勵別人。我必須用跳躍與拍打促使血壓升高，情緒高昂，否則如何完成一場激勵他人的演說呢！]
曾愛咪說：[人就跟腳踏車一樣，隔一段期間就得打打氣。]



<智囊19>：渡邊文夫與鄒文懷的體會
橋牌哲學(xué)

橋牌是兩人一組四個人一起玩的游戲。
一般說來，要打好橋牌，必須依靠冷靜的思考、良好的記憶、準(zhǔn)確的推理、瞬間的決斷等能力。
打橋牌就像打仗一樣，先有戰(zhàn)略，再有戰(zhàn)術(shù)。先確立戰(zhàn)略之后，再因應(yīng)不同的戰(zhàn)局，衍生出各種不同的戰(zhàn)術(shù)。因為橋牌變化多端，挑戰(zhàn)性高，縱使身陷險境，也常因高超的牌技而能化險為夷，反敗為勝。所以許多杰出的軍事家諸如：鄧小平、艾森豪、山本五十六等都酷好此道，而且也都是個中的佼佼者。
中外有些企業(yè)家愛打橋牌，久而久之，在經(jīng)營事業(yè)上自然體會出一套橋牌哲學(xué)。日本東京海上火險公司社長渡邊文夫與香港嘉禾集團(tuán)負(fù)責(zé)人鄒文懷就是兩個典型的例子。
渡邊文夫曾任日本僑藝聯(lián)盟的會長，打了幾十年的橋牌后，深刻體會下列三點：
一、橋牌是兩人一組的團(tuán)隊游戲，倘若只求個人表現(xiàn)必敗無疑，企業(yè)經(jīng)營亦是如此。
二、下象棋靠自己布陣，打橋牌靠伙伴的配合，因此必須充分了解伙伴的個性，進(jìn)而合作無間，才能克敵致勝。經(jīng)營企業(yè)的道理相同，最重要的就是一位相知的好伙伴。
三、一個橋牌子的好手除了了解伙伴之外，亦須深入了解敵手。那就像推銷人員跟顧客洽商時，假如不了解顧客內(nèi)心的動向，生意是談不成的。
鄒文懷是香港名制片家，曾經(jīng)塑造李小龍與成龍兩位天王巨星。一九九O年，嘉禾集團(tuán)制作的《忍者龜》在美國賣座高達(dá)一億一千多萬美元，成為當(dāng)年全球第三賣座電影，一夕之間鄒文懷的聲名大噪。
有人請教他成功之道，他說：[人生就像打橋牌一樣，順境與逆境的機(jī)率各半，最重要的是拿好牌時多得分，拿壞牌時少輸分。還有能夠遷就伙伴，彼此取得默契，才能擊敗對手。]
毛姆說：[人類所創(chuàng)造的各種游戲中，最具知性與趣味的，就屬橋牌。]


<智囊20>：湯姆•彼得斯的研習(xí)營
鼬鼠精神

美國許多企業(yè)家以鼬鼠為師。
鼬鼠的身體細(xì)長，四肢短小，毛短而密，背部有明顯的白紋，從頭到尾約六十五公公，主要分布在北美洲和墨西哥北部。
它們固然生性溫和，卻有強(qiáng)烈的求生意志，一方面能洞悉周遭局勢的變化以因應(yīng)之，另一方面一旦敵人逼進(jìn)，立刻迅速地反擊。上述的特性正是企業(yè)家最需要的。
鼬鼠的肛門左右兩側(cè)存有臭液，那是它們卸敵的利器。只要敵人來襲，它們后腳一蹬，臀肌猛然收縮，兩股黃色液體馬上射出。射程達(dá)三公尺，幾乎百發(fā)百中。臭液的惡臭難聞，需要幾天才會消散。因此，不論動物或獵人，見到它就躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，惟恐被臭液射到。
美國管理大師湯姆•彼得斯（Thomas J.Peters ，曾以[追求卓越]一書享譽(yù)全球）為了鼓勵企業(yè)家學(xué)習(xí)鼬鼠的精神，每年都會舉辦為期五天的[鼬鼠研習(xí)會](Shunk Camp)。
與會者脫下西裝，換上赤紅的鼬鼠服，戴上黑白相間的鼬鼠帽。研習(xí)營里所用的物品，全部畫上鼬鼠的標(biāo)志，諸如：研讀的筆記簿、咖啡杯、背包、T恤、鞋子等等。
這么做的目的，是要與會者忘掉自己的身份與地位，用謙虛悲壯的心情回到原點，這樣才有把自己訓(xùn)練成如鼬鼠般嗅覺敏銳、行動迅速。
講師在開訓(xùn)時，即要求會員拋開一切，誠懇地去傾聽顧客的聲音，困為企業(yè)要經(jīng)營成功最有效的兩個方法是：無止境的滿足顧客與無休止的技術(shù)革新。
研習(xí)的要頭戲是分組討論。每五人成一組，在五天四夜中不斷地討論一個主題：卓越。
從早到晚不停地討論[卓越]有什么用呢？彼得斯的目的不在找尋一套放諸四海皆準(zhǔn)的經(jīng)營模式，因為這對經(jīng)營者于事無補(bǔ)。其目的在訓(xùn)練學(xué)員能具備如鼬鼠般的錄敏，能憑直覺研判事物，并在出手時亦能像鼬鼠射臭液一樣百發(fā)百中。
鼬鼠精神就是憑直覺準(zhǔn)確研判事物的頓悟力。

<智囊21>：世界首富致富的公式
賺錢的十大法則

美國石油大王保羅•蓋帝（Jean Paul Getty）是個賺錢高手，二十四歲就賺到第一個一百萬美元，六十五歲時（一九五七年）因賺進(jìn)兆億的財產(chǎn)被美國《財星》（Fortune）雜志列舉為全球首富。
有人向他請教經(jīng)商致富的公式，他誠懇地提出了賺爭十大法則：
1．專精：在商場打滾幾乎沒有例外，要賺大錢必定要選擇自己最熟悉、最了解的行業(yè)。在對那個行業(yè)未摸熟之前，別莽撞開始。
2．躬親：經(jīng)營事業(yè)必須事必躬親，別指望部屬會為你賣命，如果他們會的話，就不會是部屬了。交待屬下的事，一定要追蹤監(jiān)督。
3．目標(biāo)：成功商人唯一的目標(biāo)就是，為更多的人提供更價廉物美的產(chǎn)品或服務(wù)。
4．品質(zhì)：重視消費者的權(quán)益，提供品質(zhì)保證，才能建立信譽(yù)，贏得消費大眾的信賴。
5．改進(jìn)：永遠(yuǎn)不能自滿，必須不斷地精益求精，以便能降低成本與提高生產(chǎn)力。
6．市場：精明的商人永遠(yuǎn)在開發(fā)新市場，永遠(yuǎn)走在別人的前頭。
7．冒險：商人必須有冒險的勇氣，不敢冒險就喪失許多成功的機(jī)會。
8．?dāng)U張：商人不可揠苗助長，盲目擴(kuò)張，可是逮到良機(jī)，就要勇于擴(kuò)張。
9．節(jié)儉：它是經(jīng)商成功的必備條件，不論在公務(wù)或私務(wù)，都應(yīng)嚴(yán)格控制，絕不浪費。
10．責(zé)任；任何一位成功的商人，不管他的事業(yè)有多大，也不論他累積了多少財富，他必須永遠(yuǎn)記得他對員工、股東以及社會大眾的責(zé)任。
蓋帝表示，想要當(dāng)個商人，就必須接受兩項事實：第一是會不斷地碰見難題，第二是必須用最迅速有效的方法去解決這些難題。
他對金錢有精辟的看法。他說：[衡量一個人的成功，并非看他賺多少錢，而是看他如何去運用賺來的錢。不能有效運用的金錢，形同廢物。]
企業(yè)家吳舜文主張[聰明地花錢]，即能用賺來的錢，做對社會有益的事。



<智囊22>：吉田忠雄的經(jīng)營哲學(xué)
善的循環(huán)

別小看一條小小的拉鏈。日本企業(yè)家吉田忠單靠拉鏈建立YKK企業(yè)王國，在全球四十個國家中擁有四十三家工廠，總資產(chǎn)達(dá)八千億日圓，年營業(yè)額高達(dá)五千億日圓，而且每年每股的股利高達(dá)百分之十八。
吉田忠雄于一九三四年創(chuàng)立YKK，在數(shù)址年間有如此非凡之成就，完全憑恃他獨特的經(jīng)營哲學(xué)——善的循環(huán)。
所謂[善的循環(huán)]是指：
一、做善事，種下善因，此一善行必得回報。
二、經(jīng)營企業(yè)不是巧取豪奪，而是慷慨給予。因為你給予，所以你也會被給予，如此一來，就會形成[善]的無止境的循環(huán)。
此一進(jìn)論來自美國鋼鐵大王安德魯•卡內(nèi)基的啟發(fā)。吉田年輕時閱讀卡內(nèi)基傳記時，深為書中[假如你無法為別人謀取利益，就甭想成大功，立大業(yè)]這一句話所吸引。受此話之影響，經(jīng)過多年思考，乃逐漸孕育出[善的循環(huán)]的經(jīng)營哲學(xué)。
對消費者而言，吉田永遠(yuǎn)供應(yīng)物美價廉的產(chǎn)品。在一九七O年發(fā)生石油然機(jī)時，原物料上張，拉鏈業(yè)普遍醞釀漲價，許多人認(rèn)為天賜良機(jī)，乘機(jī)大撈一筆。吉田拒絕上漲，雖然虧了些錢，但賺到信譽(yù)。吉田慷慨給予消費者，贏得YKK的金字招牌。
對員工而言，吉田鼓勵員工購買公司的股票在每年百分之十八的高股利之下，YKK的股票從高級干部到一般職員，人人有份，除了少數(shù)股份在早期就轉(zhuǎn)給代理商之外，大多保留在公司之內(nèi)，吉田本身也僅持有百分之十六，由于員工年年派發(fā)高股利，所以大家都為公司賣命，這又是[善的循環(huán)]的鐵證。
在海外投資設(shè)廠而言，吉田從不考慮從中賺取利益。在當(dāng)?shù)赝顿Y賺的錢，又再投資下去讓工廠壯大（慷慨給予），并提供當(dāng)?shù)厝说木蜆I(yè)機(jī)會（九成六雇用當(dāng)?shù)厝耍?，因此到處受歡迎。海外公司上軌道之后，每年向日本母公司添購制造拉鏈的機(jī)器數(shù)量驚人，母公司由此亦獲利豐厚。這又是[善的循環(huán)]的實例。
吉田忠雄認(rèn)為，利潤應(yīng)由消費者、經(jīng)銷商，員工三者共享。



<智囊23>：安東尼•羅賓訓(xùn)練營中的重頭戲
過火

若干宗教有一種[過火]的儀式。
他們先把一大堆木炭燒得火紅這后，再將火紅的木炭鋪成一條約一丈長的帶狀走道，教徒們必須脫下鞋襪，光腳走過火炭走道。
《激發(fā)心靈潛力》（Unlinited Power）一書的作者安東尼•羅賓（Anthony Robbins）所主持訓(xùn)練課程曾激勵千千萬萬的人，激勵訓(xùn)練中的重頭戲，就是引導(dǎo)學(xué)員赤足通過[過火]的考驗。
[過火]安排在夜晚。為了消除學(xué)員的恐懼，羅賓事先向他們詳細(xì)地解說過程，并再三保證必定都會安全過關(guān)。然而在黑夜中面對火紅與炙熱的火炭，因為害怕燙傷，大家都躊躇不前，有的人甚至嚇得跪地求饒。
不管學(xué)員怎么害怕，也不管學(xué)員如何哀求，羅賓一概拒絕，因為[過火]是全部訓(xùn)練課程的重心。在他堅持之下，少數(shù)比較勇敢的學(xué)員，只好跟隨羅賓迅速光腳通過火炭。
怪事發(fā)生了，第一批跟隨羅賓[過火]的學(xué)員都平安地過關(guān)，沒人受傷。眼見前人毫發(fā)無損，陸續(xù)有人跟進(jìn)，也都順利過關(guān)。最后，那些求饒的學(xué)員，也在大伙鼓勵之下，安全地走過火炭。
一般沒有經(jīng)歷[過火]的人，都能為要借神力（或是神明保佑），才能平安地通過。其實在[過火]之前，都會在火炭上灑些鹽巴來降溫，而后在通過時，腳底接觸火炭瞬間，自然會分泌出汗水，這些汗水又能吸熱而再降溫，因此，只要鎮(zhèn)靜地快速走過，人人均能過關(guān)。
[過火]訓(xùn)練最大價值在于：學(xué)員們不知上述平安過關(guān)的道理，大家都認(rèn)為赤足踏在燒紅的火炭上，必定燙傷，因此不敢去嘗試：沒想到在講師強(qiáng)迫之下，竟然安全過關(guān)。由此體悟到，所有障礙都是自設(shè)的，所有的限制都是自給的，我們應(yīng)開始勇于去嘗試新鮮的事物，甚至敢去圓以往想都不敢想的夢。
編輯人周浩正說：在行動中，自然會產(chǎn)生創(chuàng)意，信心及力量。





<智囊24>：郵差悟出職業(yè)尊嚴(yán)的經(jīng)過
工作的意義

念小學(xué)時，每一個人必定都寫過[我的志愿]的作文題目。記得大多數(shù)的同學(xué)都寫科學(xué)家、飛行員、企業(yè)家等，沒有人寫要當(dāng)司機(jī)、清潔工、郵差等平凡人物。
然而有位日本人清水龜之助，三十歲進(jìn)入郵局當(dāng)郵差，樂在工作，到了五十五歲創(chuàng)下二十五年全勤的空前紀(jì)錄，被尊為可敬之士，并于一九六三年榮獲日本天皇召見嘉獎。
清水原來是一名橡校廠工人，因志趣不合而轉(zhuǎn)任郵差。他只知本本分分送信，從未抱任何大志。
干滿一年之后，由于郵差的工作單調(diào)死板，他感到厭倦，又想換工作。
清水自言自語道：[每天就是送信，不但工作乏味，實在也沒什么前途可言。]
他望了望腳踏車上的信袋，發(fā)現(xiàn)只剩下一封信還沒送，他嘆了口氣道：[唉！把這最后一封信送完之后，立刻提出辭呈。]
清水開始按址送信。然而這封信的地址被雨水浸溫而模糊不清，因此他找了好幾個小時，仍然摸不到頭緒。
他耐心地穿越大待小巷，東問西問，好不容易在黃昏時送達(dá)目的地。
清水如釋重?fù)?dān)，輕松地敲門并叫道：[快來收信哦！]
屋內(nèi)跑出一個年輕人，接信后向清水打躬作緝，并感激地說：[郵差先生，真太謝謝您了。地址不清楚，有勞您送到了，辛苦您啦。]
年輕人拆開信，立刻喜出望外地叫到：[爸！媽！我考取了。]
接著一家人跑出來，興奮地抱在一起那一幕動人的景象，使清水深深體驗到郵差這一份工作的意義。
他心想：[這份工作的意義非凡，即使明信片上的幾行字，可能給收信人帶來莫大的安慰或喜悅。我不能辭職，我要繼續(xù)干下去。]
從此，他不再覺得乏味與厭倦，他體會出工作的意義，也深悟職業(yè)的尊嚴(yán)，一干就是二十五年。
忠于職守、熱愛工作的人，都是了不起的人物。


<智囊25>：張敏鈺動腦賺錢的故事
化整為零

嘉新水泥創(chuàng)辦人張敏鈺除了從事水泥業(yè)之外，亦橫跨紡織業(yè)與面粉業(yè)。
他年輕時在上海的紡織業(yè)就是響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，設(shè)立悅新染織廠，常動腦筋賺錢。
張敏鈺除了賣自己所生產(chǎn)的布匹之外，也兼賣其他廠家的布匹，當(dāng)時，上海有一家名叫[綸昌洋行]的印染廠，其生產(chǎn)的布匹不但花樣新穎，而且貨色齊全，因此銷路非常好。
可是，他們不做零售，只要批發(fā)。而且布匹是論箱批發(fā)出售，每一箱有三十匹布，而這三十匹布區(qū)分五種花色，每一種花色各有六匹。
當(dāng)時，從全國各地到上海辦貨的布販，許多人吃不下一箱三十匹布的貨，有的人因為當(dāng)?shù)刂唤邮苌贁?shù)花色，也不敢整箱買下。
張敏鈺腦筋機(jī)靈，馬上嗅到賺錢的良機(jī)。
他整箱整箱向綸昌洋行進(jìn)貨，而后化整為零，打散來賣。他讓那些布販隨意挑選自己中意花色，也不限制布販購買的匹數(shù)。
可是張敏鈺開出創(chuàng)附帶條件：因為開箱讓布販隨意挑，不限制購買匹數(shù)減低存貨壓力，又協(xié)助布販重新包裝，所以每匹布加收五角手續(xù)費用。
這筆生意賺錢與否的關(guān)鍵就在：就布販而言，有存貨的風(fēng)險，對張敏鈺而言，卻無存貨的壓力。
道理何在呢？因為各地區(qū)的布販雖然挑自己中意的花色，可是京線的布販偏好紅、綠等鮮艷花色的布匹，而杭線的布販則偏好其他灰，褐等素凈花色的布匹，張敏鈺早就看準(zhǔn)這一點，因此才會沒有存貨的壓力。
張敏鈺每季大約可賣出[綸昌洋行]五百箱至一千箱的布匹，若以一千箱計算，一箱三十匹，一匹布賺五角，一千箱賺一萬五千元，這相當(dāng)于當(dāng)時一個業(yè)務(wù)員兩百個月的薪水。
張敏鈺說：[機(jī)非常來，常來非機(jī)。[不放棄任何機(jī)會]是我成功的要訣。]





<智囊26>：喬•吉拉德的新發(fā)明
二五O定律

美國的喬•吉拉德（Joe Girard）是汽車的推銷之王。他在一九七六年的一年內(nèi)賣出一四二五部汽車，被列入金氏世界紀(jì)錄，使他成為全世界最偉大的推銷家。
吉拉德六成的業(yè)績來自于老顧客與老顧客所介紹的新顧客。換言之，他成功的秘訣就在運用連鎖反應(yīng)，讓老顧客重覆購買之外，又能主動地介紹顧客上門。
為了建立自己獨特的顧客連沒反應(yīng)，他發(fā)明了二五O定律。此定律的意思是說：滿意的顧客會影響一五O人，抱怨的顧客也會影響二五O人。
此定律的產(chǎn)生，完全依據(jù)經(jīng)驗法則。
第一次的經(jīng)驗來自葬儀社的老板。
有一天，吉拉德問一位葬儀社的朋友，在喪禮時，到底該預(yù)訂多少悼念卡（或爾撒卡）才夠用。
友人答道：[根據(jù)我長期的統(tǒng)計與觀察，二五O是一個恰當(dāng)?shù)臄?shù)目。]
第二次的經(jīng)驗來自印刷的老板。
有一天，吉拉德問一位開印刷廠的友人，一般人的結(jié)婚請貼印多少份。
友人答道：[妙得很，不論正式結(jié)婚姻，或是秘密結(jié)婚，甚至私奔之后婚都印二五O份。]
第三次的經(jīng)驗來自猶太教會的主席。
有次，一位擔(dān)任猶太教會主席的友人對吉拉德說：[我在你的書上看到二五O定律，巧的是，我們教會交誼廳的大小，仔細(xì)評估過去與目前的需要之后，所容納的位置也是二五O。]
吉拉德根據(jù)上述的種種經(jīng)驗發(fā)明了二五O定律，并且告誡自己：一個顧客不僅代表他自己，也代表另外二五O人。不論是滿意或抱怨的顧客，經(jīng)由連鎖反應(yīng)，都會有另外二五O人知道。因此，對每一位顧客都小心翼翼，全力以赴。
就推銷而言，連鎖介紹的威力最驚人。



<智囊27>：杰佛遜總統(tǒng)助人過河的故事
眼睛會說話

眼睛是靈魂之窗。在人際交往之中，我們可以從眼神看出對方的喜怒哀懼，也可以看出一個人的熱誠、友善、助人（或是冷漠、孤僻、自私）。
有一則膾炙人口的故事：
某一年冬天，在美國北維吉尼亞州，有一位老人站在河邊想要過河。當(dāng)時氣溫很能冷，河上也沒有橋，老人只有設(shè)法跟別人共騎一匹馬，才能順利過河抵達(dá)彼岸。
等候良久，老人終于看到六個人騎六匹馬到來。
第一個人騎馬過河了。接著第二個、第三個、第四個、第五個也都順利過河了。老人眼看這五個人先后過河，都默不出聲。
第六個人來到這時，老人望著他并對他說：[先生，我是否能跟您共騎一匹馬過河呢？]
騎馬者欣然答應(yīng)說[沒有問題，請上來吧！]
過河之后，老人下馬站好。
騎馬者好奇地問道：[老人家，您讓前面五個騎馬老逐一過通過，并沒向他們要求共騎一馬?？墒钱?dāng)我騎馬通過時，您立刻要求跟我共騎一馬。為什么您不向他們五個人開口，而只要求我呢？]
老人笑了笑道：[我一看他們五個人的眼神，我看見了冷漠、孤僻、自私，我知道他們對我共騎一馬的要求一定會拒。然而當(dāng)我一看你的眼神，我看見了熱誠、友善、助人。我知道你必定樂于跟我共騎一馬。]
騎馬者謙卑地答道：[真的是這樣嗎？我非常感謝您這一席話。]
眼神是最誠實的，會表現(xiàn)出內(nèi)心的真實反應(yīng)。除了展現(xiàn)熱誠、友善、助人之外，還通看出一個人的正邪與真假。
我們邊聽對方說話，邊觀共眼神。若眼神明亮，則屬正直與真實之人；若眼神昏暗閃爍，則屬邪淫與虛假之人。
眼睛不但會說話，而且只說真話。




<智囊28>：拳擊手獲勝的因素
挨打哲學(xué)

全世界一流的拳擊教練在訓(xùn)練拳擊手之時，除了要求他們鍛煉體力并學(xué)習(xí)打拳的技巧之外，最重要的，就是要幫拳擊手建立一套[挨打哲學(xué)]。
所謂挨打哲學(xué)是指，要成為一個出色拳擊手的第一課，要學(xué)會挨揍，要禁得起打。一個耐得住對方打的拳擊手，才有機(jī)會擊倒對方。
此一挨打哲學(xué)不僅適用在拳擊手，也適用在推銷員身上。推銷員的挨打是指：每天在訪問中不斷遭受的冷酷拒絕和殘忍的挫敗。
美國推銷員協(xié)會曾經(jīng)對推銷員的訪問做長期的調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：
1．百分之四十八的推銷員，在第一次拜訪遭遇挫敗之后，也退卻了。
2．百分這二十五的推銷員，在第二次訪問遭遇挫敗之后，也退卻了。
3．百分之十二的推銷員，在第三次訪問遭遇挫敗之后，也放棄了。
4．百分之五的推銷員，在第四次訪問遭遇挫敗之后，也打退堂鼓了。
5．只剩百分之十的推銷員契而不舍，咬緊牙根繼續(xù)訪問下去。結(jié)果百分之八十推銷成功的個案，都是這百分之十的推銷員連續(xù)訪問五次以上所達(dá)成的。
這個調(diào)查研究可以證明：推銷成功的秘訣，主要在視拒絕與挫敗如無物，逆來順受，而后不屈不撓持續(xù)訪問下去。就像拳擊手一樣，只要禁得起對方無情的打擊，就有獲勝的機(jī)會。
一般人總認(rèn)為，頂尖的推銷好手必定能夠很有技巧地應(yīng)付準(zhǔn)顧客的拒絕，隨即展開凌歷的推銷攻勢，取下訂單。
錯了！成功推銷員光鮮耀眼的背面，隱藏了無數(shù)的辛酸與挫敗。任何業(yè)績破紀(jì)錄的人，必定也是遭受拒絕次數(shù)破紀(jì)錄的人；任何拔尖的推銷員，必定也是受屈辱最多的推銷員。
學(xué)功夫，得先打好馬步：學(xué)拳擊，得先禁得起別人打。






<智囊29>：松下幸之助的理念
自來水經(jīng)營哲學(xué)

西元一九三二年的夏天，松下幸之助在日本大阪天王寺附近，看到一個板車夫，把板車停下走到路旁，就用嘴巴對著住戶的水龍頭喝起水來。
自來水是從河水經(jīng)過水廠的過濾處理之后，才能飲用，所以當(dāng)然要花錢去買。然而，板車夫大刺刺地喝水，卻不見有人阻止他，顯然是默許板車夫盜水飲用。
目睹這一幕，三十九歲的松下內(nèi)心暗思量：
——為何不見有人出來指責(zé)那個盜水的板車夫呢？
——假如住戶出面指責(zé)，一定不會要他賠償，頂多說他太不客氣或不懂規(guī)矩而已吧！
——私有的自來水對口渴的板車夫而言，為屬最佳飲料，當(dāng)然是高價之物?？墒怯腥瞬唤?jīng)同意公然盜飲，卻沒有當(dāng)他是賊，其道理安在呢？
——自來水固然是高價值之物，可是一旦到處都取之不盡、用之不竭之后，其價值就下降到幾乎等于零。對于取用價值幾乎等于零的東西，當(dāng)然不會有人責(zé)怪他??！
想到這里，松下突然頓悟到：[所有的罪惡幾乎都由貧窮而生，而自來水因其來源豐沛而價廉。世界上的其他物品，倘若也能像自來水一樣無限量供應(yīng)的話，定能嘉惠貧民，消除許多的貧窮與罪惡。]
最后，他深有所感地說：我的使命就是，要把電器產(chǎn)品制造得像自來水一樣多，一樣地例宜，以嘉惠貧民。]
松下認(rèn)為，要把電器產(chǎn)品制造得跟自來水一樣地多與一樣地便宜，事實上不容易辦到。可是，仍然要運用大量生產(chǎn)的方法，降低成本，產(chǎn)品的價格降到最低，然后才能創(chuàng)造一個安康、富足的社會，這是企業(yè)家的使命。
企業(yè)家應(yīng)不斷地努力生產(chǎn)，把所有的產(chǎn)品制造得跟自來水一樣地豐富與低廉，取之不盡、用之不竭，這就是松下的自來水經(jīng)營哲學(xué)。
一個偉大的企業(yè)家，念茲在茲的必定是蕓蕓眾生。


<智囊30>：本田宗一郎的理念
洪水經(jīng)營的哲學(xué)

日本若要選出兩位最傳奇的企業(yè)家，除了松下幸之助之外，另外一位必定是本田宗一郎。
本田宗一郎是本田公司（Honda）的創(chuàng)辦的，一手建立了舉世知名的機(jī)車與汽車王國。企業(yè)界至今仍津津樂道，莫過于他那獨樹一幟的洪水經(jīng)營哲學(xué)。
本田一生特立獨行，思考的模式異于常人，最瞧不起安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)的人。一般人談[洪水]色變，避之唯恐不及，他卻情有獨鐘，很欣賞洪水，甚至從洪水之中孕育一套經(jīng)營企業(yè)的哲學(xué)：那就是每隔一段期間就故意制造沖擊，逼迫企業(yè)不斷向前進(jìn)和策略。
因為他欣賞洪水的破壞力、爆發(fā)力，所以他行事不按牌理出牌，經(jīng)常用自己想出來的獨特方法解決問題突破困境。
舉例來說，本田對工作的要求非常嚴(yán)格，每逢部屬稍有疏失，輕者吃耳光，挨拳頭，重者板手，鉗子甚至鐵錘都會丟擲過來。部屬只要看到他臉色不對，立刻藉故上廁所避難。
然而在一九五三年。因為公司擴(kuò)張?zhí)於Y金不足，導(dǎo)致公司發(fā)不出工會所要求的薪資數(shù)目，勞資沖突一觸即發(fā)。本田對全體員工說：[請大家諒解，公司實在沒錢。我一定拚命工作還大家的錢，如果做不到，我將切腹自殺。]說到最后，竟然跪下來懇求大家鼎力相助。
由上可知，本田有其暴躁的一面，但用誠懇下跪的方法來解決問題，可能只有他才做得出來。
本田在東京一千坪的家中，特辟了一條三十公尺長的人造溪，并在溪中飼養(yǎng)香魚。多年養(yǎng)殖香魚，使他悟出了[洪水經(jīng)營哲學(xué)]。
為了使人造溪跟天然溪相同（這樣香魚才會吃好），本田在水質(zhì)、水溫、流速、飼養(yǎng)等方面費盡了心力，但總覺得少了一樣?xùn)|西，后來經(jīng)過苦心研究，發(fā)現(xiàn)人造溪缺少天然溪的[洪水]。
本田說：[大自然實在太偉大了，每年一次或兩次的洪水會翻動溪底的石英鐘頭，并把平時洗刷不掉的穢物沖得一干二凈。]
于是他在人工溪裝設(shè)備，藉機(jī)器的力量沖刷河床，不但溪里的香魚得美味可口，而且也體悟出洪水經(jīng)營哲學(xué)。
洪水，有害處，卻也有益處。
<智囊31>：多湖輝拍攝影片的啟示
看問題

一個優(yōu)秀的經(jīng)營者，必須養(yǎng)成從不同的角度看問題的習(xí)慣，如此才能視人所未見，使企業(yè)永遠(yuǎn)領(lǐng)先別人一步。
下面是一則故事：日本名教授多湖輝曾為NHK制作一部名叫[一米一之視野]的影片，內(nèi)容報導(dǎo)小學(xué)一年級學(xué)生的就學(xué)與一般生活狀況。
因為小學(xué)一年級學(xué)生的眼睛高度，平均在一米一左右，所以影片的名稱就叫[一米一之視野]，而且攝影機(jī)在拍攝主角上下學(xué)、居家生活在以及街景、學(xué)校等鏡頭時，全部定在一米一的高度。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)：小學(xué)生因為個子矮，走在街上買不到熱狗：想打電話，也因勾不到投幣孔、拿不到話筒而放棄：有些小學(xué)生住在高樓大廈里，放學(xué)回家因按不到電梯按鍵，只好走樓梯。
節(jié)目播出后，引起全日本熱烈的回響。以往各販賣架、公用電話、電梯按鍵等，只從大人的角度去設(shè)計，從沒考慮到小孩的立場。從此之后日本在興建公共設(shè)施時，才逐漸考慮到小孩與殘障是否方便的問題。
[一米一之視野]這支影片給我們很好的啟示：用不同的角度去看這個習(xí)以為常的社會，會發(fā)現(xiàn)一些弊端，也會看到許多新鮮的事物。對經(jīng)營者而言，若能用不同的角度去看自己習(xí)以為常的企業(yè)，則會發(fā)現(xiàn)公司的一些缺失，也會發(fā)現(xiàn)公司許多的資源與契機(jī)。
有些聰明的經(jīng)營者深知人性的盲點，惟恐自己身陷其中，不能夠永遠(yuǎn)從不同的角度看問題，乃不斷地藉由旅行來刺激自己。
把自己從一個熟悉的環(huán)境丟到另一個陌生的環(huán)境時，你將接觸到迥異的人種、文化、價值觀、生活習(xí)慣等。接下來，你將發(fā)現(xiàn)：同樣一件事，因不同的人種而有完全相反的價值；不同的文化背景，對相同的問題會有不同的解決方法。
這些對經(jīng)營者保持[從不同的角度看問題]，當(dāng)然有莫大的助益。
只從一個角度看問題，必有偏差。




<智囊32>：威廉•懷拉成功的秘訣
練笑
威廉•懷拉是美國推銷壽險的頂尖高手，年收入高達(dá)百萬美元，他成功的秘訣就在擁有一張令顧客無法抗拒的笑臉。
他那張迷人的笑臉，并非天生，而是長期苦練出來的結(jié)果。
威廉原來是全美家喻戶曉的職棒明星球員，到了四十歲因體力日衰而被迫退休，而后去應(yīng)征保險公司的推銷員。
他自認(rèn)以他的知名度，理應(yīng)被錄取，沒想到被淘汰，人事經(jīng)理對隊說：[保險公司推銷員必須有一張迷人的笑臉，而你卻沒有。]
聽了經(jīng)理的話，威廉沒有氣餒，立志苦練笑臉。他每天在家進(jìn)而放聲大笑百次，鄰居以為他因失業(yè)而發(fā)瘋了，為避免誤解，，他干脆躲在廁所里大笑。
經(jīng)過一段時間的練習(xí)，他去見保險公司的經(jīng)理，以便知道自己的成果，經(jīng)理說：[還是不行。]
威廉不泄氣，仍舊繼續(xù)苦練。他收集了許多公眾人物迷人的笑臉照片，張貼滿屋子，以便隨時觀摩學(xué)習(xí)。另外，他買了一面與身體同高的大鏡子擺在廁所內(nèi)，以便每天進(jìn)去大笑三次。
隔了一陣子，他又去見經(jīng)理，經(jīng)理冷淡地說：[好一點了，不過還是不夠吸引人。]
威廉不認(rèn)輸，回去加緊練習(xí)，有一天，他外出散步碰到社區(qū)的管理員，很自然地笑了笑跟管理員打招呼，管理員對他說：[懷拉先生，你看起來跟過去不太一樣了。]
這句話使他信心大增，立刻又跑去見經(jīng)理，經(jīng)理對他說：[是有點味道了，不過那仍然不是發(fā)自內(nèi)心的笑。]
威廉不死心，又回去苦練了一段時間，終于悟出[發(fā)自內(nèi)心如嬰兒般天真無邪的笑容最迷人]，并且練成那張價值百萬美元的笑容。
有志者事竟成，威廉苦練笑容的經(jīng)過，為這句話做了很好的見證。
一個不懂得[笑]的人，永無無法體會人生的美妙。





<智囊33>：班•費德文接近準(zhǔn)顧客的妙招
創(chuàng)新推銷法

接近準(zhǔn)顧客是推銷過程的重要步驟之一，一般而論，不外下面七種方法：
1．介紹接近法：利用有力人士的介紹，以接近準(zhǔn)顧客的方法。
2．樣品接近法：以樣品為贈品，送給準(zhǔn)顧客免費試用，以接近準(zhǔn)顧客的方法。
3．搭關(guān)系接近法：設(shè)法找出跟對方的關(guān)系，拉近彼此距離，以接近準(zhǔn)顧客的方法。
4．構(gòu)想式接近法：針對準(zhǔn)顧客的難題，提供解決的方法，以接近準(zhǔn)顧客的方法。
5．調(diào)查式接近法：事先擬妥問卷，藉故請教準(zhǔn)顧客的意見，以取得接近的方法。
6．資料式接近法：在訪問之前，先寄上產(chǎn)品資料，然后再電話追蹤連絡(luò)，取得接近機(jī)會。
7．契而不舍方式接近法：遭受多次拒絕之后，仍舊契而不舍繼續(xù)訪問，直到感動對方，取得接近機(jī)會。
上述七種法方，乃是一般推銷員常用接近準(zhǔn)顧客的方法。然而一些頂尖的推銷高手，則會用創(chuàng)新的方法，來接近不易見到的準(zhǔn)顧客。推銷保險的班•費德文就是一個好例子：
班•費德文是推銷壽險的奇才，他曾一次推銷了二千萬美元，也曾一年推銷了七千二百萬美元，他一生推銷的壽險總額超過五億美元。
有一次，他去拜訪一家大企業(yè)的老板，但老是被秘書擋駕，不得其門而入。結(jié)果他準(zhǔn)備了五張全新的百元美鈔，并附上一張字條寫著：[我知道您是大忙人，因此誠心愿意以五百美元的代價獲得見一面的機(jī)會。]請秘書轉(zhuǎn)交。
他這一招立刻奏效，獲得接近的機(jī)會。結(jié)果他還成交了二百五十萬美元的壽險。
[用錢來買見一面的機(jī)會]是個妙招，通常大老板見到字條，都會露出會心的一笑，并要秘書通知見面。否則即使見不到，也沒有任何人會將那五百元嶄新的美鈔據(jù)為已有。
高超的推銷員都是有一套自創(chuàng)的推銷法。

<智囊34>：人際關(guān)系中的潤滑劑
贊美的技巧

大家都知道，贊美是人際關(guān)系中非常重要的潤滑劑。這不但使人感到窩心與振奮，而且使人覺得被肯定與重視。
然而絕大多數(shù)的人均非贊美的高手，他們僅止于知道贊美的重要，卻不諳贊美的技巧，無法化[知道]為[行動]。這牽涉到幾個問題：
一、欠缺贊美別人的習(xí)慣
人類真是奇怪的動物，人人渴望別人的贊美，大多數(shù)人卻吝于贊美別人。我們通常只在別人去世或離職之時，才言不由哀地歌功頌德一番，說一堆自己都覺得肉麻的假話。
吝于贊美他人的主因，可能是含蓄的民族性使然，把情感藏在心中，不輕易顯露；也可能怕說別人好，把自己給比下去了，其實說別人好，更能表現(xiàn)自己的心胸與氣度。
二、一般的贊美太過含糊籠統(tǒng)
我們在社交場合理，常聽到的贊美不外[你今天好漂亮哦][你看起來氣色很好]等話語，這些贊美太過含糊籠統(tǒng)，聽起來假假的，會使你的贊美大打折扣。
舉一個實例來說明：
風(fēng)靡全球達(dá)半世紀(jì)的喜劇泰斗卓別林，一九七五年三月四日，以八十五高齡在英國白金漢宮被伊現(xiàn)莎白女王封為爵士之尊榮。
在封爵儀式中，女王對興奮的卓別林說：[我觀賞過許多你的電影，你是一位難得的好演員。]
事后，有人問卓別林受封的感想，他有點遺憾地說：[女王陛下雖然說她看過我演的許多電影，并稱贊我演得好，可是她沒說出哪部電影的哪個地方演得最好。]
由此可知，贊美必須說出具體事實，盡量針對某人做出某件事，才會發(fā)揮宏大的效果。
三、轉(zhuǎn)述的贊美最高竿
輾轉(zhuǎn)相傳，從第三者轉(zhuǎn)述而來的贊美，最令人的激賞。
轉(zhuǎn)述的贊美雖是間接式的，卻是雙倍的贊美，比當(dāng)面直接的贊美效果更大。因為當(dāng)面贊美，很可能是客套話，而背面的贊美常是真心話。
真正懂得贊美的人，深知轉(zhuǎn)述贊美的威力，所以較少當(dāng)面贊美別人，較多背后贊美別人。
深諳贊美技巧的人，到處受人歡迎。






























<智囊35>：喬•吉拉德獲得準(zhǔn)顧客的秘訣
餌

大家都知道，釣魚要下餌，因為不放餌的話，魚兒不上釣。
同樣的道理，推銷員要得源源不斷的訂單，也必須下餌。推銷員所放的餌，是花花綠綠的鈔票——付給助銷員介紹準(zhǔn)顧客的傭金。
助銷員是推銷員的線民，乘工作之便隨時隨地打探消息，只要發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)顧客，立刻通知推銷員，成交之后，從推銷員處取得固定的傭金。
全世界推銷員都知道助銷員的功用，也知道下餌的重要，然而下餌有三大技巧：一是放得要廣，二是給得恰到好處，三是付得爽快。汽車推銷王喬•吉拉德已經(jīng)深得其中三味。
一、餌要放得廣：
一般汽車推銷員都會在汽車保養(yǎng)廠的師傅與高級俱樂部的服務(wù)生處放餌，吉拉德也會，然而他放餌的范圍更廣。
汽車的銀行貸款員、意外險承辦人員、拖車服務(wù)業(yè)、車身擠壓廠、牧師、工會主席、警察、消防隊員、理發(fā)師、按摩師等，只要有一點機(jī)會絕不放過。
最重要的，在每一位已經(jīng)向他買車的顧客處下餌——只要介紹生意給我，一定有傭金可拿。
二、餌要給得恰到好處
餌，就是付給助銷員的傭金。給少了，不痛不癢，發(fā)生不了作用；給多了，成本太高，吉拉德付不起。
經(jīng)過再三的思量，他決定為二十五美元（當(dāng)時為一九七六年，以當(dāng)時幣值估算，約等于新臺幣一千元）。事后證明，二十五美元是一個美妙的數(shù)目，促使許多人樂于幫助他，使他有源源不斷的顧客。
三、餌要付得爽快
有人付傭金像是要割他的肉一樣，嘍嘍嗦嗦，拖泥帶水。吉拉德非常爽快，只要簽下訂單，二十五元美金立刻奉上。
一九七六年，也就是吉拉德賣出一四二五部汽車，破世界紀(jì)錄那一年，他一共付出一萬四千美元的傭金。換言之，因下餌獲得五六O筆生意，約個個別該年四成的業(yè)績。
顧客就是魚兒，不下餌不會上釣。

<智囊36>：給產(chǎn)品找一個最有利的位置
定位策略

定位，就是給產(chǎn)品找一個最有利的位置，而后在此位置上從事產(chǎn)品的行銷活動。美國艾維斯（Avis）租車公司的[老二]（No.2）定位與七喜汽水（7．up）的[非可樂]（un-cola）定位，至今仍是膾炙人口的經(jīng)典作品。
[定位]這個名詞于一九七一年出現(xiàn)在《廣告時代》（Aduertising Age）雜志上。如今，行銷專家都在談定位，然而其定義卻人言人殊。
廣告大師衛(wèi)•歐格威（David Ogilvy）說：[定位就是決定一個產(chǎn)品的主要功用，以及供哪一類人來使用。]
一九五九年，歐格威給多芬（DOVE）香皂，亦可定位為干性皮膚女性專用香皂。結(jié)果他選擇了后者，三十幾年后，多芬[干性皮膚女性專用香皂]的定位，仍在發(fā)揮功效。
從行銷的觀念而言，只有能滿足消費者某種需要的東西，才能稱之為產(chǎn)品，否則，只是廢物?；诖?，最好的產(chǎn)品，不一定就賣得出去，只有能滿足消費者需要的產(chǎn)品，才能順利地賣出去。
然而，消費者的需要，依年齡、性別、收入、職業(yè)、性格、教育程度、居住地區(qū)等因素，會有很大的差異。因此，必須就上述的因素進(jìn)行市場區(qū)隔，然后從中選擇某一區(qū)隔為目標(biāo)市場，再把產(chǎn)品設(shè)計得能滿足此一目標(biāo)市場的需要。這是另一派人對[定位]的詮釋。
《定位》（Positioning）一書的兩位作者賴茲與屈特（Al Ries and Jack Trout）就說：[集中在狹窄的目標(biāo)上，進(jìn)行市場區(qū)隔，那就是[定位]。]
不論[定位]的定義是什么，產(chǎn)品在定位時，產(chǎn)品本身沒有改變，改變的只是品牌、包裝以及價格，以便能在消費者心中建立一個更有利的地位。
您，是否要為貴公司的產(chǎn)品定位或重新定位呢？
產(chǎn)品，要定位：人，也要定位。






<智囊37>：松下幸之助的管理方式
玻璃式經(jīng)營法

松下幸之助在只有七、八名員工的時候，就開始公開公司的盈虧：他每個月都和公司的會計結(jié)算盈虧，然后把結(jié)果向員工公開發(fā)表。
對于松下公開盈虧的做法，剛開始員工們都半信半疑。因為當(dāng)時沒有人這么做，何況大多數(shù)的老板都迷迷糊糊的，每個月都不知道自己做多少生意。因此，他們認(rèn)為松下不過擺擺譜，做做樣子罷了。
不久，員工們發(fā)現(xiàn)松下是真誠的，他們都興奮地不得了，因為他們看到自己努力工作的成果。同時，員工們還產(chǎn)生了一種可貴的共識：下個月非加倍努力不可。
松下公開盈虧的做法，激勵了員工的士氣，公司的業(yè)績愈來愈高。而且，當(dāng)松下電器因業(yè)務(wù)擴(kuò)大而設(shè)立分廠時，松下把分廠負(fù)責(zé)人視之為事業(yè)的經(jīng)營者，讓該分廠獨立經(jīng)營，也采行公開盈虧的做法。
分廠的負(fù)責(zé)人每月向松下報告盈虧時，可能有下面的對話；
[本月賺了這么多。]
[太好了！辛苦您了。]
或者有以下的對話：
[本月只賺了這么一點點。]
[這樣不行的，你必須好好檢討。]
此種公開盈虧的方式，被松下稱之為[玻璃式經(jīng)營法]，意思是：公司的經(jīng)營有如玻璃一樣的清澈、明朗。他認(rèn)為實施[玻璃式經(jīng)營法]才能激勵士氣，并檢討經(jīng)營得失，更能培養(yǎng)出得力的干部。
此種作法的精神延續(xù)至今，公司負(fù)責(zé)人把公司的帳目向松下產(chǎn)業(yè)工會的負(fù)責(zé)人公開。工會的負(fù)責(zé)人看過帳目，徹底了解公司的營運狀況之后，自然不會對公司提出無理的要求。如此一來，勞資雙方當(dāng)然較易由互相信任而建立和諧的關(guān)系。
老板與部屬彼此坦誠相見，常能化解許多沖突。




<智囊38>：王永慶成功的秘訣
午餐會報

[追根究底]是王永慶經(jīng)營企業(yè)成功的秘訣。他曾說：[經(jīng)營管理，成本分析，要追根究底，分析要最后一點，我們臺塑就靠這一點吃飯。]
最能展現(xiàn)王永慶[追根究底]的精神，莫過于中外馳名的臺塑[午餐會報]。
為了追蹤、考核臺塑各有關(guān)事業(yè)單位，以了解命令貫徹的情況，并考驗各單位主管與幕僚的能力起見，由臺塑總管理處總經(jīng)理室定期安排[午餐會報]。
從民國六十二年開始，王永慶都會利用中午吃飯的時間，以便餐方式（便當(dāng)或面食）輪流招待各事業(yè)單位的主管。這不但是追蹤、考核以及能力的考驗，而且也是主管與幕僚之間重要的溝通場所。
會報通常以各、事業(yè)單位經(jīng)營狀況或是遭遇的管理難題為主。每次參加的人數(shù)約三、四十人，時間約兩小時。其他制度的建立、投資案或經(jīng)營改善提案，也常在會報中討論。
臺塑每一事業(yè)單位都有輪到的機(jī)會。輪到報告者，總管理處會在一個月前通知他們準(zhǔn)備。隨后擬定報告的主題和議程。報告者事前都會經(jīng)過多次的演練與充分的準(zhǔn)備。
在用完便餐之后，即由事業(yè)單位主管提出報告?，F(xiàn)場氣氛嚴(yán)肅，會中王永慶若聽到有疑問之處，立刻將報表摺角，待報告到一段落時，即以慣有的[追根究底]的方式不斷追問，若準(zhǔn)備不充分，或?qū)栴}了解不夠深入，隨時會被問倒。
面對王永慶的質(zhì)問，報告者承受極大的壓力，因為會報表現(xiàn)的好壞，將直接影響他在臺塑未來的發(fā)展。有人因為表現(xiàn)良好而平步青云；也有人因為表現(xiàn)不好而降職；甚至有人因表現(xiàn)太差，回到辦公室時，發(fā)現(xiàn)辦公桌已經(jīng)不見了。
無論如何，臺塑管理上的許多難題，都經(jīng)由此一令主管們膽戰(zhàn)心驚的[午餐會報]迎刃而解。
宴無好宴，會無好會。



<智囊39>：張敏鈺的神來之筆
逆思考

企業(yè)家張敏鈺年少時沒受過多少正規(guī)的教育。正因為如此，他在思考問題時，不受傳統(tǒng)知識的束縛，常有神來之筆。
民國四十一年間，張敏鈺參加全國工業(yè)研討會。會中工業(yè)生產(chǎn)管理委員會主任委員尹仲容皺眉頭說：[最近，日本派人來臺灣采購蓬萊米，真令人傷腦筋。]
張敏鈺狐疑說：[日方向我們買蓬萊米，我們能賺取外匯，這不是好事情嗎？]
尹仲容說：[您有所不知，臺灣目前蓬萊米的產(chǎn)量剛好夠吃，所以賣不得啊！]
臺灣的蓬萊米QQ軟軟的，非常好吃，即使冷掉了，飯粒不會變硬，仍保持Q與軟，是日本人做壽司的最佳材料。因此日本才會派專人向我方洽購。
當(dāng)時政府極為重視中日的關(guān)系，主事者尹仲容進(jìn)退維谷，不知如何拒絕日方，所以才在研討會提出問題，請大家獻(xiàn)良策。
與會人士紛紛熱心地提出建議，大家都圍繞著[如何婉拒日方]這一主題在打轉(zhuǎn)。
就在大伙議論紛紛之際，張敏鈺提出完全不同的看法說：[我們?yōu)槭裁匆芙^日方呢？我主張先把蓬萊米賣給日本，不夠的缺量，可以向美國買麥子來彌補(bǔ)，原來當(dāng)時美國麥子產(chǎn)量過剩，正希望賣到臺灣來。張敏鈺還列舉了以小麥代替米的諸多好處：
一、此舉可立即換取日、美雙方的友誼。
二、賣一噸蓬萊米的收入，可以買到兩噸麥子，我們明顯賺到一噸。
三、可以刺激面粉廠的發(fā)展。
四、處理小麥?zhǔn)Ｏ碌柠溒た砂l(fā)展飲料工業(yè)。
五、飼料喂食豬、雞、鴨等，又可發(fā)展畜牧業(yè)。
尹仲容采用了張敏鈺的建議，不但解決了頭痛的問題，而且從此刺激面粉廠的興起。
松下幸之助說：[學(xué)問是一樣可貴的東西，可是若不能活用的話，反而會成為累贅。]

<智囊40>：TA溝通游戲
認(rèn)識自己

[認(rèn)識自己]乃是希臘圣哲蘇格拉底畢生最高的智慧結(jié)晶。
認(rèn)識自己，看起來簡單，其實相當(dāng)困難。十七年前，我在一家管理顧問公司擔(dān)任副總經(jīng)理之職，透過一項別開生面的TA（Transactional Analysis）溝通游戲，經(jīng)由諸多同事對我真誠的批評，使我更加認(rèn)識自己。
該游戲由臺大心理學(xué)教授黃光國主持，而我則是游戲中的主角，其他十九名配角都是公司的同事。
游戲開始之后，黃教授發(fā)給配角每人一張白紙，白紙上面有三欄，第一欄寫上[親愛的郭副總經(jīng)理]，第二欄的題目是[下面這幾點我非常地敬佩您]，第三欄的題目則是[下面的幾點如果您能改正過來，我將更敬佩您]。
黃教授告大家，這是一項很有意義的TA溝通游戲，游戲成敗的關(guān)鍵就在于，大家是否能把對[主角]的看法與意見毫無保留地寫出來。
為了擔(dān)心與會者不敢說真心話（怕得罪主角）黃教授還特別保證，書寫的紙條非但不必具名，而且在游戲結(jié)束之后，當(dāng)場銷毀。十九人在填寫十分鐘之后，把字條全部交給黃教授。
接著黃教授一張張當(dāng)眾宣讀。當(dāng)念到[敬佩之點]時，大家鼓掌：當(dāng)念到[改正點]時，若我同意的話，我就說[我接受]，接著大家鼓掌：若我不同意的話，就當(dāng)場提出解釋。游戲進(jìn)行得非常順利，在大伙兒坦誠地[稱贊]并[批評]我，既新鮮又有趣，歷時二小時結(jié)束。
TA游戲，說穿了就是：借由眾人的力量尋找出個人的缺失。不過，在眾人痛刮你胡子（念出改正之點）之點，先涂上一層肥皂水（念出敬佩之點），以免你被刮傷了，這是該游戲巧妙的設(shè)計。
游戲結(jié)束后，我意外地發(fā)現(xiàn)。
•自認(rèn)爽朗地笑聲，有些同事覺得非常刺耳。
•自認(rèn)對待部屬公正合理，有些部屬認(rèn)為太過嚴(yán)苛。
•自認(rèn)平易近人，有些事同覺得你[不太好相處]。
這些現(xiàn)象使我深刻體認(rèn)到：要認(rèn)識自己誠非易事，一方面必須自我剖析，另一方面則須借助別人的批評，如此才能在認(rèn)知反省與改正的過程中，逐漸認(rèn)識真實的自己。

<智囊41>：安德魯•卡內(nèi)基成功的因素
激勵

安德魯•卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）生于一八三五年，卒于一九一九年，他原來不懂鋼鐵，卻能以卓越的經(jīng)營才干，在十年之內(nèi)陸續(xù)創(chuàng)辦了火車頭制造廠、鐵軌廠等，成為世界知名的[鋼鐵大王]。
有人向他請教經(jīng)營事業(yè)成功的秘訣。
他答道：[把你所有的好雞蛋全部放在一個籃子里，而后全心注意這個籃子。換言之，就是集中心力在一件事業(yè)上。
一般人堅信的投資法則[別把所有的雞蛋擺在一個籃子里]，卡內(nèi)基的看法剛好相反。他認(rèn)為沒有人能同時兼顧多項事業(yè)，而能樣樣有成：唯有集中心力在一件事業(yè)上，才能獲得輝煌的成果，那也是事業(yè)成功的不二法門。
其實，安德魯之所以成功，除了他自述的[集中心力]之外，主要因為他具備了激勵他人才華的能力。
在管理學(xué)尚未萌芽的時代，安德魯深知高薪所能產(chǎn)生的激勵效果。他為了重用干部比爾•斯（Bill Jones），特別以當(dāng)時美國總統(tǒng)相同的年薪聘用他。一九一二年，他更以全美最高年薪一百萬，禮聘查理斯•許瓦伯(Charles M．Schwab)為該公司第一任總裁，轟動美國企業(yè)界。
除了[利]之外，安德魯出深知[名]的激勵效果。為了爭取美國賓夕法尼亞鐵路公司的鐵軌生意，他就把生產(chǎn)鐵軌的鋼鐵廠命名為[湯姆生鋼鐵廠]，因為該鐵路公司的董事長名叫湯姆生，最后訂單源源而來。為了跟對手布爾門化解嫌隙，避免亞性競爭，并能彼此攜手合作，他主動提議合作公司的名稱為[布爾門臥車]公司，結(jié)果迅速解決了爭端。
查理斯•許瓦伯稱贊卡內(nèi)基[最能激勵別人，能使別人成為積極努力的行動家]。他自己則自豪地說：[把我的設(shè)備、市場、資金全部拿走，只留下我的人員與組織，四年后我仍是鋼鐵大王。]
卡內(nèi)基為何敢說這個大話，他所憑恃的是激勵他人的力量。
安德魯•卡內(nèi)基的墓志銘：一個懂得跟比他聰明的人合作的人，安眠于此。



<智囊42>：遠(yuǎn)流：[實用歷史]書系成功的因素
適性經(jīng)營

一九九O年十二月下旬，遠(yuǎn)流出版公司推出[實用歷史]書系的企劃案，結(jié)果第一批的六本書，在三個月內(nèi)印量均超過一萬本（在臺灣，一年內(nèi)能賣出一萬本的，就屬暢銷書。）而后的兩年內(nèi)，該書系出版了五十本書，創(chuàng)造了約六十萬冊的銷售量。
[實用歷史]企劃案，不但創(chuàng)造了書系經(jīng)營的銷售記錄，而且被出版界公認(rèn)是一個產(chǎn)銷合作無間的經(jīng)典戰(zhàn)役，其運作的模式，后來紛紛被其他出版公司所模仿。
根據(jù)開辟該書系的名編輯人周浩正表示，[實用歷史]企劃案之所以能大獲成功，主要的原因就在[適用性經(jīng)營]。
他指出，個人要生存下去，必須選擇自己最擅長、最有興趣的書系，在專一的路線上經(jīng)營、深耕、擴(kuò)張，這就是所謂的[適性經(jīng)營]。
根據(jù)長年觀察書市，周浩正發(fā)現(xiàn)，凡是經(jīng)營十分出色的出版公司，其出版方向與經(jīng)營手段，跟經(jīng)營者的長處必定契合一體。另外表現(xiàn)較差的出版公司，常昧于自己的長處，刻意追逐潮流和時髦，整個出版方向與經(jīng)營手段被短斯的利益所左右。
最后的結(jié)果是，前者有目標(biāo)與理想，能夠逐步累積成果，建立起自己的出版風(fēng)格與形象；后者漫無重心，隨波逐流，雖然獲得短期的利益，卻喪失公司的形象與企業(yè)的長期利益。
總之，前者適性經(jīng)營，后者逆性經(jīng)營。而遠(yuǎn)流經(jīng)營[實用歷史]書系符合適性經(jīng)營，因此才能大獲成功。
日本作家福永光司有一道奇妙的問題：[要怎么樣才能把一棵彎彎曲曲的樹，看成直的呢？]答案很簡單，[彎彎曲曲地去看，就能看成直的]。
周浩正說：[這一問一答就是[適性]的精義。]
周浩正說：[經(jīng)營書系就是在經(jīng)營一個氣、一個勢、一個機(jī)。]





<智囊43>：波諾博士的嶄新思考方法
水平思考

水平思考是英國劍橋大學(xué)波諾博士（Edward de Boro）于一九六八年所提介的一種嶄新思考方法。
水平思考是相對于垂直思考而言的。垂直思考是一種合乎邏輯，前后有因果關(guān)系的傳統(tǒng)思考方法，他在同一個洞一步一步循序往下深挖；而水平思考，既不合邏輯，前后也沒有因果關(guān)系，采取跳躍式的思考，當(dāng)他挖洞遭到石塊阻礙時，立刻放棄，然后在旁邊另挖一個新洞，他甚至可以從果去思考因的問題。
美國有一家百貨公司，開幕之后生意出乎意料地好。原先裝置兩部電梯根本不夠用，顧客們經(jīng)常為了在狹窄入口處等候電梯而焦躁不安，怨聲載道。
為了解決此一問題，公司召集干部會議，請大家提出良策。有人建議另裝一部電梯（須破壞原有建筑，不可行）有人建議加快電梯的速度（電梯的速度已經(jīng)夠快了，不能再加速），這些方案均求諸于垂直思考，討論很久仍不得要領(lǐng)。
后來有一位職員運用水平思考，放棄從電梯處思考，建議在一樓電梯附近的墻壁上均加裝大鏡子。公司采納此案，結(jié)果四周的鏡子不但使顧客感覺入口咱寬敞多了，而且許多顧客利用等假電梯的時刻整肅儀容。顧客的焦躁感，也因為幾面大鏡子輕易地消失了。
有一名剛出道的年輕畫家拜訪一位成名的老畫家。
后輩向前輩請教說：[我百思不得其解，為什么畫一幅畫只需一天的時間，而賣掉它卻要花一整年的時間呢？]
老畫家答道：[年輕人，你想迅速地賣掉你的畫嗎？不妨過倒過來想，花一年的時間畫一幅畫，而賣畫僅用一天的時間。]一席話使年輕人頓悟，后來也成為名畫家。
老畫家的建議，就是從果去思考因的水平思考。
波諾博士說：[水平思考能提高解決問題的機(jī)率。]




<智囊44>：松下幸之助致勝的秘訣
[改良]策略

除了少數(shù)的新發(fā)明之外，絕大部分的新產(chǎn)品都是由舊產(chǎn)品逐步[改良]而來的。
如果你是一個愛聽笑話的人，必定會發(fā)現(xiàn)，真正創(chuàng)新的笑話實在太少了，任何新笑話不過是老笑話的改良版罷了。原因何在呢？因為要創(chuàng)造新笑話很困難所以只能藉著改良或新編舊笑話，以制造出新笑話。
如果你是一個?？措娪暗娜?，必定會發(fā)現(xiàn)，近年來轟動全球的[第六感生死戀]（Ghost），只是舊影片[直到永遠(yuǎn)]（Always）的改良；而賣座鼎盛的[推動搖籃的手]（The Hand That Rocks The Cradle ）也是舊影片[致命的吸引力]（Fatal Attraction）的改良罷了。
[改良]是企業(yè)致勝的重要策略之一。
日本的經(jīng)營之神松下幸之助從創(chuàng)業(yè)之后，就一直秉持[改良舊產(chǎn)品、大量生產(chǎn)、降低成本、低價售出]的經(jīng)營策略，并因此打出了一片江山。
舉例來說，SONY首先開發(fā)出BETA型錄影機(jī)（俗稱小帶錄影機(jī)），其錄影帶倒帶時，須經(jīng)過磁頭，較易磨損磁頭。松下電器針對此缺點精心研究，終于良出VHS型錄影機(jī)（俗稱大帶錄影機(jī)），經(jīng)過大量生產(chǎn)，并降低成本，低價售出，幾年下來擊敗BETA型錄影機(jī)，囊括所有的市場。
其實不只松下，日本許多企業(yè)均深知[改良]的重要。瞧睢日本稱霸國際市場的產(chǎn)品：汽車、電視、錄影機(jī)、照相機(jī)、鐘表……哪一樣不是從模仿外國產(chǎn)品起步，而后逐漸改良產(chǎn)品的性能與形狀，再努力于生產(chǎn)線合理化，終能制造出物美價廉、具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。
一、省下市場開拓費用：先前的產(chǎn)品進(jìn)入市場有一段時日，已為此類產(chǎn)品花下市場開拓費。
二、具備競爭條件：在改良后，比先前產(chǎn)品價格更低、品質(zhì)更好，當(dāng)然具備競爭條件。
三、成功機(jī)率很大：如果先前產(chǎn)品頗為暢銷，我們的產(chǎn)品勢必短期內(nèi)就會取而代之。
改良絕非仿冒，因為經(jīng)過改良之后，會產(chǎn)生另一全新的產(chǎn)品。


<智囊45>：喬•卡伯反敗為勝的經(jīng)過
拿[挫折]來賣錢

[挫折]可以賣錢，你相信嗎？下面有一個活生生的好例子。
美國人喬•卡伯（Joe Karbo）在一九六二年時，不但身無分文，還負(fù)債五萬美元，一家十口擠在一間租來的破舊小房子里，三餐不繼，度日如年。
當(dāng)時，他只剩兩條路好走：一條是宣告破產(chǎn)；另一條是勤奮工作，設(shè)法賺錢還債。
雖然宣告破產(chǎn)能夠合法而又迅速地解決債務(wù)問題，但是卡伯不愿這么做。他認(rèn)為，別人因為相信他，才會把錢借給他，如果宣告破產(chǎn)就背信，那是極不名譽(yù)的事，最后他選擇了第二條跟。
卡伯隨即開債權(quán)人會議，他坦誠對債主們說：[我已經(jīng)一文不名了，如果你們不相信的話，請你們強(qiáng)迫我破產(chǎn)吧！如果你們還相信我，請給我努力的機(jī)會，我保證在八年這內(nèi)還清所有的債務(wù)。]
他只花了九十分鐘，就使債主們?nèi)枷嘈潘?，并接受他的保證：八年之內(nèi)還清所有的債務(wù)。
不久，卡伯發(fā)現(xiàn)許多人跟他一樣，也有處理債務(wù)的難題。于是，他靈機(jī)一動，把自己處理債務(wù)、說服債主的經(jīng)驗，寫成一了本名叫《如何在九十分鐘內(nèi)不用借錢解決負(fù)債》的書。
這本書本錢美元O．一二元，售價三元九毛五，一共賣了十萬本。卡伯在二年內(nèi)就還清債務(wù)。
卡伯認(rèn)為，他以前勤奮努力，仍舊入不敷出，欠了一屁股的債：如今懶散怠惰，反而賺了一筆，他依據(jù)自己的發(fā)財經(jīng)驗，又寫了一本名為《懶人發(fā)財?shù)拿卦E》的書。
該書在一九七二年十月出版之后，立刻洛陽紙貴，僅靠刊登廣告直接郵，購（每本十元美金，書店不售），一年之內(nèi)竟出售出十幾萬本，替卡伯賺進(jìn)了一百萬美元。
你現(xiàn)在相信了吧！[挫折]真的可以賣錢。
上帝在閉上一道門之際，必定會開啟另一扇窗。



<智囊46>：施振榮的經(jīng)營理念
老二主義

十九年前，施振榮結(jié)合十一位同志，集資一百萬元創(chuàng)立宏基電腦十九年后，宏基總資產(chǎn)達(dá)三六三億元，員工近二千四百人，一九九四年營業(yè)額達(dá)四百億元，一九九五年更高達(dá)五百億元。
宏基在十九年內(nèi)締造如此佳績，與其領(lǐng)導(dǎo)人施振榮奉行的[老二主義]關(guān)系甚大。施振榮的[老二主義]十幾年來充分運用在行銷、研究發(fā)展、訂價、廣告以及生產(chǎn)等方面。
在行銷方面，避開IBM、惠普、NEC、東芝等大廠所去之處，選擇北歐、中東、東南亞、中南美等大廠看不上眼之處。等這些市場站穩(wěn)之后，再采取[鄉(xiāng)村包圍都市]的策略，逐漸滲透北美、日本等主要市場。
在研究發(fā)展方面，妥善運用[后進(jìn)利益]。所謂[后進(jìn)利益]是指公司研究發(fā)展的資金，很少用在創(chuàng)造發(fā)明，而用在改良別人的發(fā)明，并以更精良的產(chǎn)品問世，再奮取原發(fā)明產(chǎn)品的市場。
在訂價方面，同級產(chǎn)品一定要比IBM、惠普、NEC、東芝等大廠便宜。假定一部個人電腦、IBM賣兩千美元的話、宏基就賣一千五百美元。
改良已發(fā)明的舊產(chǎn)品，經(jīng)大量生產(chǎn)降低成本，以更精良、更低價售出，這是開發(fā)中國家的企業(yè)致勝秘訣。關(guān)于這一點，請參閱本書<智囊44>[改良]策略。
在廣告方面，采取攻擊性的廣告，宏基拿[天龍570]與IBM的5550相比。表面上似乎旗鼓相當(dāng)，其實是以弱搏強(qiáng)（老二斗老大），藉此抬高身價。
在生產(chǎn)方面，只要大廠尚未生產(chǎn)，就趕緊生產(chǎn)，搶奪先機(jī)。舉例來說，三十二位元的個人電腦，宏基搶先IBM問世，不僅震驚了全球的電腦界，也因此而取得競爭優(yōu)勢。
不過，施振榮所奉行的[老二主義]，絕非永遠(yuǎn)屈居老二的主義，而是以[老二主義]為起點，逐步邁向[老大]的[老二主義]。目前ACER（宏基的品牌）已位居全球電腦占有率排行的前十名內(nèi)。未來他如何更上一層樓，我們且拭目以待。
老二就是對老大威脅最大的人。


<智囊47>：雅芳與安麗的經(jīng)營手法
無店鋪販賣

產(chǎn)品一定要經(jīng)由商店才賣得出去嗎？答案是否定的。目前世界上許多企業(yè)采行直銷（自制自銷，無店鋪販賣）方式銷售產(chǎn)品，由于店鋪成本逐年增加，再加上電子購物漸趨發(fā)達(dá)，直銷非但是突破不景氣的利器，而且可能是未來通路的主流。
目前全世界最大的直銷公司是雅芳（AVON），年營業(yè)額高達(dá)三十億美元，第二大是安麗（AMWAY）公司，年營業(yè)額達(dá)十五億元。
雅芳與安麗均采無店鋪的人員直接推銷，但前者為單層次直銷，后者為多層次直銷。所謂單層次直銷，公司與顧客之間只有一個層次，即雅芳小姐：而多層次直銷，公司與顧客間有若干不同層次的直銷人員，安麗就有十個層級的直銷商。
[雅芳小姐]是雅芳直銷系統(tǒng)中的靈魂人物，采責(zé)任區(qū)域制，每一百五十戶設(shè)一名雅芳小姐。她負(fù)責(zé)訪問、銷售、訂貨、收款等工作，但與雅芳公司只有產(chǎn)品銷售而無聘雇的關(guān)系。她賺的是產(chǎn)品賣出后的傭金。
安麗運用多層次直銷手法，與一套精密而周延的獎金制度，以及職前推銷訓(xùn)練課程，使該公司于三十幾年間（創(chuàng)立于一九五九年），從一間小小的地下室，發(fā)展成資產(chǎn)達(dá)十億美元，全球四十個地區(qū)，總計有一百萬名直銷人員的龐大機(jī)構(gòu)。
并非所有產(chǎn)呂都能直銷，必須具備產(chǎn)品生命周期長、高品質(zhì)、高價位等要件的產(chǎn)品才適合直銷。雅芳與安麗的產(chǎn)品均符合上述要件。
直銷販賣之所以能跟店鋪販賣分庭抗禮，甚至成為未來通路的主流，是基于下列三項條件：
一、直銷人員跟公司之間只有銷售契約關(guān)系，而無聘雇關(guān)，所以省下龐大的人事費用。
二、一般店鋪的管銷費用，約個別產(chǎn)品售價的三成。直銷采無店鋪販賣又省下這三成費用。
三、店鋪販賣采蛛蜘網(wǎng)式的推銷，被動而消極：直銷販買采蜜蜂式的推銷，主動而積極。事實證明，主動而積極的直銷販賣業(yè)績穩(wěn)定，從不受不景氣的影響。
有一天，[店鋪]這個名詞可能會在銷售通路上消失。
<智囊48>：蒙娜麗莎的啟示
微笑

幾個世紀(jì)以來，每年都有千千萬萬的游客專程到巴黎羅浮宮，去欣賞達(dá)文西的名畫：蒙娜麗莎的微笑。
有人曾問道：[她因何而微笑呢？]有人說她心情愉快，也有人說她失戀心碎了，其實沒有人知道答案，也沒有人那么熱切想知道答案，因為因何而微笑并不重要，重要的是她微笑了，她那令人百看不厭的微笑。
世界上只有一種動物會笑，那就是人類。上蒼賜予每一個人一張臉，除了要我們擦洗、修飾、張望之外，就是要我們多微笑。這一項人類的專利，豈能藏而不用呢？
微笑表示了禮貌、親切、友善、關(guān)懷，它不但能鼓舞自己，而且能激勵他人。一個發(fā)自內(nèi)心的微笑，就等于告訴對方[我樂于見到你，你好嗎？]
微笑可以縮短人與人之間的距離，使人際關(guān)系更融洽，事業(yè)更順利，身體更健康，生活更愉快。然而微笑無處可尋，用錢也買不到，除非你施予別人，否則它就一文不值。
美國密西根大學(xué)的心理學(xué)教授詹姆士，麥坎尼曾對[笑容]做過深入的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：
•不論是一般人彼此交談，或是推銷員向顧客介紹產(chǎn)品時，很少人面帶筆容。
•將近有八成以上的青少年罪犯的雙親，都是平常就是無笑容的人。
•愁眉不展的醫(yī)師，其誤珍的次數(shù)，為經(jīng)常面帶笑容醫(yī)師的兩倍多。
•男人比較喜歡對異性微笑。他們會對百分之七十的女性微笑，卻只會對百分之十二的男性微笑。
•微笑有助于業(yè)務(wù)的推廣。某百貨公司在舉辦柜臺小姐的[微笑運動]競賽期間，該公司的業(yè)績比平時增加了兩成。
紐約某家大百貨公司的人事主管針對[微笑]說過一句發(fā)人深省的話：[我寧愿雇用一位隨時帶微笑，即使她是一位連中學(xué)都沒畢業(yè)的女孩：也絕不愿雇用一位撲克臉孔的博士。
微笑是全世界通用的語言。


<智囊49>：老鼠通過迷陳的實驗
態(tài)度的魔力

[態(tài)度]是一件奇妙的東西，它會產(chǎn)生神奇的力量。美國哈佛大學(xué)的一項實驗，證實了[態(tài)度]的魔力。
若干年前，羅伯特博士在哈佛大學(xué)主持一項為期六周老鼠通過迷陣呼干酪的實驗，其對象是三組學(xué)生與三組老鼠。
他對第一組學(xué)生說：[你們太幸運用，因為你們將跟一群天才老鼠在一起。這群聰明的老鼠將迅速通過迷陣抵達(dá)終點，然后吃許多干酪，所以你們必須多準(zhǔn)備些干酪放在終站。]
他對第二組學(xué)生說：[你們將跟一群普通的老鼠在一起。這群平庸的老鼠最后還是會通過迷陣抵達(dá)終點，然后吃一些干酪。因為他們智能平平，所以期望不要太高。]
他對第三組學(xué)生說：[很抱歉，你們將跟一群笨老鼠在一起。這群笨老鼠的表現(xiàn)會很差，不太可能通過迷陣到達(dá)終點，因此你們根本不用準(zhǔn)備干酪。]
六個星期之后，實驗結(jié)果出來了。天才老迅速通過迷陣，很快就抵達(dá)終點；普通老鼠也到達(dá)終點，不過速度很慢，至于愚笨的老鼠，只有一只通過迷陣抵達(dá)終點。
有趣的是，其實根本沒有什么天才老鼠與笨老鼠，他們?nèi)际峭桓C的普通老鼠。這些老鼠之所以表現(xiàn)有天壤之別，完全是因為實驗的學(xué)生受了羅伯特博士的影響，對它們態(tài)度不同所產(chǎn)生的結(jié)果，學(xué)生們當(dāng)然不懂老鼠語言，然而老鼠知道學(xué)生對它們的態(tài)度。
此一實驗證明了態(tài)度的神奇力量。因此，一個人要成功，除了努力之外，必須具備下列的正確態(tài)度。
•對自己的態(tài)度：認(rèn)識自己，忠于自己，喜歡自己。
•對他人的態(tài)度：相信人性本善，喜歡別人。
•對公司的態(tài)度：忠心耿耿，引以為傲。
•對產(chǎn)品的態(tài)度：物超所值，值得顧客花錢來買。
•對推銷的態(tài)度：愈擅長推銷者，愈能成大事。
•對顧客的態(tài)度：處處為顧客著想，滿足他們的需求。
•對未來的態(tài)度：實事求是，相信明天會更好。
成功的首要條件，是認(rèn)為自己一定會成功。
<智囊50>：醫(yī)師移民加拿大的故事
工作的價值

除了牛、馬等少數(shù)動物之外，世界是上大多數(shù)的動物都不需要工作。試問：人為什么必須工作呢？大部份的人一定回答：工作賺錢啊！工作之后有了收入，才能養(yǎng)家活口。
假如你認(rèn)為工作只是為了賺錢養(yǎng)家，那的確眨低了工作的價值。事實上，工作不是為了賺錢，它更重要的意義是，從中可得到自我的肯定與生活的樂趣。
筆者有位當(dāng)醫(yī)師的友人，他在當(dāng)了十年開業(yè)醫(yī)師，賺了大約一億臺幣之后，于四十五歲宣布退體，全家移民加拿大，每天從事他最喜愛的兩樣休閑活動：打高爾夫球與釣魚。
一年后，出科意料多外，他又返回臺北開業(yè)，筆者問其故。
他誠實地答道：[打高爾夫球與釣魚連續(xù)三個月就煩了，沒有工作形同坐牢，后來我在加拿大跟許多移民族一樣，流行三等。]
我好奇問道：[何謂三等呢？]
他苦笑道：[首先等吃飯，吃完飯之后等打牌，打完牌之后就等死。搞了一年實在受不了，只好回來再開業(yè)啦！]
還有一個例子：
英國人伯恩斯在一九九O年公開登報應(yīng)征[奴隸]之職時說：[我飽嘗失業(yè)之苦，我已經(jīng)徹底絕望了，為了得到一份工作，任何事我肯干。我年輕力壯，吃苦耐勞，如果有人需要一名奴隸，請立刻通知我。]
伯恩斯原來是曼徹斯特的汽車裝配工人，于一九八六年失業(yè)，四年多來靠失業(yè)救濟(jì)金過活。他雖然不必賺錢養(yǎng)家。但他忍受不了無事可做的滋味，他說：[我快要被失業(yè)逼瘋了。]
在失業(yè)的日子里，他唯一能做的事，就是每天中午到門口等郵差送信來。經(jīng)過四年的努力仍然找不到工作之后，他被迫登報拍賣自己，寧愿干一名奴隸，也不愿賦閉在家。
從上述兩個實例，即可知工作的價值。



<智囊51>：觀眾才是真正的老板
誰是老板

老板是誰？誰是老板？對上班族而言，這個問題非常容易回答，老板就是公司的負(fù)責(zé)人，企業(yè)的經(jīng)營者啊！
老板的英文叫boss。記得早年我上班時，為了婉轉(zhuǎn)向老板諍諫，特地送他一個銅片制的[老品法則]，上面寫著：[Rule 1：The is always right．Rule 2：If the boss were wrong，see Rule1．]它的意思是說：規(guī)則一，老板永遠(yuǎn)是對的。規(guī)則二，如果老板錯的時候，請看規(guī)則一?？偠灾?，老板永遠(yuǎn)是對的。
只要是人都會犯錯，老板是人，當(dāng)然也會犯錯根本不可能永遠(yuǎn)是對的。這個匾額是用反諷的表達(dá)方式，要老板別剛愎自用，或是知錯能改。
對無線衛(wèi)視（TVBS）董事長邱復(fù)生而言，[老板]并非公司的負(fù)責(zé)人，也不是企業(yè)的經(jīng)營者，而是另有深刻的意旨。
他說：[不論你經(jīng)營那一個行業(yè)，都必須先弄清楚誰是真正的老板，然后隨時隨地小心翼翼地觀察他的動向，了解他的需求。]
邱復(fù)生舉政界為例來說明何謂[真正的老板]。他認(rèn)為，立法委員的老板并非立法院長而是選民。一個能提供選民最多利益，滿足選民最多需求的立法委員，才能獲得選票。
他說：[你一定要先提供利益給這些[真正的老板]，他們才會回饋利益給你。]邱復(fù)生認(rèn)為[利益]不一定是指金錢或其他有形之物，方便、希望、快樂等均包括在內(nèi)。
在無線衛(wèi)視工作，假如有新進(jìn)員工稱呼邱復(fù)生老板時，他會說：[在我的公司上班，我不是老板，觀眾才是你真正的老板。]
假如這位員工再稱呼邱復(fù)生老板時，他還會說：[當(dāng)你做的節(jié)目、拍的影片觀眾受看時，你就是我的老板。]
顧客出錢買東西，他才是真正的老板。






<智囊52>：堤義明用的原則
不用聰明人

通常日本的企業(yè)在用人時，名校畢業(yè)、優(yōu)異的成績及名師的推薦，被視為錄用的三項重要條件。換言之，他們愛用成績優(yōu)異的聰明人。然而西武集團(tuán)負(fù)責(zé)人堤義明卻持完全相反的看法，他用人的大原則是：不用聰明人。
堤議明畢業(yè)于早稻田大學(xué)（并非名校），在校成績平平，事業(yè)體遍及交通、房地產(chǎn)、酒店、百貨、渡假村、游樂場、高爾夫球場、職業(yè)球隊等等，總共有一百七十多家企業(yè)，員工十萬人，經(jīng)營績效卓著，他用了許多大學(xué)沒有畢業(yè)的人，卻從來不用一流大學(xué)畢業(yè)的聰明人。
堤議明不用聰明人的原因有三：
一、聰明人自大而不長進(jìn)
他表示，聰明人很少能虛懷若谷，大多恃才傲物，看不起身邊的人?？床黄鸩繉?，看不起同事，連老板也看不起。驕傲自大的人會破壞團(tuán)體的和諧，影響員工對公司的向心力。
還有，聰明人認(rèn)為自己永遠(yuǎn)聰明絕頂，因此再也不去讀書進(jìn)修，久而久這就落伍了。
父親堤康次郎對他說：[聰明人常犯自大自私的毛病。]對這句話，堤義明一定牢記在心。
二、聰明人不珍惜晉升
堤義明認(rèn)為，當(dāng)有經(jīng)理的空缺時，假如晉升一流大學(xué)的畢業(yè)生，他很可能因為自己是名校出身的聰明人，而覺得理應(yīng)被晉升，反而不會珍惜其職位。若晉升一個三流大學(xué)畢業(yè)或大學(xué)沒畢業(yè)的年輕人，他不但會珍惜其職位而且也會感激涕零賣命地干。
三、聰明人常制造麻煩
根據(jù)堤義明的觀察，聰明人的野心與欲望是平常人的數(shù)十倍甚至百倍。有朝一日掌握大權(quán)，很可能假公濟(jì)私，藉公務(wù)之便，逐行滿足其私欲的目的。
他覺得，聰明人非但不會為職務(wù)盡責(zé)，而且常是公司里制造麻煩的頭痛人物。
堤義明說：[我寧可采用實實在在、盡忠職守的普通人。]


<智囊53>：中內(nèi)功的通路革命
破壞價格

中內(nèi)功是日本流通業(yè)的霸主，他在一九五七年開設(shè)第一家超級市場——大榮。目前大榮集團(tuán)擁有二百多家超級市場，一千多家專賣店以及四千多家便利店，年營業(yè)額高達(dá)一兆七千億日圓，已成為日本最大的流通集團(tuán)。
大榮能在短短三十多年內(nèi)稱霸日本流通業(yè)，跟其社長中內(nèi)功秉持[破壞價格]的經(jīng)營理念有極密切的關(guān)系。
所謂破壞價格，就是不斷對目前販買的價格進(jìn)行挑戰(zhàn)，以最徹底的薄利多銷為經(jīng)營策略，粉碎生產(chǎn)者支配商品價格，改由流通業(yè)者決定商品價格，最終目標(biāo)是給消費者全世界最便宜、最優(yōu)良的商品。
舉兩個實例來說明，一九五八年，中內(nèi)功在神戶三宮市開設(shè)大榮第二家分店。當(dāng)時，號稱全日本營業(yè)額第一的大丸百貨就高高地聳立在大榮前面。
開幕之后，當(dāng)大榮以一日圓價格賣出一條手帕?xí)r，一位老婦人感動的熱淚盈眶說：[賣這么便宜，撐得住嗎？]甚至有許多主婦說：[到大榮根本不是去買東西，就像白白送你一樣。]
神戶很快刮起[大榮旋風(fēng)]。當(dāng)時在三宮市的顧客流量，大丸僅占三成，而大榮卻占七成，主婦間甚至流行[逛逛大丸，買買到大榮]的順口溜。最后，因為顧客蜂擁而至，惟恐發(fā)生危險，大榮被迫每三十分鐘拉一鐵門，以便控制顧客流量。
一九七O年，日本彩色電視剛剛興起，價格昂貴。而那一年圣德皇太子成婚，日本民眾都想透過彩色電視機(jī)一睹皇太子成婚的風(fēng)采，卻因價格太高而買不起。
這一年十一月，中內(nèi)功推出五萬九千八百元日圓的皇冠牌十三寸彩色電視，比一般市價九萬八千日圓更便宜四成。推出首日，所有大榮店均大排長龍，造成搶購風(fēng)潮。
中內(nèi)功說：[我要跟消費者攜手并進(jìn)，從大制造商手中奪回價格決定權(quán)。]





<智囊54>：賴孝義的座右銘
當(dāng)紅牌，別當(dāng)大牌
曼都發(fā)型美容公司在臺灣極富盛名，可是很少人知道該公司董事長賴孝義只有小學(xué)畢業(yè)。
賴孝義從學(xué)徒、師傅、店東、連銷店負(fù)責(zé)人，一步步爬升上來。如今非但事業(yè)有成，而且榮獲第五屆十大青年創(chuàng)業(yè)楷模，并曾任青年創(chuàng)業(yè)協(xié)會理事長。
他的座右銘只有七個字：當(dāng)紅牌，別當(dāng)大牌。
賴教義小學(xué)畢業(yè)后，就立志要往美發(fā)業(yè)發(fā)展。他從苗栗鄉(xiāng)下來到臺北，當(dāng)時美發(fā)界是上海人的天下，上海師傅采取嚴(yán)厲的打罵教育方式。當(dāng)學(xué)徒的賴孝義，吃剩飯，睡地板，待遇微薄，有事沒事就要挨打受罵，然而為他立志而當(dāng)?shù)昀锏募t牌，所以任何辛苦與委曲都咬牙熬下去。他抓住任何可以學(xué)習(xí)的機(jī)會，別人不愿做的事他都攬下來做，不久就成為師傅們最喜歡的紅牌小弟。
兩年后，賴孝義學(xué)藝期滿升格為師傅。當(dāng)時美容界大牌師傅有兩大毛?。阂皇亲允咽杖敫撸瑒硬粍泳瓦t到早退，甚至請假溜去打牌，使顧客找不到人；二是耍大牌，常跟顧客發(fā)生沖突。老板由于老是找不到這些常得罪顧客的大牌師傅，只好換人。
賴孝義目睹這一切，就暗暗警惕自己[當(dāng)紅牌，別當(dāng)大牌]。他非但準(zhǔn)時上下班，從不請假、打牌，而且對待顧客謙恭有禮，此外從不跟其他師傅爭風(fēng)吃醋，不久他就成為這家店最受歡迎的紅牌師傅。
民國五十五年十一月，第一家曼都美容店在臺北市信義路四段開張了。雖然店面只有二十坪大，顧客座椅只有七個，但是賴孝義秉持[當(dāng)紅牌，別當(dāng)大牌]的信念，做下列的改革：
一、力求整潔，有別于當(dāng)時其他美容店的臟亂。
二、員工一律穿制服（女員工一律化妝），有別于當(dāng)時師傅叨煙、穿施鞋工作的惡形惡狀。
三、嚴(yán)格要求師傅親切有禮貌。
四、營業(yè)時間提前到早上七點至晚上十點，以方便顧客。
曼都一炮而紅，往往一開店門，顧客就蜂擁而至。而后，逐漸擴(kuò)張至今天全省一百家連鎖店的規(guī)模。
賴孝義說：[大牌只會摧毀現(xiàn)有的機(jī)會，紅牌卻能累積無限的資源。]
<智囊55>：李成家成功的三字訣
一點點

美吾發(fā)關(guān)系企業(yè)董事長李成家，是一位知名的企業(yè)家。他曾任中國青年創(chuàng)業(yè)協(xié)會理事長、臺北市百貨商業(yè)同業(yè)公會理事長，并榮獲第一屆青年創(chuàng)業(yè)楷模、第一屆青年管理獎?wù)录暗诙檬蠼艹銮嗄辏F(xiàn)任中小企業(yè)協(xié)會理事長。
他就業(yè)與創(chuàng)業(yè)成功的秘訣無它，只有[一點點]三個字。
何謂[一點點]呢？那就是：多努力一點點，多忍耐一點點，多早到一點點。
一、多努力一點點
大學(xué)畢業(yè)后，李成家到必治妥公司擔(dān)任西藥推銷員。因為被分派到新竹與苗栗較偏遠(yuǎn)地區(qū)，心中雖然懊惱，然而秉持比別人[多努力一點點]的原則依照公司的規(guī)定，按部就班拜訪應(yīng)該拜訪的客戶。因為腳踏實地，全力以赴，又比別人多努力一點點，三個月后業(yè)績就遙遙領(lǐng)先全省其他地區(qū)的推銷員，不但立刻被調(diào)回臺北，而且在一年后升任北區(qū)業(yè)務(wù)主任。
二、多忍耐一點點
在擔(dān)任推銷員之時，李成家經(jīng)常會遭遇對方的輕視、拒絕或誤會。這時，他秉持[多忍耐一點點]的原則，非但不氣餒也不責(zé)怪對方，而且嘗試站在對方的立場去看問題。對方為何會輕視我們呢？可能因為以前的推銷員不守信用；對方為何會拒絕我們呢？可能因為他對產(chǎn)品的好處全然不知；對方為何會誤會我們呢？可能因為彼此溝通不良。不久之后，情況就大為改善。
三、多早到一點點
創(chuàng)業(yè)十九年來，李成家除了出差出國之外，每天比員工早半小時主持干部會議。在短短三十分鐘內(nèi)做好內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，有效解決問題。而且因為干部以身作則早到了，下面員工就不敢遲到。
李成家說：[多努力一點點，多忍耐一點點，多早到上點點，這些一點一滴的累積，就是領(lǐng)先的一大步。]
偉人之所以異于常人，就在比常人多堅持一點點，多勇敢一點。




<智囊56>：陳履安的體悟
海獺哲學(xué)

海獺是一種相當(dāng)特殊的海上動物，它具備了下列三大特點：
一、非常聰明，懂得使用工具來覓食。
它們愛吃鮑魚、海膽、蛤蜊、豪等殼中的嫩肉。當(dāng)它們從海里捉到鮑魚浮出水面時，必定同時抱一塊大小適中的石塊上來。接著，把石塊擺在肚子上，用前腳舉起鮑魚對著石塊用力砸，敲開鮑魚的硬殼，立刻大快朵頤一番。
二、本性優(yōu)游，安閑自在
海獺最喜歡與海藻為伍。它們每天除了花四小時覓食以外，其他的時間都仰臥在茂密的海藻上面，望著蔚藍(lán)的天空，隨著海浪四處飄流，就像是一位風(fēng)雅的詩人，悠然自行。
三、懂得欺敵保命
海澡不但是溫床，也是欺敵之偽裝物。當(dāng)海獺發(fā)現(xiàn)敵人接近時，立刻躲進(jìn)濃密的海藻之中。由于海獺躲在海藻之中，其形狀、大小、顏色等，看起來很像一截浮木，它們總是用這種方法欺騙敵人，保住了性命。
陳履安從中體悟到一種海獺哲學(xué)，他認(rèn)為人類應(yīng)該也跟海獺一樣，不要每天忙著爭權(quán)奪利，弄得沒有空閑去做反省的功夫。
他表示，當(dāng)官的人如果每天只想名與利，會使自己的心性變亂。亂了心性容易下錯決策，這對社會的影響很大。
陳履安在年輕時不但擅長交際，也很懂得玩，后來潛心向佛，人生觀產(chǎn)生了一百八十度的改變，每天打坐自我反省。
他語重心長地說：[學(xué)學(xué)海獺，多靜下心來做反省的功夫吧！]
伊比鳩魯說：[幸福就是不受任何驚動的平靜生活。]








<智囊57>：曾永照的經(jīng)營理念
[水]哲學(xué)

許多企業(yè)家以動物為師，這些動物包括：鴨子、大象、鴿子、烏龜、鯨魚等等，葡萄企業(yè)股份有限公司董事長曾水照與眾不同，他以水為師。
年輕時，曾水照在西藥房當(dāng)見習(xí)生，多年跟藥水為伍的見習(xí)生涯中，使他逐漸孕育出一套[水]的哲學(xué)。
一九六五年，曾水照成立貿(mào)易公司，專門進(jìn)口日本扶桑制藥和生晃制藥的藥品在臺灣銷售。基于他長年在藥界建立的信譽(yù)，生意蒸蒸日上?？上Ш镁安怀?，到了一九六八年，政府大幅改變藥物政策，開始嚴(yán)格限制國外藥品的進(jìn)口，這對曾水照而言，無異于致命的一擊。
他苦思對策，[水]哲學(xué)浮上心頭：[水平順地流著，突然遭遇大石的阻礙，水會怎么呢？水不過轉(zhuǎn)一下，還是繼續(xù)流下去?。
曾水照興奮地叫道：[我不必放棄藥品這個行業(yè)，我只要學(xué)習(xí)水，轉(zhuǎn)一下就行了。既然無法進(jìn)口產(chǎn)品，何不自設(shè)藥廠呢！]
于是，他赴日本順利取得扶桑與生晃兩家藥廠的技術(shù)授助，蓋了藥廠，解決了問題。
一九七五年，曾水照又碰到另一得大的打擊。當(dāng)時高雄市衛(wèi)生局公布了一項化驗報告，該報告指出葡萄王生產(chǎn)的康貝特P中含有危害人體的防腐劑。
雖然這份化驗報告有誤，然而經(jīng)過報紙刊載之后，輿論嘩然，眾口鑠金，同業(yè)又乘機(jī)攻擊，各地經(jīng)銷商紛紛退貨，葡萄王岌岌可危。
曾水照在申請覆核被拒，又申訴無門的情況下，[水]哲學(xué)又浮上心頭：[水順暢地流著，突然遭遇險坡，水會怎樣呢？會變成湍流。平順變成急流，有了！非常時期要用激烈的手段。]
于是，他在全省二十家報紙刊登大篇幅的啟示，表明產(chǎn)品的合法與清白，聲明對高雄市衛(wèi)生局采取法律訴訟，并要求政府糾舉。
大幅廣告引起當(dāng)時行政院院長蔣經(jīng)國的重視下令徹查，終于還康貝特P的清白。
曾水照說：[克服困難的唯一辦法就是，迎接困難并思索解決之道。]



<智囊58>：張榮發(fā)的經(jīng)營智慧
地球是圓的

一九八四年，是企業(yè)家張榮發(fā)事業(yè)發(fā)展最迅速的一年，也是他成為航運鉅子關(guān)鍵性的一年。
在這之前，張榮發(fā)擁有的長榮海運一共有三條定點航線。一條是臺灣到美國，一條是臺灣到歐洲，一條是臺灣到中東。以臺灣到美國為例，就是有船在這兩個定點跑來跑去，當(dāng)時臺灣是出口全盛時期，因此有許多貨運往美國，可是美國很少有貨運回臺灣，因而經(jīng)常造成空船返回的浪費現(xiàn)象。歐洲線與中東線的情況也類似。
有一天，張榮發(fā)望著桌上的地球儀突然靈機(jī)一動：[地球是圓的，打破兩地定點直航的做法，讓船從臺灣到美國，再從美國到歐洲，從歐洲到中東，中東再返回臺灣，如此繞地球一圈回來。只要這些定點之間有貨物可載，即可養(yǎng)活可怕的空船浪費現(xiàn)象。]
他接著又想到：[假如這個案子可行的話，以往要三條船才能航行美國、歐洲、中東三個地方，如今一條船就能跑遍三個地方。
經(jīng)過縝密的調(diào)查，張榮發(fā)發(fā)現(xiàn)，歐美航線的收、發(fā)貨人，有九成相同。換言之，美國與歐洲兩地之間彼此都有貨物可載。
于是在一九八四年，全球航運界裁員、賣船的不景氣聲中，張榮發(fā)毅然決然投資十億美元，推出十六艘全新自動化貨柜輪，開辟了空前的環(huán)球東西雙向各八艘全貨柜定期航線。
環(huán)球線開航之后，效果迅速顯現(xiàn)出來。以往長榮三條船跑美國、歐洲、中東三條航線，每天需要一四O噸燃油，共需五七名船員。環(huán)球航線開航，一條船每天只要七O噸燃油，只需十七名船員一趟即能走完上述三條航線。此外，因為不必重覆靠港，又節(jié)省了一半的靠港費。
總之，開辟環(huán)球航線，使長榮即省了一半油費、一半靠港費及七成船員，競爭力大增。因而在全球的航運界竄出來。
張榮發(fā)說：[審慎的評估與絲密的規(guī)劃，是企業(yè)成功的秘訣。]




<智囊59>：陳重光做生意的法寶
六四分

談起[養(yǎng)樂多]，那是臺灣婦孺皆知的乳酸飲料：提出[養(yǎng)樂多爸爸]，企業(yè)界都知道那是養(yǎng)樂多公司董事長陳重光。
除了擔(dān)任養(yǎng)樂多公司董事長之外，陳重光還是寶島銀行董事長與多家企業(yè)的負(fù)責(zé)人，為頗具知名的成功企業(yè)家。
他今年已經(jīng)八十四歲，一生事業(yè)成功靠兩樣法寶，一個是[朋友]，另一個是獨創(chuàng)一格的[六四分]。
一、朋友
陳重光出身大稻埕大戶人家，從年輕就喜歡交朋友，因此不論商界或政界，不管黨內(nèi)或黨外，三教九流無所不交，至今不但擁有兩萬多個好朋友，而且博得[臺灣杜月笙]的美名。
他跟朋友以義氣相交。朋友有難求他，他必定慷慨解囊，傾力相助。以名制作周游為例，她跟陳重光相交三十多年，多次因資金吃緊而及時受到陳重光的資助。
陳重光說：[賺錢事小，朋友事大。]
他不但資助友人，而且為朋友作媒、排難解紛，甚至幫朋友選購棺材。何應(yīng)欽將軍去世，他的棺材就是陳重光連夜陪何的女兒去選購的。
因為陳重光對朋友盡心盡力，朋友對他自然也泉涌以報，這是成功之秘。
二、六四分
一般人合伙做生意，當(dāng)公司賺錢時，大都采五五分。也就是說，所賺的錢兩人各分一半。而陳重光卻采用六四分。
所謂六四分，并非我分六你分四，而是你分六我分四。
陳得光說：[人都有貪念，只要合伙做生意，總覺得自己比較買力，應(yīng)該我拿一份。因此我選擇對方多一份，自己少一份也就是六四分。]
因為是六四分，朋友都非常樂于跟他合伙。一個合伙生意得四分，二個合伙生意得八分，三個合伙生意得十二分，結(jié)果他才是大贏家。
吃虧就是占便宜。



<智囊60>：年輕人最需具備的能力
企劃與企劃力

近年來來[企劃]已變成一個時髦的名詞，然而一般人對企劃欠缺清晰的概念。
就企業(yè)而言，企劃就是企劃的策略規(guī)劃，是企業(yè)完成其目標(biāo)的一套程序，它包括從構(gòu)思、分析、歸納，判斷，一直到擬訂策略、方案實施、事后追蹤與評估的過程。
就個人而言，企劃就是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)或解決某一難題，所產(chǎn)生的好構(gòu)想。簡言之，企劃力就是運用創(chuàng)意思考去解決某一難題的能力。
有一部救護(hù)車疾馳狹窄的鄉(xiāng)村道路上，不巧前面有一群羊阻擋了去路。救護(hù)車急著要去救人，苦硬闖羊群，不但困難重重，而且很可能撞傷羊兒。司機(jī)想到了良策，他停車熄火，下車請牧羊人把羊群掉個頭，讓羊群通過靜止的車子，于是問題迎刃而解。這是企劃力。
一九八八年世界奧運在韓國的漢城舉行。在舉辦前夕，萬事皆備，唯一困擾韓國當(dāng)局的是交通問題。漢城是個大都市，平日交通就擁擠不堪，在奧運期間一旦又涌進(jìn)大批的選手與游客，勢必使?jié)h城動彈不得。
一位韓國交通官員想出良策：在奧運舉辦期間，漢城全市的車輛，單日通行牌照號碼為奇數(shù)的車子，雙日通行牌照號碼為偶數(shù)的車。這么一來，交通流量立刻減半，解決了棘手的問題。這也是企劃力。
現(xiàn)代年輕人大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入社會工作后，立刻面臨[企劃力]的考驗。在校成績優(yōu)異但缺乏企劃力者，注定坐冷板凳，晉升緩慢：而學(xué)校成績平平，但具備優(yōu)秀企劃力者，很快就出人頭地，功成名就。這也是造成學(xué)校的第一名，往往不是社會的第一名]的主要原因。
企劃力包括：善于用腦、恢復(fù)想像、激發(fā)創(chuàng)意、收集資料、解決問題、預(yù)測未來等六項能力，這也是就職于公營或民營機(jī)構(gòu)的年輕人，最需具備的能力。
企劃人一定要具備未來感，才能寫出好的企劃案。




<智囊61>：戴勝通成功憑恃的兩個力
開發(fā)與行銷
三勝制帽股份有限公司總經(jīng)理戴勝通，曾任中國青年創(chuàng)業(yè)協(xié)會理事長、臺灣區(qū)帽子輸出業(yè)同業(yè)公會理事長，他因為專門經(jīng)營帽子卓然有成，不但榮獲第六屆青年創(chuàng)業(yè)楷模，而且博得[帽子狀元]的美譽(yù)。
他在一九七四年創(chuàng)業(yè)時，資本額三萬元，員工六個人，年營業(yè)額十七萬元，每月生產(chǎn)六千頂帽子。二十年后，資本額增加到三億元，員工一千多人，年營業(yè)額二十億元，每月生產(chǎn)兩百萬頂帽子。目前已成為世界三大制帽及出口商之一，并因此名聞遐爾。
戴勝通創(chuàng)業(yè)成功憑恃兩個力，一是產(chǎn)品的開發(fā)力，一是產(chǎn)品的行銷力。
一、產(chǎn)品的開發(fā)力
只是生產(chǎn)好的產(chǎn)品是不夠的。戴勝通說：[并非好的產(chǎn)品就能賣好的價錢，好的產(chǎn)品，還必須是別人沒有的產(chǎn)品，才能賣出好價錢。]
他非常重視產(chǎn)品的開發(fā)，時時刻刻都在動腦筋。有一次，他從美國帶回十幾條花樣新潮、大膽的領(lǐng)帶。太太看了大吃一驚，以為他受到美國社會風(fēng)氣的影響，想把自己裝扮得開放些。
回國次日，他立刻攜帶那些領(lǐng)帶，往布廠去采購類似花樣的布匹，批示自己的工廠用這些布匹制成大花帽銷往美國。
原來他借力使力，把當(dāng)時領(lǐng)帶流行的花樣，移轉(zhuǎn)到帽子的開發(fā)上。
二、產(chǎn)品的行銷力
臺灣的外銷產(chǎn)品大部分替外國人代工，利潤有限。戴勝通說；[好的產(chǎn)品如果沒有自己的品牌與銷售管道，靠老外來采購，等于是一種代工，賣不到好價錢。]
他自創(chuàng)[三勝]品牌，在美國設(shè)立十四家分公司，并在美國建立了一萬五千多個直銷點?？恐詣?chuàng)的品牌與自己的行銷通路，把產(chǎn)品賣到美國與全世界。根據(jù)資料顯示，目前每十二個美國人之中，便有一個人頭戴[三勝]牌的帽子。
戴勝通說：[任何行業(yè)都可以做大，而且愈冷門的出頭的機(jī)會愈大。]





<智囊62>：曾國藩識人的故事
識人

三十年前，我還在大學(xué)念書時，有位長輩告訴我：[可以不識字，但不能不識人。]當(dāng)時我似懂非懂，后來經(jīng)過二十幾年的社會歷練，自認(rèn)為人生的看法較為成熟之后，才深刻體會出這句話的意義與可貴。
不論做什么事，其成敗的關(guān)鍵就在知人[即識人]善任。一般說來，善任容易，而知人困難。因此，中國自古以來一邊贊嘆[知人則哲]，一邊慨嘆[賢不可知，人不易識]。由此可知，識人的重要與困難。
識人不同于相人。識人是經(jīng)由觀察一個人的行為與言論以監(jiān)識其品德與才能，而相人則是觀察一個人的相貌與體征以判定其一生的吉兇禍福。兩者小同而大異，茲舉例說明于下。
清朝名臣曾國藩指派李鴻章訓(xùn)練淮軍時，李鴻章帶了三個人求見，請曾國藩分配職務(wù)給他們。不巧曾剛好飯后出外散步，李命三人在室外等候，自己則進(jìn)入室內(nèi)。
等到曾散步回來，李請曾傳見三人。曾說不用再召見了，并對李說：[站在右邊的是個忠厚可靠的人，可委派后勤補(bǔ)給工作；站在中間的是個陽奉險違之人，只能給他無足輕重的工作；站在左邊的人是個上上之材，應(yīng)予重用。]
李驚問道：[您是如何看出來的呢？]
曾笑道：[剛才我散步回來，走過三人的面前時，右邊那人垂首不敢仰視，可見他恭謹(jǐn)厚重，故可委派補(bǔ)給工作：中間那人表面上必恭必敬，但我一走過，立刻左顧右盼，可見他陽奉險違，故不可用：左邊那人始終挺直站立，雙目正視，不亢不卑，乃大將之材。]
曾國藩所指左邊那位[大將之材]，就是后來擔(dān)任臺灣巡撫鼎鼎有名的劉銘傳。曾國藩這種經(jīng)由觀察一個人的行為舉止，以監(jiān)識其品德與才能，而后量能授官，這是識人而非相人。
[聽其言而觀其行]，這是孔子告訴我們簡易有效的識人方法。






<智囊63>：戴明博士的主張
品質(zhì)理論

你知道在二次世界大戰(zhàn)之后，促使日本產(chǎn)業(yè)橫掃全球的最大功臣是誰嗎？他不是日本人，而是品質(zhì)運動的倡導(dǎo)者，美國人戴明博士（W．Edward Deming）
戴明的的理論簡明易懂，他說：[產(chǎn)品的所有制程都會由于變異而損害產(chǎn)品的品質(zhì)，因此控制變異就是提高品質(zhì)。]
他在一九五O年抵達(dá)日本。當(dāng)時整個日本仍舊全心致力于戰(zhàn)后重建的工作，產(chǎn)業(yè)所制造的產(chǎn)品品質(zhì)低劣，看不出有何展望。
戴明熱忱地對一批批的日本工程師講述品質(zhì)的理論?；赱為品質(zhì)而管理]的理念，他提出計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢核（Check）、行動(Act)的管理循環(huán)。他再三強(qiáng)調(diào)，做好品質(zhì)的關(guān)鍵在于[人]，而不是[產(chǎn)品]。
他認(rèn)為，顧客是生產(chǎn)線最重要的部分，只有讓顧客滿意是不夠的，必定要品質(zhì)好到讓顧客不斷地重覆購買。戴明說：[企業(yè)的利潤來自重覆購買的顧客。這些人不但稱贊公司的產(chǎn)品，還會主動推薦親友來購買。]
聽講的日本工程師們雖然對戴明的理論口服心服，可是他們認(rèn)為日本產(chǎn)品的名聲已經(jīng)敗壞了，毫無挽救的機(jī)會。然而戴明向他們保證，只要大家肯努力，日本產(chǎn)品的壞名聲能夠在五年之內(nèi)改觀。
當(dāng)時沒有人相信戴明的話，幾年后一切就如戴明所料，日本制造業(yè)憑著品質(zhì)管制橫掃全世界。日本人感念戴明的功德，不但稱他為品質(zhì)大師，并由日皇頒發(fā)圣寶石二等功章。
好笑的是，一直被美國企劃所忽視的戴明品質(zhì)理論，到了日本制品因為物美價廉攻入美國市場之后，才從日本回流至美國，并獲得美國企劃界的高度重視。
若要用一句話來說明戴明的品質(zhì)理論，那就是：在制程中盡最大的努力減少變異。
戴明博士說：[有百分之八十五的品質(zhì)不良，其責(zé)任在管理者，而不在作業(yè)員。]




<智囊64>：企業(yè)組織的病態(tài)現(xiàn)象
帕金森定律
《帕金森定律》（Panrkinson`s）本來是組織病態(tài)研究專家帕金森（C．Northcote Parkinson）在一九五七年所寫的一本書，其內(nèi)容包含十篇論文，所談的都是企業(yè)組織方面之病態(tài)現(xiàn)象。
近四十年來，該書已成管理名著，暢銷全球，久而久之[帕金森定律]逐漸變成企管人士嘲諷組織病態(tài)之代名詞。其實[帕金森定律]是《帕金森定律》一書中十篇論文的第一篇，所談的是組織內(nèi)冗員增加而且無效率的現(xiàn)象，并研究其發(fā)生的原因。
帕金森以英國海事為研究對象。一九一四年時，英國海軍官兵總?cè)藬?shù)為十四萬六千人，服役的主力船有六十二艘，而海軍部官員有二千人；到了一九二八年時，海軍官兵總?cè)藬?shù)減少為十萬人（減少三一•五%）！服役的主力船減少為二十艘（減少六七•七四%），可是海軍部官員卻反而增加到三千五百六十九人（增加七八•四五%）。
帕金森深入研究分析之后發(fā)現(xiàn)，官員人數(shù)的增加跟工作量的增減毫無關(guān)系，而是取決于下列兩項因素：
一、任何官員都希望增加部屬，而不希望增加競爭對手
似設(shè)公務(wù)員A因步入中年，精力衰退而感到工作量過重，其補(bǔ)救之道不外：第一辭職、第二請同事B分擔(dān)其工作、第三要求增加C與D兩助手。其結(jié)果必定選擇第三個辦法，因為第一個辦法會失掉退休金，而第二個辦法等于制造一個將來晉升時的競爭對手。若只增加C或D一名助手，其情況與第二辦法相同，所以A必定要求增加C與D兩名助手。
同理，不久C與D會因工作過重，分別增加E、F、G、H等助手。于是，原本A一個人即可勝任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七個人來擔(dān)任。
二、官員們彼此為對方制造工作
G看過某一公文，認(rèn)為應(yīng)由H處理，于是由H擬稿后呈給D審閱，D大幅修改后，征詢C的意見，C把公事交給E承辦，E正好有事請假，于是把公事轉(zhuǎn)交F處理。F辦妥后呈給C，C簽名后還給D，D再做一修飾后呈給A核閱。一件事簡單的公事如此輪流傳閱，這就是彼此為對方制造工作。
上述兩項因素就是著名的[帕金森定律]。
很多忙碌的公務(wù)員，其實都在重覆做同一件事。
<智囊65>：彼得•杜拉克的名著
有效的經(jīng)營者

彼得•杜拉克（Peter Fz Drucker）是舉世公認(rèn)的管理大師。他所著的十二本管理類書藉，不但擲地有聲，本本暢銷，而且他在書中提出的管理理論，諸如：民營化、分權(quán)、目標(biāo)管理、顧客導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)追隨策略、知識生產(chǎn)力等，無不開風(fēng)氣之先，帶動風(fēng)潮，影響深遠(yuǎn)。
因為如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）中的一扁文章甚至寫著：[只要提出彼得•杜拉克的姓名，在企業(yè)叢林中就有無數(shù)的耳朵會豎起來傾聽。]《追求卓越》一書的作者彼得士（Thomas J．Petes）甚至宣稱：[在杜拉克以前，沒有真正的管理學(xué)。]
杜拉克的管理著作中，在臺灣行銷最廣，影響最大，可能是一九六六出版的《有效的經(jīng)營者》（The Effective Executive）一書。當(dāng)時擔(dān)任國防部副部長的蔣經(jīng)國看中這本書，通令全國軍官團(tuán)購閱讀，該書因此在一夕之間聲名大噪。雖然已事隔三十年，該書至今仍是值得一讀再讀的好書。
杜拉克認(rèn)為，一位有效的經(jīng)營者，必須具備下列的五點特質(zhì)：
一、他們知道時間是最稀有的資源，因此異常珍惜。他們管理自己的時間，把零星的時間集中起來，并把時間用在最有生產(chǎn)力之處。
二、他們非常重視自己的貢獻(xiàn)。他們會不斷問自己：[對我服務(wù)的公司，我能有什么貢獻(xiàn)呢？]他們?yōu)槌晒ぷ?，并非為工作而工作?
三、他們知道，發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的。為了追求成果，必須用每個人的長處：用同事的長處、用上司的長處、用自己的長處。
四、他們會依事情的經(jīng)重緩急安排先后次序，每次都專心致力于一件事情。他們知道，一心二用的話，勢必一事無成。
五、有效的經(jīng)營者必須做有效的快策。他們知道，迅速的決策大多是錯誤的決策，而有效的決策，經(jīng)常駐是眾說紛紜、優(yōu)劣互見之下的產(chǎn)物，而非毫無異議、一至通過之下的產(chǎn)物。
彼得•杜拉克說：[一般的經(jīng)營者，重視勤奮而忽略成果，這是錯誤的。]




<智囊66>：勞倫斯•彼得的創(chuàng)見
彼得原理

在經(jīng)營管理的諸多定律、法則及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（The Peter Principle）了。
[彼得原理]跟[帕金森定律]一樣，所閱述的都是組織病態(tài)的現(xiàn)象，那是由勞倫斯，，彼得（Lanrence J．Peter）博士所創(chuàng)立，他并跟雷蒙•胡爾（Raymend Hull）于一九六九年合著《彼得原理》一書，詳細(xì)說明自己的主張。
彼得博士認(rèn)為，在一個正式的層級組織里面任職者必定身居其中某一層級。某甲在目前的職位上，對其工作不外兩種狀況：勝任或是不能勝任。當(dāng)其高一層級的職位出缺時，如果某甲不能勝任目前的工作，自然無法晉升：如果某甲勝任目前的工作，勢必獲得晉升。某甲在新的職位上，如果不能勝任，則留在那一層級：如果能勝任，又要繼續(xù)晉升。
彼得博士表示，假設(shè)組織里面有足夠的層級，而且時間也足夠的話，每個員工都將晉升到自已不能勝任的層級。換言之，組織里的每個職位最后將由不能勝任的員工所占據(jù)。
這就是著的[彼得原理]。
彼得博士還舉一代名將古聞（General A．Goodwin）的例子來說明其原理。
古聞將軍言談風(fēng)趣，熱心誠懇，蔑視規(guī)則，不拘小節(jié)，再加上膽識過人，因此不但士兵們崇拜他，而且他也率領(lǐng)部下贏得許多勝仗。
古聞因為表現(xiàn)優(yōu)異，不久就晉升為戰(zhàn)地指揮官。這時，他面對的不再是士兵，而是高級將領(lǐng)與政客。他仍舊我行我素，既不理會社交禮節(jié)，也不懂得拍馬逢迎。結(jié)果常跟高官顯要口角，然后整天窩在指揮部里酗酒、生悶氣。
久而久之，戰(zhàn)地的指揮要就旁落到部屬手里。古聞從優(yōu)異的將領(lǐng)晉升到他不能勝任的戰(zhàn)地指揮官。
勞倫斯•彼得說：[組織內(nèi)的工作，大多由未達(dá)到不能勝任層級的員工所完成的。]




<智囊67>：比賽慢變成比賽快
打破規(guī)則

當(dāng)我們被某一難題困住，百思不得其解時，只要嘗試打破規(guī)則，難題往往迎刃而解。
張三珍藏了一瓶上好的紅葡萄酒，一直舍不得喝。有一天，老丈人來訪，張三知道丈人愛喝紅葡萄酒，立刻取出珍藏之酒招待丈人。
不料，張三卻沒有螺絲鉆或其他工具可拔掉紅葡萄酒的軟木塞，他急得滿頭大汗。
太太見狀，笑了笑。她接過酒瓶，用大姆指把軟木塞壓入酒瓶中，就能喝到酒了。原來張三用傳統(tǒng)規(guī)則要把軟木塞拔出來，太太打破規(guī)則，把軟木塞壓進(jìn)去，難題迎刃而解。
阿拉伯有一個性情怪異的大富翁，生平喜歡慢討厭快，他說話慢，走路慢，吃東西慢，即使出恭也是慢吞吞的。
年老臨終前，他把兩個兒子叫到床前，對他們說：[你們明早各騎一匹馬，從家里慢慢騎到沙漠中的綠洲去。你們兩人比慢而不比快，只要誰的馬最慢抵達(dá)綠洲，我將賜給他全部的財產(chǎn)。]
次日一早，兩兄弟各騎上自己的愛駒慢慢地往前綠洲踱去。
剛開始還好，然而時間拖長，太陽升起，沙漠溫度隨著升高，兩兄弟連人帶馬都被炙熱的陽光烤得叫苦連天。
這時，一位修行的智者剛好路過此地，他獲悉兩兄弟的困境之后，好心教他們一個方法。兩兄弟聽完這后，欣喜萬分，彼此磋商一會兒，立刻上馬往綠洲飛馳而去。
你知道智能者教他們什么良策嗎？
本來富翁要兩兄北騎馬比慢，智者[打破規(guī)則]，要們他互相換馬，把比慢變成比快。兩兄弟立刻解決問題，脫離炙熱之苦。
規(guī)則就是框框，在框框內(nèi)打轉(zhuǎn)，永遠(yuǎn)轉(zhuǎn)不出來。





<智囊68>：張榮發(fā)經(jīng)營長榮成功之秘
低成本競爭優(yōu)勢

以《競爭戰(zhàn)略》（Cornpetitive Strategy）一書聞名全球的競爭優(yōu)勢策略大師，邁可•波特Michael Porter）認(rèn)為，企業(yè)的競爭有兩種，一種是差異化優(yōu)勢，一種是低成本優(yōu)勢。前者是指以相同的成本，提供比競爭者更高的顧客價值；后者是指以更低的作業(yè)成本，提供與競爭者相同的顧客價值。
航運鉅子張榮發(fā)經(jīng)營長榮海運成功的秘訣，就是采用低成本競爭優(yōu)勢。
就海運公司的經(jīng)營而言，船期準(zhǔn)時與貨物安全送達(dá)乃顧客最重視的兩項服務(wù)，由于大家都采用貨柜輪運輸，所以彼此服務(wù)的優(yōu)劣差別有限。勝負(fù)的關(guān)鍵就在，誰能降低成本。
張榮發(fā)從下列三方面降低戌本：
一、節(jié)省燃油
在訂制貨柜輪之初，張榮發(fā)要求造船公司全部裝上柴油引擎。當(dāng)時大家都覺得很奇怪，別人都裝汽油引擎，為何只有他要求不同呢？
事情證明張榮發(fā)眼光獨到。一九七O年代全球發(fā)生兩次石油危機(jī)，油價暴張，但柴油漲幅較低。使用柴油引擎的長榮貨柜輪運費比其他貨柜輪節(jié)省了二至三成。
二、節(jié)省人力
長榮所采用的L型貨柜輪，有兩萬八千多噸，平均船齡四年八個月，可裝得下一千八百個二十尺長的貨柜。
在電腦有效控制之下，每條L型貨柜輪，只需要十七名船員。而競爭者的同型船則要用到二十五名船員。長榮比競爭者少了八個人。
三、每條貨柜輪每天的靠港費是兩萬美金。換言之，多停靠一天公司就損失兩萬美金，貨柜輪以兩個月一航次來計算，一年損失六天，六十條船就是損失三六O天，合計是七百二十萬美金。
為了節(jié)省靠港費，長榮對靠岸的時間控制得非常嚴(yán)格，經(jīng)常有晚上一點進(jìn)港，次日大早四點就離港的記錄。




<智囊69>：邱復(fù)生的經(jīng)營理念
比別人早走一步

目前臺灣的媒體，能跟三家電視臺（臺視、中視、華視）相抗衡的，除了兩大報（中時、聯(lián)合）之外，就只有無線衛(wèi)視（TVBS）了。難怪政壇盛傳，在總統(tǒng)府只有無線衛(wèi)視能享有跟三臺相同的禮遇。
無線衛(wèi)視的董事長，同時也是錄影帶龍頭年代影視公司老板的邱復(fù)生，如何能在錄影帶業(yè)呼風(fēng)喚雨，又如何能在電視媒體遭壟斷的情況下，異軍突起呢？主要因為他有一套[比別人早走一步]的經(jīng)營理念。
邱復(fù)生認(rèn)為，凡事比別人早走一步，當(dāng)別人仍舊一窩蜂跟著潮流走時，自己卻能掌握社會脈動，創(chuàng)造潮流。這樣當(dāng)然得冒風(fēng)險，可是因為早走一步，競爭者稀少，相對成功的機(jī)率就大得多了。
舉經(jīng)營錄影帶為例，當(dāng)他創(chuàng)立年代影視公司時，錄影帶仍舊屬非法的行業(yè)，許多人因為它違法所以不敢投入，甚至勸他別冒然去做。然而邱復(fù)生考察許多先進(jìn)國家，經(jīng)過仔細(xì)的分析與評估，研判合法為潮流所趨，乃決定去做。
邱復(fù)生說：[當(dāng)時我想，如果不比別人早走一步，等合法之后，勢必有大財團(tuán)會介入，那時就輪不到我了，因此乃決心放手一搏。]
投入錄影帶之后，他又比別人早走一步，率先引進(jìn)港劇，結(jié)果一部[上海灘]轟動全島，奠定了事業(yè)的基礎(chǔ)。
再舉經(jīng)營無線衛(wèi)視為例，臺灣三十幾年來都是由三臺壟斷電視媒體的局面，旁人根本無置喙之地。邱復(fù)生研判臺灣地狹人稠，有線電視未來普及率將與三臺接近，于是乃毅然決然投入。
他在感受到臺灣近年來的政治熱，而三臺經(jīng)營保守的情況下，制作[二一OO全民開講]節(jié)目，又比別人早走一步，去討論一些敏感性的政治話題，結(jié)果大受歡迎，風(fēng)靡一時。
邱復(fù)生說：[經(jīng)由競爭得來的成功，只是第二流的。第一流的贏家，不需跟人競爭，便能坐享成功的果實。]
坪內(nèi)壽夫說：[經(jīng)營企業(yè)，快了二]三步未免太時髦，不易被接受，因此快半步就夠了。]


<智囊70>：企業(yè)家的自我惕厲
八O∕二O法則

有一位企業(yè)家在辦公桌的背后掛了一幅畫，這幅畫很特別，除了[80∕20]的大字之外，一無所有。
一般說來，企業(yè)家喜歡在辦公室掛畫有魚的畫，象征自己如魚得水；或是掛畫有馬的畫，代表事業(yè)飛黃騰達(dá)。為何這位企業(yè)家既不愛魚也不愛鳥卻掛了一副[80∕20]畫呢？不久，迷底揭曉了，原來[80∕20]乃是八O∕二O法則。
所謂[八O∕二O法則]就是：人生之中各種美好的事物，有百分之八十是操縱在百分之二十的少數(shù)人手中。
請看，一個國家百分之八十的財富集中在百分之二十的人之手；一家公司百分之八十的股權(quán)屬于百分之二十的少數(shù)股東，在五個家庭之中，通常只有一家（20%）擁有其他四家（80%）享家不到的美好幸福。
再看，一家公司百分之八十的業(yè)績掌握在百分之二十高竿的推銷員手中，而其余百分之八十的推銷員則僅占有百分之二十的業(yè)績。某一行業(yè)（譬如：塑膠、鋼鐵、建筑等）百分之八十的業(yè)績掌握在百分之二十的公司手中，而其余百分之八十的公司僅占有百分之十十的業(yè)績。
人與人之間，家庭與家庭之間，企業(yè)與企業(yè)之間，為什么會有八O∕二O的懸殊差異呢？
研究此問題的專家得到一項結(jié)論：如果把全國的財富平均分給每一個人，數(shù)年之后必定又恢復(fù)到八O∕二O的狀態(tài)。換言之，在[八O∕二O法則]背后那只看不見的大黑手，并非什么神奇之物，而是每一個人不同的智慧與努力。
前述那位企業(yè)家，因為服膺[八O∕二O法則]，所以才掛了[80∕20]的字畫惕厲自己，勉勵自己要不斷的創(chuàng)新與加倍的努力，使自己在行業(yè)之中永遠(yuǎn)位居百分之二十的強(qiáng)者，絕不能落入百分之八十的弱者。





<智囊71>：推銷家相同的特質(zhì)
野性與霸氣

根據(jù)功力的深淺，推銷員大約可以區(qū)分為送貨員、推銷生、推銷家等三個等級。
一、送貨員：由公司分派固定的客戶，按時送貨收款。這是送貨員，不是推銷生。
二、推銷生：由公司分給若干客戶，他們只是守株待兔，沒有主動開發(fā)客戶的能力，業(yè)績平平，這是推銷生不是推銷家。
三、推銷家：無中生有，所有的客戶全靠自己開發(fā)，每天接受挑戰(zhàn)，不斷地開發(fā)新客戶，業(yè)績驚人，這才是推銷家，也是一般通稱的專業(yè)推銷員（Professional Salesman）。
好友花光信是一位知名的推銷家，現(xiàn)任國泰人壽區(qū)部協(xié)理，從事推銷員的訓(xùn)練、輔導(dǎo)及激勵的工作，已有二十四年的經(jīng)驗。
有一次，兩人閑聊。我認(rèn)真地問他：[您在國泰這二十四年，曾經(jīng)接觸過數(shù)以萬計的推銷員，真正稱得上推銷家的有幾個人呢？]
他想了想，嚴(yán)肅地答道：[不會超過十個人。]
我繼續(xù)問道：[好！這十位推銷家有什么相同的特質(zhì)嗎？]
花光信想了想，正經(jīng)地說：[他們都具備強(qiáng)烈的成就動機(jī)、榮譽(yù)感與企圖心，愛向高目標(biāo)挑戰(zhàn)。]
他接著又說：[他們身上經(jīng)常散發(fā)一股特有的野性與霸氣，有時令人覺得狂傲到不敢恭維，但也因為他們時時抱持勇奮第一及永不服輸?shù)膽B(tài)度，積極奮發(fā)向前，所以他們的成就也能數(shù)倍于一般的推銷員。]
[一般特有的野性與霸氣。]
[是??！野性與霸氣就是推銷家共有的特質(zhì)。]
世界上大部分的人腦筋死板，故步自封，不愿冒險，抗拒改變，凡事墨守成規(guī)；另外小部分人剛好相反，他們作風(fēng)開放，永不安分，喜歡冒險，樂于改變，他們厭惡墨守成規(guī)，本質(zhì)上流著判逆的血。
具備有野性與霸氣的推銷家，當(dāng)然是屬于后者。
花光信說：[正確的態(tài)度、推銷自己及推銷技巧是構(gòu)筑推銷家的三大支柱。]


<智囊72>：松下幸之助的理念
水庫式經(jīng)營法

日本經(jīng)營之神松下幸之助除了擁有自來水經(jīng)營哲學(xué)與玻璃經(jīng)營法這外，還有一套水庫式經(jīng)營法。
眾所周知，建造水庫的目的在充分利用河川的水。當(dāng)河水暴漲這時，水庫有防洪的功效；在干旱時節(jié)，可用水庫的水來灌溉農(nóng)田；此外，又可利用水庫的水來發(fā)電。
松下把上述建造水庫的道理，充分運用在企業(yè)經(jīng)營上，因此所謂[水庫式經(jīng)營法]，就是永遠(yuǎn)留有某種比率的余裕狀態(tài)經(jīng)營法。
他早先創(chuàng)業(yè)向銀行借錢時，已充滿了[水庫]意識。當(dāng)時，即使公司只需要一萬元，他還是向銀行借兩萬元，并把多余的一萬元存入定期存款。這么一來，以高利向銀行借兩萬，卻把其中一萬元以低利存入銀行，當(dāng)然會有利息損失?？墒?，若把利息的損失當(dāng)作是保險費的支出（多借的一萬元，可隨時領(lǐng)出以應(yīng)付不時之需），就不算是損失了。
松下指出，經(jīng)營一個需要十億元資金的事業(yè)，如果只準(zhǔn)備十萬元，萬一不夠時，那就糟糕了。所以，需要十億元，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備十一億元或十二億元，此謂之[資金水庫]。
[水庫式經(jīng)營法]除了必須建立[資金水庫]之外，還需建立[人才水庫][設(shè)備水庫][庫存水庫][技術(shù)水庫]、[企劃水庫][產(chǎn)品開發(fā)水庫]等。換言之，在各方面都要保留運用的彈性，以保持經(jīng)營上的充裕與安定。
千萬別將[設(shè)備水庫]與[庫存水庫]，跟[設(shè)備閑置]與[庫存過多]搞混了。前者是基于正確的預(yù)估，事先保留一成或二成的設(shè)備或是庫存；而后者是因為預(yù)估錯誤造成產(chǎn)品滯銷，導(dǎo)致庫存過多，設(shè)備也閑置了。
松下說：[經(jīng)營者就像在高空走鋼索，隨時有摔死的可能。所以他應(yīng)該評估自己的實力，即使能載得動五十公斤重，也只載四十公斤重好了。]
凡事得預(yù)留空間，話不要說滿，事也不要做絕了。





<智囊73>：織田大藏的獨特看法
遭遇困難反而高興

織田大藏是日本東北地區(qū)赫赫有名的企業(yè)家。他因為經(jīng)營運輸業(yè)而致富，其所得曾高居日本東北地區(qū)首位，而成為全國的風(fēng)云人物。
有一天，日本參議院議長重宗雄三去拜訪織田大藏。兩人是多年故交，織田當(dāng)然非常歡迎。
重宗對織田說：[咱們是多年的好友，我今天特別帶了一尊象牙雕的觀世音送給你。]
重宗一邊取觀世音，一邊向織田解釋說：[我知道你是個無神論者，可是不論有神論或無神論，必定都會遭遇困難。當(dāng)你不如意之時，就拜拜這尊菩薩吧！]
不料織田淡淡地答道：[重宗兄，觀世音雕像對我沒什么用處，請您帶回吧！]
重宗有點不悅地說：[你太不識抬舉了吧！觀世音不能幫你賺錢，而是從中祈求心安。難道說你經(jīng)營事業(yè)順順?biāo)焖斓?，從沒遭遇任何困難。]
織田連忙解釋說：[你誤會了！經(jīng)營事業(yè)豈有不遭遇困難之理，不過我對困難的看法跟一般人不同。別人碰到困難就頭大、厭煩，我碰到困難就高興。]
[碰到困難反而高興？]
織田繼續(xù)說[是??！好事與壞事的關(guān)系是一體的兩表，是互為表里的。當(dāng)壞事臨頭我并不慌張，會冷靜地思考對策。不久，就會出現(xiàn)曙光，接著勇氣也會浮現(xiàn)，最后事情總會迎刃而解。根據(jù)我多年經(jīng)驗的體會，壞事當(dāng)頭就是好事來臨的前兆，所以在碰到困難時我心中就暗自高興。這就是我不需要拜菩薩的緣故。]
重宗點頭道：[原來如此]。
中央日報總經(jīng)理賴明佶曾說：[道路險阻，方能大顯身手！]
這句話跟織田大藏的[遭遇困難就高興]，有異曲同工之妙。
老子說：[禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。]




<智囊74>：西田通弘的主張
容忍異已

任何企業(yè)或組織大概可分為兩類人。一種是任勞任怨、負(fù)責(zé)盡職的人，別一種是滿腹牢騷、得過且過的人。
企業(yè)經(jīng)營者通常會對第一種人欣賞而重用，對第二種人輕視而頭痛，甚至因為他們整天發(fā)牢騷而覺得[把這些沒用的家伙開除算了]。
曾任本田公司副總經(jīng)理的西田通弘反對把這些人開除。他認(rèn)為，在一個企業(yè)里經(jīng)常會有百分之七的異議分子，假如這百分之七的人開除，乘余部分又會產(chǎn)生百分這七的異議分子，如此循環(huán)下去，該企業(yè)就解組了嗎！
針對這個問題，西田通弘主張企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)向大自然的生態(tài)平衡多學(xué)習(xí)。
他舉大自然的森林為例來說明。森林并非整整齊齊只栽種一種樹木，一座茂密完整的的森林必定包括：五六十公尺高挺拔的大樹、三十公尺左右的次高樹木、二二十公尺低矮的樹木以及雜草等。假如只栽重挺拔的大樹，把矮樹與雜草分全都產(chǎn)除的話，留下來的大樹就會逐漸衰弱，最后枯黃死亡。
西田通弘說[把不合已意的異議分子開除的話，就像在森林里產(chǎn)除矮樹與雜草一樣，最后企業(yè)會完蛋。]
他說上上之策是，一方面容忍；一方面要盡力把不滿情緒減至最少程度。
本田公司容忍異已并非從西田通弘才開始。該公司創(chuàng)辦人本田宗一郎與部屬間有關(guān)汽車引擎水冷與氣冷之爭，早已為公司容忍異已立下了典范。
一九六五年至一九七O年間，針對汽車引擎，本田宗一郎主張氣冷，而久米是志、河島喜好、杉浦英男等部屬堅持水冷，雙方面臨攤牌邊緣，最后本田宗一郎讓步，而主張水冷的[異議分子]非但在一九七一年研發(fā)出第一個通過廢氣管制基準(zhǔn)的CVCC引擎，而且他們后來先后被擢升出社長。
本田宗一郎說[留意你看不順眼的人，他可能是個人才。]






<智囊75>：喬•吉拉德成功的關(guān)鍵
售后三服務(wù)

因為在一年之內(nèi)賣出一四二五部汽車，而被尊稱為全世界是最偉大的推銷員的喬•吉拉德，他推銷成功的關(guān)鍵就在[老顧客]。這包括老顧客的重覆購買，以及老顧客主動介紹新顧客。
為什么老顧客會重覆向他購買，為什么老顧客會主動介紹新顧客給他呢？主要在于他那無懈可擊的售后服務(wù)。
一般汽車推銷員在生意成交之后，就不再跟顧客連絡(luò)了，所謂[售后服務(wù)]只是說說罷了。然而吉拉德堅信推銷從售后才開始，因此在生意做成之后，他一定會有下面三個動作：
一、感謝函
在顧客簽完字尚未走出店門，吉拉德就已經(jīng)請兒子備妥[銘謝惠顧]的短函。而且此后每個月，這位顧客都會收到封用不同形式、顏色的信封所裝的問候卡（這樣才不會被人當(dāng)作垃圾信件丟掉）。
卡片內(nèi)容也是煞費心思，通常他會用[我喜歡您起頭，至于內(nèi)容則依時令而定，一月[祝您新年快樂]，二月[美國畫父誕辰紀(jì)念日快樂（二月二十日是喬治•華盛頓的生日）等等。吉拉德每個月至少要寄出一萬三千張卡片。
二、維修服務(wù)
即使是新車，難免會有些小毛病，吉拉德一定會把這些小毛病處理到讓顧客滿意為止。
假如新車發(fā)生嚴(yán)重的問韙，吉拉德會跟顧客攜手對付經(jīng)銷商、技工與車廠，一直到這問題車變得比新車還棒為止。
吉拉德說[跟顧客站在一邊的好處多多。他不但會變成你的朋友，而且會介紹生意給你。]
三、保持聯(lián)系
即使交車后一切順利，顧客沒有任何抱怨，吉拉德除了按月寄感謝函之外，也會主動跟顧客保持聯(lián)系。他會打電話告訴顧客，萬一車子有任何問題，馬上開來找他。此外，他會問顧客是否有人要買車子，而介紹一個新顧客給他的話，他會付致謝金二十五美元（有關(guān)這二十五美元，請參閱本書智囊[35]餌。
完善的售后服務(wù)，使吉拉德變成全世界最偉大的推銷員。
<智囊76>：卡爾•巴哈幽默的推銷手法
[巴哈]原子筆

卡爾•巴哈（Karl Bach）是美國壽險的推銷奇才。他是全美第一位壽險年業(yè)績過三百萬美元的人，而后又是年業(yè)績超過五百萬美元的第一人，在二十年間累計業(yè)績高達(dá)二億五千萬美元。
在幾十年壽險推銷生涯中，巴哈最膾炙人口的，莫過于他活用原子筆的技巧。
巴哈的父親從事肉類加工的買賣，巴哈從小就看見許多推銷員向他父親推銷肉類加工所需的各種原料。巴哈對一位推銷調(diào)味用料的推銷員印象最深刻，因為他每次來推銷，都會帶些小各禮物給他們兄北，而他父親也都會向他買些香料。
長大成人之后，巴哈牢記原料推銷員送小禮物的行為，因為當(dāng)他推銷壽險時，總會送些小禮物給準(zhǔn)顧客。這些小禮物種類有數(shù)十種，其中效果最佳，使用起來最得心應(yīng)手的，就屬原子筆了。
他把原子筆當(dāng)成名片來用。每每遇到準(zhǔn)顧客，巴哈總會送上一支刻有他的姓名、電話、地址以及一句[我不賣保險，我?guī)椭阗I它]的原子筆，隨即說[這是我的名片，請多指教，希望您保存它，但請別保存在字紙婁里。]
準(zhǔn)顧客接下原子筆，當(dāng)他們看原子筆上那行字之時，巴哈會適時地補(bǔ)充說：[我賣的是救生船]（幽默式的補(bǔ)充語）
然后停下來，等對方的反應(yīng)。大部分的準(zhǔn)顧客都會露出會心的一笑。這時巴哈知道通過第一關(guān)，可立刻進(jìn)行下一步驟。
巴哈送原子筆相當(dāng)慷慨。有一次，他去拜訪一個準(zhǔn)顧客，湊巧好幾個鄰居小孩也在那里，結(jié)果屋里每個小孩都收到他的原子筆。
幾天后，原子筆發(fā)生意外的效果，其中一個小孩的父親從原子筆認(rèn)識巴哈與他的行業(yè)，主動打電話給巴哈。巴哈訪問這位父親，談成另一筆生意。
拿人手短，吃人口軟。





<智囊77>：馬斯洛的學(xué)說
需求層次理論

馬斯洛（Abraham Maslow）是美國著名的心理學(xué)家與行為科學(xué)家，他在一九七O年出版之名著<動機(jī)與性格>(Motivativon and Personality)一書中提出[需求層次理論]不但轟動心理學(xué)界，而且深深影響麥克理格（Douglas Mctregor）、阿奇理斯（Chris Agyris）、赫茲伯格（Frederick Herzber．g）李克（Rensis Likert）等管理大師，彼得•杜拉克尊稱馬斯洛為[人本主義心理學(xué)之父]。
[需求層次理論]主要在解釋人類行為的動機(jī)，馬斯洛把人類的需求區(qū)分為下面五大類：
一、生理的需求；這是指維持生命所必須的基本需求，包括：飲食、保暖、性欲、居住、穿衣、行走等。
二、安全的需求：包括身體上的安全需求與經(jīng)濟(jì)上的安全需求。前者是指身體免于危險、不受威脅、脫離侵害等，后者是指工作有保障、收入穩(wěn)定、生活無匱乏之慮等。
三、愛欲與社會的需求：人類是群居動物，天性會去追求親情、友情、愛情等愛欲，以滿足其歸屬感。因此，從家庭、學(xué)校到社會，每個人都會在不同的環(huán)境與團(tuán)體中追逐這些情感。
四、尊重的需求：包括自我尊重與受他人尊重的需求。前者是指感到自己有信心與力量，能獨立自主去應(yīng)付一切。后者指希望獲得名譽(yù)或威望，為他人所認(rèn)可與尊敬。
五、自我實現(xiàn)的需求：希望能依其性向與能力，充分發(fā)揮個人的潛能，不斷地創(chuàng)造發(fā)展，以滿足其自我的實現(xiàn)需求。
馬斯洛認(rèn)為，上述五個需求層次表示其優(yōu)先次序，人們只有在較低層次的需求獲得滿足后，才會去追求較高一個層次的需求。而且一個人的行為受其正在追逐的需求所驅(qū)使，一旦此需求獲得滿足，即不再具備激勵力量。
然而[需求層次理論]并不適用所有的人，因為有的人胸?zé)o大志，只求溫飽，畢生追逐生理與安全的需求，有的人把尊重看得比愛欲更重要，還有，需求層次之間是重疊的，人們常對某些需求滿足，同時對另一需求不滿足，并非如馬斯洛所說的層次分明。
激勵員工的要訣就是，他需要什么，我們就給什么。
<智囊78>：麥克理格的學(xué)說
X理論與Y理論

X理論與Y理論，是美國社會心理學(xué)家麥克理格（Douglas McGregor）所提出的管理激勵理論，X理論就是權(quán)威式管理，Y理論就是參與式管理。
這套管理的激勵理論出現(xiàn)在麥克理格于一九六O年撰寫的企管名著《企業(yè)的人性面》（The Human Side Enterpmise）一書中，該書最精彩的一句話就是：管理者的決策與管理方式，都基于其對人性和人類行為的假設(shè)。
X理論假設(shè)人性好逸惡勞。不愛工作，即沒有進(jìn)取心，也不愿負(fù)責(zé)，喜歡被別人指揮，聽命行事，一切太自我，忽略組織的需要。
基于上述對人性的假設(shè)，因此對員工采取權(quán)威式的管理，當(dāng)員工工作表現(xiàn)優(yōu)異時施以金錢的獎助，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時則給予金錢的征罰。
此種胡蘿卜和棍子軟硬兼施的激勵方式，或許能讓一頭驢乖乖拉車，但無法促使員工賣命工作。因為根據(jù)馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論，金錢的獎勵，在員工獲得相當(dāng)程度的滿足之后，即不再有激勵的效果。
Y理論跟X理論正好相反。Y理論假設(shè)人性有自我控制與自我指揮的能力，有進(jìn)取心，熱愛工作，不但承擔(dān)責(zé)任，而且追求成就。
基于上述對人性的假設(shè)，因此對員工采取參與式的管理。管理者必須不斷為員工創(chuàng)造機(jī)會，使員工能發(fā)展?jié)撃埽^續(xù)成長。
Y理論看起來比X理論合理，可是仔細(xì)深思，就會發(fā)現(xiàn)太理想化了。Y理論假設(shè)[人性有自我控制與自我指揮的能力]其實只有一部分的人具備這種能力，它又假設(shè)[有進(jìn)取心，熱愛工作，承擔(dān)責(zé)任，追求成就]，事實上也只有少數(shù)人做得到。
X理論與Y理論各有其缺點，因此有人提出[權(quán)變理論]，主張激勵員工的方式，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)與個別差異來決定。
管理是藝術(shù)，沒有一套管理方法可以行之四海皆準(zhǔn)的。






<智囊79>：威廉•大內(nèi)的創(chuàng)見
Z的理論

《Z理論》（Theory Z）是美國加州大學(xué)洛杉機(jī)分校管理學(xué)教授，威廉•大內(nèi)在一九八一年所寫的一本書。
他沿用麥克理格（Douglas McGregor）的X理論與Y理論提出Z理論，以解決美國公司遭受日本公司的沖擊，所造成的管理難題。
大內(nèi)認(rèn)為，人有Z理論才能提高生產(chǎn)力，而Z理論的精髓就在信任、默契以及親密等三個要素。
一、信任
大內(nèi)博士舉出惠普公司（Hewlett Packard）的實例，來解釋何謂企業(yè)內(nèi)的[信任]。
該公司副總裁交付人事專家設(shè)計一項新的制度。對人事專家來講，這是難得的表現(xiàn)機(jī)會。可是人事專家進(jìn)行一周之后，發(fā)現(xiàn)公司里某部門已有類似的制變，只是別人都不知道。他誠實地向副總裁報告，該部門的制度稍作修改，即可符合企業(yè)的需要。他知道他可以信任副總裁，對方會再給他表現(xiàn)的機(jī)會，以回應(yīng)他的誠實。大內(nèi)認(rèn)為，互信乃是生產(chǎn)力的泉源。
二、默契
大內(nèi)博士又舉寶潔公司（Procter & Gamble）為實例，來說明何謂企業(yè)之內(nèi)的[默契]。
原來寶驗衛(wèi)生紙工廠的操作員在領(lǐng)班監(jiān)督下工作，往往過程中一個步驟錯誤要在三個步驟之后才會發(fā)現(xiàn)，并導(dǎo)致整疊衛(wèi)生紙作廢的損失。在傳統(tǒng)制度下，即使負(fù)責(zé)的領(lǐng)班與溫順的操作員也無法產(chǎn)生契默。后來寶潔實施半自主式的制度，在生產(chǎn)線成立工作小組，自己管理自己，小組成員產(chǎn)生了默契，不良率大同降低，生產(chǎn)力大幅提高。
三、親密
大內(nèi)博士指出，美國人公認(rèn)[親密]存在于家庭、教堂、好友、俱樂部、鄰居之中，并不存在于工作場所?？墒窃谌毡?，親密感覺見于工作場所，并因此孕育出家族式的共同意識。親密的感情，互相關(guān)心，彼此鼓勵，不僅維系日本人的生活，也維系日本產(chǎn)業(yè)的高生產(chǎn)力。
威廉•大內(nèi)說：[除了信任、默契及親密，沒有一個社會人（Social being）能夠成功。]
<智囊80>：系川英夫的主張
B界理論

日本人系川英夫在一九七O年發(fā)表轟動企業(yè)界的B理論。
那是一種依人類對某類產(chǎn)品的好惡，而區(qū)分出的A、B、C三個不同領(lǐng)域，并據(jù)此深入去探討人類集團(tuán)心理變化狀況的理論。
舉機(jī)車此一產(chǎn)品為例來說明：
對機(jī)車特別感興趣的人稱之為A界，對機(jī)車毫無興趣的人稱為C界，在A界與C界之間的那一部分人稱之為B界。
B界的人自己對機(jī)車沒有興趣，可是有跟他們關(guān)系密切的人身在A界。譬如說，某甲對機(jī)車極感興趣，那么某甲的父母與老師（假設(shè)他們對機(jī)車沒有興趣）即屬B界。
以有色眼光看待機(jī)車，是B界人士的特征。他們對機(jī)車懷抱強(qiáng)烈的懷疑、抗拒與反感。
當(dāng)某一種性能更優(yōu)異的新型機(jī)車問世之時，A界的人雀躍萬分，C界的人漠不關(guān)心，B界的人卻擔(dān)心不已。因為那些身處B界的父母親與老師們會擔(dān)心，新機(jī)車性能更優(yōu)異，兒子（或女兒）與學(xué)生由于騎車的速度更快，是否更容易發(fā)生車禍呢？
以往新產(chǎn)品問世的行銷廣告活動，只會注意到A界的人，系川英夫公布B界理論之后，企業(yè)界開始注意到B界的人。
新機(jī)車問世時，若只注意A界的人，其行銷訴求重點可能僅在產(chǎn)品的性能，若同時考慮到A界與B界的人，那么行銷訴求重點除了產(chǎn)品的性能之外，也會強(qiáng)調(diào)安全駕駛，這么一來，才能獲得B界的士的認(rèn)同，B界者逐漸向A界者靠攏，行銷活動自然較易成功。
B界理論適用在許多產(chǎn)品上。若以顏色來譬喻將更清楚，A界若是黑色，C界是白色，B界則是灰色。消費者并非單純喜歡與不喜歡或不感興趣的黑白兩分法而已，應(yīng)當(dāng)留意的是黑白中間的灰色地帶。
B界理論也適用在政黨政治的選舉上。




<知囊81>：麥當(dāng)勞成功的秘訣
Q S C

你知道速食業(yè)的巨人麥當(dāng)勞食品公司經(jīng)營成功的秘訣是什么呢？它沒有什么偉大的策略，它憑恃的僅是Q、S、C三個字。這三個字分別是代表品質(zhì)第一(Quality)、服務(wù)至上（Service）、清潔衛(wèi)生（Cleanliness）的簡寫。
一、Q代表品質(zhì)第一
麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)至今四十二年，一直堅持品質(zhì)第一的原則。必定選用上好的牛肉來做漢堡，嚴(yán)格規(guī)定炸洋芋片的時間為七分鐘，一旦署條稍微炸焦，立刻丟掉。另外，假如大麥克漢堡做好達(dá)十分鐘，仍未被買走的話，也會被扔掉。一切要求新鮮、營養(yǎng)可口。
二、S代表服務(wù)至上
這一點是指親切快速的服務(wù)。
從招呼顧客、點膳、準(zhǔn)備食物，交給食物、收款，麥當(dāng)勞要求笑容、禮貌、迅速、正確。甚至明文規(guī)定出納必須兩眼看著每一位顧客，而且面帶微笑。
服務(wù)的時間包括排隊等候點膳至付款離去的進(jìn)間。后者的標(biāo)準(zhǔn)是三十二秒。假如排隊顧客過多時，服務(wù)人員會走到隊伍中請顧客點膳，以節(jié)省時間。
三、C代表清潔衛(wèi)生
麥當(dāng)勞規(guī)定，手摸頭發(fā)、撿過地上的薯條、洗過抹布、整理內(nèi)部環(huán)境之后，都要徹底地洗手、殺菌。即使沒做什么，一小時也要洗一次手。
該公司創(chuàng)辦人雷•克洛（Ray Kroc）有句名言：[如果你有時間靠著休息，你就有時間去清潔。]我們經(jīng)常會看到麥當(dāng)營員工不停地在店內(nèi)擦擦、洗洗，他們深信，清潔的環(huán)境就是員工對顧客無言的歡迎。
麥當(dāng)勞從品質(zhì)、服務(wù)、清潔等三方面深入去注意每一個被人忽略的小地方。雷•克洛說：[我特別重視小地方。假如你希望生意興隆，你收須每一介小地方都表現(xiàn)完美。]
麥當(dāng)勞經(jīng)營成功的秘訣就在：注意每一個小地方。





<智囊82>：赫茲伯格的主張
二因素理論

能夠激發(fā)員工努力工作的因素究竟是什么呢？美國臨床心理學(xué)家赫茲伯格教授（Fredericd Herzberg）在這方面有卓越而明確的主張。
他在一九五九年跟莫斯樂（B．Mausner），施得曼（B．Snyderman）三個人合著《工作激勵》（The Motivation to Work）一書，該書是他們針對美國匹茲堡地區(qū)的兩百名工程師和會計師，進(jìn)行深度訪談之后的研究報告。他們提出轟動管理界的[二因素理論]，認(rèn)為激發(fā)員工努力工作的因素，亦即影響員工工作滿足的因素，不外保健因素與激勵因素。
保健因素包括：薪資、工作地位、工作的安全感、工作環(huán)境、公司的政策、管理的方式、人際關(guān)系等。
保健因素對員工工作的影響，就像保健衛(wèi)生對自體的影響一樣。它們雖然不能積極激發(fā)員工努力工作，可是一旦欠缺，員工立刻感到不滿足，導(dǎo)致降低工作效率。
激勵因素包括：別人的認(rèn)同與贊許、工作性質(zhì)、晉升、成就感、責(zé)任感、個人成長等。赫茲伯格認(rèn)為，真正能夠激發(fā)員工努力工作，是上述這些激勵因素。因此，他呼吁管理者應(yīng)該在這些多用心，才能發(fā)揮最大的激勵效果。
赫茲伯格曾經(jīng)拿圣經(jīng)的故事來譬喻保健因素與激勵因素。圣經(jīng)中，那個被逐出伊甸園的亞當(dāng)代表[保健因素]，整天受制于飲食、取暖、避免痛苦、生理與心理的安全等基本維生的需求；而根據(jù)神的模樣所塑造的亞伯拉罕，則代表[激勵因素]，追求工作的成就與滿足，以及個人的成長與自我實現(xiàn)。
赫茲伯格認(rèn)為要提高工作績效，根本之道乃是在工作之中導(dǎo)入[亞伯拉罕因素]，亦即管理界常提到的[工作豐富化]。
工作豐富化之后，員工的權(quán)限增加，自主性提高，積極負(fù)責(zé)，不再需要有主管在背后監(jiān)督，工作效率自然就提出高了。
目前盛行的[彈性上班]與[在家上班]，都是[二因素理論]的延伸。





<智囊83>：艾弗烈•史隆的創(chuàng)新做法
聯(lián)幫分權(quán)制度

艾弗烈•史隆（Afred P．Sloan Jr．）是美國著名的企業(yè)家，也是通用汽車公司（General Motors）有史以來最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
一九二三年，史隆被聘為通用汽車總裁。當(dāng)時福特以黑色T型車獨占鰲頭，其市場占有率高達(dá)六成。而由八家小汽車公司所合并的通用汽車公司，像一盤散沙，績效不彰，僅占有百分十二的市場，而且在生產(chǎn)的八種車型中只有兩型獲利。
面對通用公司生產(chǎn)過剩、人事傾軋、各自為政、處處浪費的混亂局面，史隆提出[聯(lián)邦分權(quán)制度（Federal Decentalization），那是一種創(chuàng)新的組織設(shè)計制度，藉管理權(quán)責(zé)的大幅授權(quán)，原則上除了公司政策與財務(wù)由總公司控制之外，各事業(yè)部以獨立自主的方式運作。
他把原先各自為政的八家小汽車公司，改編為五個汽車生產(chǎn)事業(yè)部與三個零件生產(chǎn)事業(yè)部。除了全公司的政策與財務(wù)由總公司的幕僚集中掌控之外，各個事業(yè)部均設(shè)有制造、工程、銷售等部門，各自獨立營運。舉例來說，通用零件事業(yè)部不但賣零件給通用，也賣零件給其他汽車廠。
當(dāng)時美國汽車制造業(yè)者認(rèn)為，美國人只購買兩種汽車，一是大眾化汽車（大量生產(chǎn)，價格低廉，以福特T型車為代表），一是古典汽車（少量生產(chǎn)，價格昂貴）。史隆認(rèn)為在這兩者之間有很大的空間，于是他設(shè)計了雪佛蘭、奧斯摩比、龐帝亞克、別克、凱迪拉克等五種車型，分別由五個汽車事業(yè)部業(yè)生產(chǎn)，使收入較低者能夠以高于T型車些許的價格，買到性能較好、車型較美、顏色不同（T型車只有黑色）的汽車。此外，收入較高者不但能夠選擇豪華的高級車，而且也能挑選車型較美的經(jīng)濟(jì)實用車。
史隆這一套做法，在短短三年內(nèi)不但打垮了福特T型車，而且使通用汽車一躍成為美國汽車制造業(yè)的龍頭。更難能可貴的是，他的[聯(lián)邦分權(quán)制度]，至今仍被公認(rèn)是大型復(fù)雜制造業(yè)中，比較理想的組織結(jié)構(gòu)。
艾弗烈•史隆，是被管理書籍最常提到的企業(yè)家。




<智囊84>：德川家康擊敗群雄的奧秘
忍

織田信長、豐臣秀吉、德川家康是日本戰(zhàn)國時代的三雄。日本人非常喜歡用[不啼的杜鵑]的故事來形容三人的性格。
有人養(yǎng)一只漂亮的杜鵑，可是不啼叫，若要聽它啼，有什么辦法呢？
織田信長說：[杜鵑不啼，則強(qiáng)迫它啼。]
豐臣秀吉說：[杜鵑不啼，則誘勸他啼。]
德川家康說：[杜鵑不啼，則等待它啼。]
織田性格暴烈，所以會強(qiáng)迫杜鵑啼；豐臣精于謀略，所以會誘勸杜鵑啼；德川性格隱忍，所以會等待杜鵑啼。
德川家康能擊敗群雄，建立歷時二百六十多年的德川王朝，其成功的秘訣就在[忍]字。當(dāng)盟主織田信長要求德川家康殺妻殺子時，德川為了取信織田，立刻動手，忍下喪妻失子之痛。他為了討好豐臣秀吉，不惜以尊貴武士之膝，下跪在市井出身的豐臣面前。忍下了武士所不能忍的屈辱。
德川家康此種異于常人的忍耐功夫，并非天生的。年幼時，因為身為小國諸侯的世子，被迫成為大國的人質(zhì)。長年寄人籬下，看人臉色的生活，逐漸養(yǎng)成他隱忍的性格。
此外，劍道老師的教導(dǎo)，對他塑造隱忍的性格，幫助甚大。
有一次敵人來襲，德川家康忍不住敵人的叫囂、辱罵，決定沖出城堡，以懸殊的兵力跟敵人決一死戰(zhàn)。
老師問隊：[你要干什么。]
德川激動地說：[我豁出去了！]
老師拉住他。
德川說：[老師不要拉我。]
老師說：[我拉你干嘛！你只有一個腦袋，豁出去只是一條命；我拉的是一國之主，假如他豁出去，那是幾萬條人命。]
忍常人之不能忍，那是大勇。




<智囊85>：羅伯特•克力喬的體驗
向生手請教

身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)你在經(jīng)營上遭遇瓶頸時，要向誰請教最妥當(dāng)呢？千萬別去找工作經(jīng)驗相同的人，因為彼此經(jīng)驗相同，看法類似，不易有好構(gòu)想，最好去請教跟你的工作毫不相干的生手。
下面有一個活生生的好例子。
羅伯特•克力喬（Robert J．Kriegel）是美國職業(yè)運動員的心理教練。有一次，他到某體閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進(jìn)午餐。
克力喬很禮貌地請教中心的經(jīng)營狀況，總經(jīng)理說：一切都很好，只是這個露天自助餐一直虧本。]
[您有沒有深入分析檢討呢？]
總經(jīng)理說：[當(dāng)然有?。∥覀冎鹨惶接戇^了，裝潢有藝術(shù)感，景觀一流，顧客對餐點與服務(wù)也都贊不絕口，然而就是不賺錢。]
[有沒有請教專家呢？]
總經(jīng)理有點激動地說：[我們不但聘好幾位顧問，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內(nèi)色調(diào)、桌椅的擺設(shè)，甚至換餐廳經(jīng)理與餐點供應(yīng)商，仍舊毫無起色。]
不久，克力喬上前排隊取餐點。他要了一個三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發(fā)現(xiàn)甜點擺不進(jìn)餐盤內(nèi)。這時，他看見一個小孩勉強(qiáng)把甜點擺進(jìn)餐盤內(nèi)，結(jié)果將三明治擠落掉到地上。
克力喬突然靈光一現(xiàn)，迅速回座并對總經(jīng)理說：[我是研究運動心理學(xué)的，并非餐廳的專家，可是根據(jù)我取餐的過程，我建議你們更換大一點的餐盤。如此一來，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營業(yè)額也會跟著增加??！]
總經(jīng)理采納了克力喬的建議。結(jié)果三個月后，更換后的大餐盤使得每人每餐消費增加一點五美金，餐廳終于轉(zhuǎn)虧為盈。
名心理學(xué)家馬斯洛（Abraham Maslow）說：[生手往往能看出被專家忽略的事情。]




<智囊86>：以本益比的概念反敗為勝
股市贏家

一九八七年，臺灣股市發(fā)行量加權(quán)指數(shù)從一千點起漲，而我是在一九八八年初投入股市，結(jié)果在同年九月躬逢加權(quán)指數(shù)從八千多點的崩盤，自己被殺得頭破血流，損失近半的資金。
棒著剩余的資金，痛定思痛，我毅然決然退出股市，并苦思反敗為勝之道，最后決定寫一本書來解決自己的難題。
于是依據(jù)自己慘痛的教訓(xùn)，我到處聽講、請教專家、收集資料、閱讀書籍。花了半年的時間終于完成《股市實戰(zhàn)一OO問》這本書。
一九八九年五月，我重新投入臺灣股市，拋棄以往每天短線進(jìn)出的做法，以本益比的概念進(jìn)行中期投資，到了年底，非但平了虧損而且小有賺頭，同時還幸運地避開了一九九O年二月至十月的崩盤（從一萬二千點跌至二千四百點）。
隨著《股市實戰(zhàn)一OO問》一書成為暢銷書，經(jīng)常有讀者問我如何才能成為股市贏家，我總是誠懇地建議他們采用本益比的概念。
所謂本益比，就是每股市價與預(yù)估每股稅后純益之比，也就是每股市價除以每股預(yù)估稅后純益所得之?dāng)?shù)目。
以計算國泰建設(shè)的本益比為例，假設(shè)它預(yù)估每股稅后純益是二元，當(dāng)股價為三十元時，本益比十五倍，當(dāng)股價為四十元，本益比二十倍。由此可知，本益比愈低的股票，愈值得投資。
本益比的倍數(shù)應(yīng)多少才合理呢？依臺灣目前銀行存款七%的年利率來算，本益比在十四倍左右的績優(yōu)股，即具中長期投資價值。
多年來，我都采行一年左右的中長期投資，并依低、高、中等三檔的情況來操作，股市在低賣到最高點，所以是[高檔]賣出），中檔時觀望（既不買也不賣）。此種操作策略，賠少賺多，通常每年股票的獲益會高于定期存款，比較可能成為股市贏家。
根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，股市中的贏家只占二成，其余八成都是輸家。




<智囊87>：蘇萬春經(jīng)營十信故事
一聲錢的啟示

一塊錢有什么用呢？
一般人可能拿它來打電話，當(dāng)開罐鑰匙，還是螺絲起子。
對企業(yè)家而言，一塊錢可能代表一個偉大的創(chuàng)意。國泰企業(yè)創(chuàng)辦人蔡萬春首創(chuàng)的[一元開戶幸福存款]就是典型的例子。
民國四十九年，政府正積極推動儲蓄運動，鼓勵國民存款。當(dāng)時擔(dān)任臺弱市第十信用合作社理事主席的蔡萬春，掌握良機(jī)，借力使力，推出十信[一元開戶幸福存款]。
當(dāng)蔡萬春提出[一元開戶]的嶄新構(gòu)想時，十信的部屬喜優(yōu)參半。喜的時，構(gòu)想新穎，必定能吸引大眾的注意。增加若干存款，優(yōu)的是，因為一塊錢就可以開戶，男女老少人人能開戶，萬一小學(xué)生蜂擁而至，豈非擠破十信的大門，而十信得花多少人力物力才能收拾此一的場面。為一塊錢造成此局面值得嗎？
蔡萬春獨排眾議，提出下面三點看法：
一、一元雖然是很少，可是臺灣一千多萬人每人每天存一元的話，款項極為驚人。
二、即使規(guī)定只要一元就能開戶與存款，可是實際上不會有太多為了一元每天跑十信的人。大部分的人可能存更多的錢。
三、萬一最擔(dān)心的狀況發(fā)生，把十信的大門擠破了，變成轟動社會的大新聞，反而是喜事。
蔡萬春最后不但說服了部屬們，而且還在報紙上大做廣告。他希望[一元開戶幸福存款]能普及到每一家庭。
廣告刊出之后，立刻引起廣大民眾的注意，效果顯現(xiàn)十信每一分支機(jī)構(gòu)前面都大排長龍，民眾踴躍前來開戶。
最令蔡萬春欣慰的是，存款都是幾十元或幾百元，很少人以一元開戶。
從此，十信的存款急劇上升，半年后，總存款突破一億元，成為當(dāng)時臺灣七十幾家信用合作社中存款最高者。
集沙成塔，集腋成裘。


<智囊88>：詹炳發(fā)從經(jīng)理人變成顧問師的經(jīng)過
棒喝

國內(nèi)知名管理顧問師詹炳發(fā)，是政大企業(yè)管理研究所的高材生，研究所畢業(yè)后，他原本立志要當(dāng)一名專業(yè)經(jīng)理人。
于是，在企業(yè)的金字塔里面，詹炳發(fā)每天努力工作，不停地向上攀爬。歷經(jīng)十幾年的奮斗，也更換了若干行業(yè)之后，他終于在三十六歲那一年爬到了專業(yè)經(jīng)理人的最高峰：擔(dān)任某大企業(yè)公司總經(jīng)理之職。
在總經(jīng)理的職位服務(wù)了一段時日。有一天，詹炳發(fā)突然發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)造力下降，工作情緒低落，他也發(fā)覺自己就像一部工作機(jī)器：每天在上下班之間，反覆不停地運轉(zhuǎn)。
由于身處不可能再晉升的職業(yè)，再加上例行的工作與單調(diào)的生活，使他深感傍徨與茫然。他捫心自問：[是再換一座金字塔攀爬呢？還是就此等退休，把日子投閑置散呢？]
在一篇名之為[從高原到顛峰]的文章中，詹炳發(fā)述說自己如何經(jīng)由老法師的棒喝走出了迷惘的過程。
老法師說：[不管你多風(fēng)光，多有成就，先問問你自己，十年以后你會變成什么樣子？]
老法師又說：[如果你畫不出自己十年后的樣子，或是畫出來的樣子不是自己期望的，那就表示你現(xiàn)在的生活方式都有問題，你必須重新再調(diào)整自己的腳步方向]
當(dāng)晚，在例行的打坐冥想中，詹炳發(fā)式圖描繪自己十年后的模樣，結(jié)果出來的是一個腦滿腸肥的市儈。這當(dāng)然不是他所期望的模樣，于是就毅然決然辭去許多人羨慕的總經(jīng)理職位，強(qiáng)迫自己從絢爛歸于平淡，重新再出發(fā)。
辭職三年后，他從專業(yè)經(jīng)理人變成管理顧問師。如今，他已經(jīng)恢復(fù)了熱忱與信心，不但工作愉快，而且經(jīng)常陪太太爬山健行。
老法師的一席話，有如當(dāng)頭棒喝，使詹炳發(fā)在迷迷惘中看清自己，并且勇敢地走出了一條自已的路。
成功就是做你自己最想做的事。



<智囊89>：喬治總裁的成功之鑰
何時

美國通用食品公司（General Foods Corp）是全世界六大食品之一，它更以成長快速及獨特的速食品馳名全球。
對通用食品貢獻(xiàn)最大的人，可能要算在一九五四年至一九六七年擔(dān)任總裁的喬治。
他在擔(dān)任通用總裁的十三年間，有兩大貢獻(xiàn)。第一個貢獻(xiàn)是營業(yè)額與純收益也大幅成長。營業(yè)額從一九五四年的七億八千三百萬美元，增加至一九六七年的十六億五千二百萬美元，成長了二點一倍；純收入益則從一九五四年的二千八百萬美元，增加至一九六七年的九千九百萬美元，成長了三點五倍。
第二個貢獻(xiàn)是開發(fā)了許多速食面，都是喬治擔(dān)任總裁期間開發(fā)出來的。此舉不僅帶給家庭極大的方便，甚至掀起影響深遠(yuǎn)的速食風(fēng)潮。
喬治是一位非常重視時間觀念的人，也因為他時時重視時間，事事講究節(jié)省時間，所以才會開發(fā)許多速食的新產(chǎn)品。
他說：[掌握時間是事業(yè)成功之鑰。]
喬治經(jīng)常告誡部屬要隨時隨地牢記[何時]這個字。他的[何時]包括：
•市場調(diào)查[何時]完成？
•行銷企劃[何時]擬定與實施？
•新產(chǎn)品的成本[何時]算出？樣品[何時]推出？
•某產(chǎn)品的生產(chǎn)[何時]開始？
•談判與會議[何時]結(jié)束？
•公司遭遇的難題，大家[何時]提出解決方案。
•[何時]才能超越競爭對手？
……
喬治因為太注重時間，所以不但保有[期限]（Deadline）的綽號，而且被《財星雜志》（Fortume）尊稱為[永不休息、跟時間賽跑的人]。
數(shù)字有魔力，很多事情都在截止期限前一刻完成的。



<智囊90>：王志雄與楊清欽處事之道
吃虧哲學(xué)

時下的年輕人，流行一句俏皮話：[什么都吃，就是不吃虧。]然而企業(yè)家王志雄與楊清欽卻篤信[吃虧哲學(xué)]，他們認(rèn)為吃虧是福氣，吃虧反而是占便宜。
華榮電線電纜副總理王志雄，非常喜愛一幅拓自鄭板橋真跡，名之為[吃虧是福]的字畫，上面還有注解：滿者損之機(jī)，虧者盈之漸，損于已則益于彼，外得人情之平，內(nèi)深我心之安，即平且安，福既在是點。
這段話的意思是說：盈滿乃虧損之契機(jī)，虧損則會逐漸趨向盈滿，損失自己則有益對方，對方得心平，自己會心安，有了平安，自然就有福氣了。
王志雄深得個中三昧。有一陣子電纜生意難做，華榮跟某一客戶以低價簽下長期的合約，后來市場回穩(wěn)，這個合約明顯虧本；部屬建議王志雄延后交貨或用其他貨品代替，都被他否決了。
王志雄說：[損于已則益于彼，外得人情之平，內(nèi)深我心之安。這批貨雖然自己吃虧，但客戶獲利，華榮贏得客戶的信任，就長期而言，反而是占便宜。]
味丹企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人楊清欽認(rèn)為，經(jīng)營者要有度量，凡事不要斤斤計較，一個人只要經(jīng)得起被占便宜，任何困難都能迎刃而解。
楊清欽早年靠開雜貨店起家。他們兄弟在沙鹿市場開了一家只有四坪大的雜貨店，不但一天之內(nèi)曾創(chuàng)下賣出一百箱味精的記錄，而且每月的榮業(yè)額相當(dāng)于二十六家雜貨店營業(yè)額的總合。
當(dāng)時開雜貨店，難免有賒欠的情況。可是楊清欽既不催討，也不給人臉色看。就算碰到拖欠不還，也當(dāng)是行善助人，毫不計較。
由于他這種[吃虧經(jīng)營哲學(xué)]，使得拖欠的顧客自慚形穢，不但有錢就趕緊償還，而且還主動為楊清欽介紹顧客。這就是他們生意興隆的主要緣故。
楊清欽說：[無論做人處事，或是經(jīng)營企業(yè)，[吃虧哲學(xué)]始終是我的明燈。]






<智囊91>：華特•狄斯耐成功的秘訣
販賣歡樂的地方

美國、日本以及法國各有一座狄斯耐樂園，你知道那里販賣的是什么東西嗎？米老鼠、唐老鴨、白雪公主，不對；那么是云霄飛車、海盜船、西部世界，也不對。狄斯耐樂園販賣的是[歡樂]。
華特•狄斯耐最初提到要興建一座占地一百公頃的露天游樂場時，大家都認(rèn)為瘋?cè)嗽谡f夢話，絕不可能實現(xiàn)。華特不理別人，默默地努力計劃、耕耘。
因為籌款困難，他被迫用人壽保險單當(dāng)做抵押來貨款。華特運用豐富的想像力，把他能夠想得到的好玩東西全部集在這個樂園里。
雖然財源并不充裕，可是在建造狄斯耐樂園，精神抖擻，一絲不茍。他嚴(yán)格要求景觀必須協(xié)調(diào)，因此即使是樂園里的小東西，臂如垃圾箱或小樹，也要擺在恰當(dāng)之處，以扮演其應(yīng)有之角色。
華特也為不同年齡與各種身分的人著想，務(wù)必要讓所有到樂園的人都能盡情歡樂。因此，他經(jīng)常蹲下來東張西望，然后告訴身邊的人說：[千萬不能忘記小孩。]
第一座狄斯耐樂園在一九五五年七月開幕，一百萬名游客在七周之內(nèi)蜂擁而來，人數(shù)比事前預(yù)估多百分之五十。目前每年的游客大約有一千萬人。
華特生前時常徘徊在樂園里，出神地望著四周，就像個小孩獲得全世界最好玩的玩具一般。他也隨時查看游客的反應(yīng)，研究改進(jìn)之道。
有一次，公關(guān)人員把汽車停在[西部樂園]火車旁邊，華特看見大為光火，命其立即開走，并斥責(zé)道：[顧客到這兒是想看到過去西部的景觀]你的汽車把這一切破壞了。]
還有一次，華特看到火車車掌對顧客粗魯，他馬上對車掌的主管說：[我們販賣的是歡樂，這個家伙不了解這層道理。給他打打氣，如果還不能使他熱忱工作，讓顧客得到歡樂的話，請他走路吧！]
華特•狄斯耐說：[我成功的秘訣就是，使人歡樂。]




<智囊92>：戴榮吉管理員工的方法
鴿子哲學(xué)

鴿子跟一般的鳥類不同，它具備了下列五大特點：
一、夫妻感情深厚：鴿子嚴(yán)守一夫一妻子制，夫妻之間常用嘴巴輕啄對方的頭和臉，還會互相抓癢和整理羽毛。它們恩愛異常，相敬如賓，白頭偕老，至死不渝。
二、耐心照顧雛鴿：雌雄鳥不但輪流孵卵，而且合力照顧雛鴿。幼鴿會把嘴巴伸到親鳥的喉部以取得[鴿乳]（由催乳激素刺激出來之分泌物）。
三、記憶力特強(qiáng)：鴿子性情溫和，記憶力特佳，因此不但容易馴養(yǎng)，而且對經(jīng)常喂食它們的主人記得一清二楚，非常容易親近主人。
四、飛行能力特長：鴿子具備長距離的飛行能力 。一只訓(xùn)練有素的鴿子，能夠在距離八百公里，甚至一千公里的兩地傳遞書信。
五、極為眷戀舊巢：因為鴿子非常眷戀舊巢，所以它們在離巢之后，有超強(qiáng)的歸巢本能?？墒侨绻f巢被稍做移動或轉(zhuǎn)變方向，它們返回之后就覺得十分生疏，遲遲不入巢中，由此可見鴿子多么眷戀舊巢。
人類利用鴿子的五大特點，把它們訓(xùn)練成信鴿或賽鴿。
康那香企業(yè)總經(jīng)理戴榮吉根據(jù)他多年養(yǎng)鴿子的經(jīng)驗，逐漸孕育出一種獨特的鴿子管理哲學(xué)。
戴榮吉認(rèn)為，管理員工就跟對待鴿子一樣，要用心地照顧，盡量滿足員工的需要，并提供足夠的發(fā)揮空間，這么一來，必定可以如鴿子一般，激起他們對公司的戀舊情結(jié)。
他表示，戀舊情結(jié)使得在外飛翔的鴿子，不論距離多過錯，必定會飛回舊巢；同理，有戀舊情節(jié)的人，也一定會忠心耿耿地為公司努力工作。
養(yǎng)育鴿子，要給它們翱翔的天空；培育員工，要給他們發(fā)揮的空間。







<智囊93>：王永慶提高經(jīng)營績效之良策
切身感

因為人性都是自私的，只有跟自己關(guān)系密切之事最為關(guān)心，所以中外公民營、機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人都懂得營造部屬的切身感來提高經(jīng)營績效。
某國家的降落傘制造工廠，其品質(zhì)安全度多年來一直保持在百分之九八，因為還有百分之二的不良率，所以還是會造成一些意外的傷亡事件。
降落傘的品質(zhì)關(guān)系到飛行員生命的安危，因此軍方一直要求品質(zhì)安全度達(dá)到百分之百，可是不管如何三令五申，甚至撤換工廠廠長，其品質(zhì)安全試驗仍舊在百分之九八。
新上任的總司令知道這事之后，馬上下了一道命令：要制造工廠立刻停工，從廠長至工友，全體赴跳傘場接受跳傘訓(xùn)練，并且規(guī)定，該工廠制造的降落傘，在出廠之前，必須抽樣由工廠的人輪流試跳。
不久，降落傘的品質(zhì)安全度立即從百分之九八竄升到百分之百。
王永慶很可能是臺灣最懂得利用切身事情為經(jīng)營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。
南亞塑膠國外部，一九八三年的月平均營業(yè)額是二億五千三百萬元，費用成本為一百六十九萬五千元，約等于營業(yè)額的百分之零點六七。
為了激勵員工的切身感，以提高效率，并有效開展外銷市場，王永慶把南亞塑膠國外部設(shè)定為一個成本中心。并以一九八三年度的營業(yè)額與費用成本的比率為標(biāo)準(zhǔn)，凡費用節(jié)省所產(chǎn)生的利益，提出三成供南亞國外部員工分享。
此一制度實施不久，效果迅速彰顯。以一九八四年八月狀況為例，營業(yè)額為三億二千三百萬元，按百分之零點六七的比率計算，其標(biāo)準(zhǔn)費用應(yīng)該是二一六萬元，而實際只用了一百四十萬地名，差額七十六萬元就是費用節(jié)省所產(chǎn)生的利益，其中的三成二十三萬元，即歸南亞國外部員工分享。







<智囊94>：許堂仁與苗豐強(qiáng)詮釋壓力
壓力哲學(xué)

醫(yī)師們常說，壓力是百病的根源。許多企業(yè)家因為每天承受沉重的工作壓力，所以難免談壓力色變。然而有兩位企業(yè)家，對壓力卻有不同的看法。
陶陶然餐廳總經(jīng)理許堂仁認(rèn)為，強(qiáng)大的壓力乃啟發(fā)創(chuàng)意的原動力，也是學(xué)習(xí)成長、獲得寶貴經(jīng)驗的不二法門。
一九八七年，許堂仁進(jìn)入來來飯店擔(dān)任餐廳部行政主廚，負(fù)責(zé)飯店內(nèi)臺菜、川菜、廣東菜、江浙菜、日本料理等聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作。
當(dāng)時來來的老板蔡辰男幾乎每天在飯店安排飯局，因為蔡辰男對飯店極為重視，所以事前都會要求許堂仁開菜單供其挑選。可是由于每種菜的主廚本位主義濃厚，彼此溝通困難，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌的許堂仁，每天為了開出菜單就傷透腦筋。
而對老板與主廚兩股強(qiáng)大的壓力，許堂仁拋棄本位主義，下苦心了解各種菜色，后來不僅能融合不同的菜色之長，而且首創(chuàng)中國菜一人一份的吃法。
許堂仁說：[我堅信在壓力的環(huán)境下，才能造就出卓越的人才。]
神通電腦機(jī)構(gòu)董事長苗豐強(qiáng)認(rèn)為，所謂[樂在工作]，就是將適當(dāng)?shù)膲毫Ξ?dāng)成一種樂趣。
該公司對干部的考核項目之一，乃是看此人是否能承受壓力。苗豐強(qiáng)說：[愈能承受壓力，壓力門檻愈高的人，前途愈光明。]
他這套壓力哲學(xué)來自一位賣雞蛋老太太的啟示。她每天在他家附近賣一籃雞蛋，負(fù)責(zé)一家生計，壓力也蠻大的。差別的是，她只能承受一籃子的壓力，因此成就也是一籃雞蛋，而苗豐強(qiáng)能承受極高的壓力，成就當(dāng)然就高出她甚多。
王永慶說：[容易做的工作，不會有多大意義。]







<智囊95>：卡爾•巴哈推銷成功的秘訣
多走幾步路

二十年間累計業(yè)績高達(dá)二億五千萬美元的美國壽險奇才卡爾•巴哈（Karl Bach），很少人知道他是德裔美國人，更少人知道他是個瘸子。
他出生在德國的鄉(xiāng)下里，四歲時不幸罹患小兒麻痹癥，從此成了跛腳，但他不向命運低頭，不但勤于走路，能打乒乓球，學(xué)會開車，甚至還能踢幾下足球。
最妙的是，他推銷壽險成功的秘訣竟然是：多走幾步路。
巴哈最初招攬保險是在美國的舊金山。該城市的地勢起伏不平，因此許多房屋建筑在距離馬路有十級，甚至幾十級的臺階上。
面對這些臺階，他有些猶豫，不禁自言自語道：[這些臺階值得我花力氣辛苦地爬上去嗎？]
經(jīng)過幾天的考慮，很快有了決心。他對自己說：[這一點困難算什么呢？不要說幾十級，就是幾百級的臺階也算不了什么，我一定要排除困難勇敢地爬上去。]
巴哈很快就有意想不到的收獲。他要爬五十級或一百級才能到達(dá)的人家，其成交率幾乎是百分之一百。
原因何在呢？人都有隋性，一般推銷員很少人愿意爬五十級以上的臺階去訪問。臺階上的住家因為很少人前來推銷，所以巴哈的造訪大受歡迎，獲得許多訂單。
還有一次，他離開舊金山，應(yīng)邀到奧克蘭對三十個保險推銷員做專題演講。巴哈抵達(dá)目的地走進(jìn)大樓的電梯，突然發(fā)現(xiàn)某大公司經(jīng)理的大名——夏利•杰克森——掛大大門上。
演說完畢，巴哈就去拜訪杰克森，并對他說：[您好！杰克森先生，我是從事人壽保險的巴哈，我的辦公寶在舊金山，但在奧克蘭也有許多好顧客。我剛對推銷員做完演講，我懷疑是否有保險推銷員向您介紹一個專為您設(shè)計、更合乎您利益的保險，因此我來拜訪您。]
不出巴哈所料，從沒保險推銷員訪問過杰克森，他順利做成這筆生意。
卡爾•巴哈說：[多走幾步路，你往往會發(fā)現(xiàn)金礦。]


<智囊96>：約翰•洛克菲勒致富之道
節(jié)儉

美國的石油大王約翰•洛克菲勒（John Davison Rockfeller）與鋼鐵大王安魯•卡內(nèi)基（Andrew Grregie）銀行業(yè)摩根（Pierpont Morgan）并列為美國十九世紀(jì)的三大富翁。
洛克菲勒一生至少賺進(jìn)了十億美元。但他年輕時兩手空空，每天都在研究致富之道，卻苦無良策。有一天，他在報紙上看到一篇出售[致富秘笈]的巨幅廣告，他趕前去買了一本。仔細(xì)翻開一看，書中僅印有[節(jié)儉]兩字，他不禁大失所望。
當(dāng)晚，他輾轉(zhuǎn)難眠，腦海老是浮現(xiàn)[節(jié)儉]兩字。他愈想愈有道理，憑他一個無立錐之地的年輕人，想要致富，除了節(jié)儉之外，的確沒有第二個方法。
洛克菲勒大澈大悟，于是每天精算應(yīng)花之費用，節(jié)省儲蓄，五年之后，積存八百美元。他以這筆錢經(jīng)營煤油，輾轉(zhuǎn)到石油業(yè)，終于成為美國的富豪。
洛克菲勒至富之后，終生不改節(jié)儉的習(xí)慣。他因公到華盛頓出差，住的是最廉價的客房；他也會向秘書借一毛錢搭公車回家。
洛克菲勒還有一則發(fā)人深省的故事
洛克菲勒習(xí)慣到一家熟識的餐廳用餐，通常在用完餐之后，他都會給服務(wù)生一毛五分的小費。有一天，不知何故，他只給五分的小費。
服務(wù)生忍不住埋怨說：[如果我像你這么有錢的話，我絕對不會吝惜那一毛錢。]
洛克菲勒笑了笑說：[這就是你為何一輩子當(dāng)服務(wù)生的緣故。]
還有一則趣事。
有一次，洛克菲聽說一些親戚打算花六千美元買一部汽車（以當(dāng)時物價，為豪華轎車），當(dāng)他的生日禮物。
他對親戚們說：[汽車就免了，我希望能折合現(xiàn)金。]
小富由儉，大富由命。





<智囊97>：希爾屯建立連鎖飯店的經(jīng)過
夢想

國際知名的旅館業(yè)巨擘康拉•殺爾頓（Conrad Miton）三十二歲白手創(chuàng)業(yè)，爾后逐步建立以[希爾頓]為名的全球連鎖飯店。
希爾屯擅長購入門可羅雀的舊旅館，經(jīng)過整修變成生意興隆的新旅館。他買下許多被同業(yè)人認(rèn)為絕無希望的旅館，可是在他手里，不到一年工夫轉(zhuǎn)變?yōu)殚T前車水馬龍的新興旅館。同業(yè)間對他高明的手法贊嘆不已，均尊稱為[希爾頓摩術(shù)]。
他究竟如何遂行其魔法呢？
每次買下一家旅館，希爾頓馬上把自己化身為那家旅館的顧客，站在顧客的立場，毫不留情地找出大大小小的缺點。
接著，從客房、廚房到賬房，從門口、走廊到大廳，巨細(xì)靡遺做通盤的檢討。任何問題追根究底，并以[此工作如何才能省錢，又能達(dá)到更好的服務(wù)]不斷追問。
然后，他再運用創(chuàng)造思考法，動腦筋招攬顧客，并設(shè)身處地為顧客做最佳的服務(wù)。
希爾頓不認(rèn)為自己有魔術(shù)。他認(rèn)為自己之所以成功，除了發(fā)覺自己獨特經(jīng)營旅館的才華之外，主要因為他胸懷遠(yuǎn)大的夢想。
他說：[要完成大事，必須先有偉大的夢想。]
希爾頓指出，夢想不同于空想，后者為永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)的白日夢，而前者則是以熱忱、樂觀、希望為前題的一種積極想法。
他在一九一九年創(chuàng)業(yè)，到了一九三一年時事業(yè)已頗具規(guī)模。有一天，母親對他說：[兒子，你的旅館遍布全國，你該滿足了吧！]
希爾頓答道：[不！我還有全國最氣派豪華的華爾道夫飯店尚未到手。]
為了達(dá)成自己的夢想，他把十幾張華爾道夫飯店（位于紐約第五街）的照片掛滿全辦公室，以隨時警惕自己。經(jīng)過十八年的艱苦奮斗，希爾頓終于在一九四九年買下這家飯店，實現(xiàn)其夢想。
人不是因為我是什么而想什么，而是因為我想什么而是什么。



<智囊98>：堤義明的荀子經(jīng)營哲學(xué)
舟跟水的關(guān)系

西武企業(yè)集團(tuán)的首腦堤義明，是近年來日本最受矚目的企業(yè)家。
他之所以深受矚目，一方面因為連續(xù)兩年以一百九十億美元的資產(chǎn)榮登世界首富的寶座（由美國Forbes雜志選出），另一方面因為接下父親提康次郎的龐大產(chǎn)業(yè)，不但守住了而且發(fā)揚光大，成就遠(yuǎn)在父親之上，難怪松下幸之助稱贊他[近二十年來日本企業(yè)的杰出英才]。
堤義明為何能有如此卓越的成就呢？主要是因為他從中國古代思想家荀子的學(xué)說中，擷取到智慧，經(jīng)過消化與吸收之后，變成自己的經(jīng)營哲學(xué)。
荀子說：[君者舟也，庶人者水也，水能載舟，亦能覆舟。]這段話的意思是說：為人君王的人，就像是一艘船，而老百姓就像是水，水能夠平順地載舟四處航行，水也能掀起風(fēng)浪弄翻船。
堤義明讀到這一段，不但牢記在心，而縣活用在經(jīng)營管理上。有一次，記者問他老板跟員工之間的關(guān)系如何來形容最貼切呢？他立刻答道：[就像是舟跟水的關(guān)系]。
他的意思是說，自己就像一艘船，而十萬名員工就像一片汪洋大海。他如果沒有那些員工，根本就無法在海上航行。
一、家長式的領(lǐng)導(dǎo)
堤義明從未以資本家的高姿態(tài)去對待員工。整個西武集團(tuán)就像是個關(guān)系親密的大家庭，堤義明就像是個大家長，彼此并非勞資或主仆的關(guān)系。
二、員工的利益優(yōu)于董事
一般的企業(yè)大都是董事利益優(yōu)先，再來是員工，第三是顧客。西武集團(tuán)的次序不同，第一優(yōu)先是顧客，第二是員工，最后才是董事。
三、重視薪資與福利
因為把員工當(dāng)成公司的寶貝，所以西武員工的薪資與福利優(yōu)于其他同行。堤義明的經(jīng)營理念，就是要每一個在西武工作的人，感到幸福與保障。
堤義明說：[一個不能成為好丈夫的人，就不可能成為一個可靠的領(lǐng)導(dǎo)人。]




<智囊99>：學(xué)烏龜一般地忍氣吞聲
以龜為師

烏龜?shù)男郧闇睾?，行動緩慢。不過當(dāng)它們遭受外物的攻擊時，能夠迅速把頭、四肢、尾巴縮入堅硬的甲殼里，以保全性命。
可能因為溫溫吞吞，再加上只有躲避而沒有反擊的能力。所以烏龜一向是人類嘲諷的代名詞。當(dāng)一個男人無能或戴綠帽子時，會被人嘲笑是[王八、烏龜]。
筆者有一位友人，非常喜愛烏龜。家中不但養(yǎng)了許多烏龜，而且到處收購烏龜?shù)哪究?、玉刻與銅刻。
我好奇地問他為何如此酷愛烏龜，他慢條斯理答：[養(yǎng)氣啊！]
[烏龜跟氣有關(guān)嗎？]
他又說：[是?。‰y道你沒聽說過[鹿守精、龜守氣、鶴守神]這句話嗎？既然[龜能守氣]，養(yǎng)龜就能養(yǎng)氣了。]
他還把那些烏龜?shù)牡窨虜[在汽車駕駛臺的旁邊，隨時惕厲自己。一則警惕自己開車盡量慢，多禮讓；再則一旦跟別人發(fā)生擦撞，應(yīng)當(dāng)學(xué)烏龜一般忍氣吞聲，以長保平安。
他說：[開車時，我寧愿當(dāng)烏龜。]
烏龜還有一種特殊的習(xí)性，每當(dāng)它們要前進(jìn)時，都會把脖子先伸出來。也就是說，、它們必須先把脖子從龜甲中伸出來之后，才能前進(jìn)。
有位美國哈佛大學(xué)的校長以烏龜?shù)拇隧椓?xí)性來惕厲自己。他在墻上掛了一塊金屬板，上面畫了一只伸出長脖子的烏龜，旁邊寫著：[瞧瞧這只烏龜，它只有把脖子伸出來之后，才能前進(jìn)。
校長的意思是：烏龜?shù)牟弊由斐霭踩募讱?，雖然有被敵人攻擊的危險，但那是前進(jìn)必須付出的代價。企業(yè)家經(jīng)營事業(yè)也要像烏龜一樣勇于嘗試，甘心去冒險，畢竟那是進(jìn)步與成功必須付出的代價。
人類雖然號稱是高等動物，但許多行為卻相當(dāng)?shù)偷取?





<智囊100>：坪內(nèi)壽夫經(jīng)營企業(yè)成功之秘
堅忍

坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。
他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。
有人向他請教經(jīng)營企業(yè)成功的秘訣，坪內(nèi)壽夫答道：[我經(jīng)營企業(yè)沒什么秘訣，只有堅忍兩字。]
一九四九年初，三十五歲的坪內(nèi)壽夫帶著父母親留給他的三百四十萬日圓到愛媛縣松山市創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備蓋一座戲院。
蓋戲院必須先向建設(shè)局申請許可證。通常此種許可證一個月之內(nèi)定能取得，然而不知何故，建設(shè)局主辦課長非常討厭坪內(nèi)，使他在創(chuàng)業(yè)就吃足了苦頭。
坪內(nèi)按照規(guī)矩填寫申請表格，到建設(shè)局，要求面見課長。柜臺人員傳了話，卻遲遲見不到課長，坪內(nèi)只好每天到建設(shè)局耐心地等候。
如此過了一個月，課長總算接見他，坪內(nèi)呈上申請表格，課長收入表格，面無表情，一言不發(fā)。如此又過了一個月，坪內(nèi)只好耐心地帶著便當(dāng)?shù)浇ㄔO(shè)局等候消息。
三個月后，課長總算開口對他說：[我聽說謙長用松山市的市議會放電影賺錢。一個用市議會就能當(dāng)戲院的小地方，有必要蓋戲院嗎？你請回吧！]
坪內(nèi)壽夫毫不氣餒，火速請松山市長開一張[今后不得把市議會出租為放電影之用]的證明書，交給課長。沒想到課長仍用種種理由拒絕他。如此過了半年，坪內(nèi)仍不死心，還是每天到建設(shè)局守候。
九個月過去，課長仍不為所動。這時，課長的兒子突然車禍亡故，肇事者逃逸無蹤。有人謠傳是坪內(nèi)下的手。經(jīng)過警方深入調(diào)查，證明坪內(nèi)的清白，也順利逮到了兇手。
因為案情鬧大，使坪內(nèi)有機(jī)會見到建設(shè)大臣，戲院的許可證拖了一年后終于核發(fā)下來。這就是坪內(nèi)創(chuàng)業(yè)的堅忍經(jīng)過。
坪內(nèi)壽夫說：[只有忍耐再忍耐，才能贏得最后的勝利。]

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