某個朋友抽煙抽得兇，最近開始常咳嗽、胸悶，他周遭的人知道這八成是抽煙惹的禍，勸他早早把煙戒了?？墒撬莘鸪涠宦?，照舊"隨時許多煙，快樂似神仙"。相信很多人都聽過這樣的故事——或許你就是這種人也說不定。
　　確實，許多人明知自己身體出了問題，應(yīng)該及早去看醫(yī)生，應(yīng)該開始運(yùn)動、節(jié)食，但不是置之不理，就是逃避閃躲，有人還可能故意變本加厲。事實上，這種現(xiàn)象不只出現(xiàn)在個人身上，組織亦不能免。許多管理團(tuán)隊明知組織績效出了問題，應(yīng)該想想辦法采取行動，可是就是按兵不動，甚或反其道而行。這種名為"績效吊詭"（The Performance Paradox）的現(xiàn)象其實極為普遍，只是大家視若無睹，令人遺憾。

績效吊詭的四個條件

　　根據(jù)研究，這種績效吊詭的發(fā)生必須同時具備四個條件。

首先，公司組織在經(jīng)歷一段輝煌歷史后，現(xiàn)在正逐漸走下坡。不過，造成組織走下坡的原因有許多，而這種情況下多半并非因為產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，而是由于發(fā)展缺乏重心，或是偏離了早先曾經(jīng)促使企業(yè)成功的策略、方向與核心專長，因而由輝煌逐步走向衰微。

　　第二，只要將現(xiàn)有資源善加利用，組織的績效就能大幅改善。某些產(chǎn)業(yè)驟然面對巨變，例如國外競爭一夕開放，非大幅變動難以因應(yīng)，但績效吊詭的情境則大相徑庭，往往只要稍加留心，并善用資源即可，甚至不需要投注更多的資金。換句話說，關(guān)鍵乃在于目前資源的利用是否有效。

　　第三，對于改善之道，管理團(tuán)隊的心里其實已經(jīng)有譜。這些主管往往是產(chǎn)業(yè)界的老將，對生意了如指掌，因此若組織績效每況愈下，他們或許不見得每一個改善步驟都能具體規(guī)劃，但改善的基本方向應(yīng)該拿捏得到。

　　第四，雖然組織的技術(shù)與專業(yè)水準(zhǔn)具備，改善之道清楚明白，甚至資源也可說是予取予求，但在行動方面就是背道而馳。最根本的原因，是這些主管這些年來每當(dāng)面臨重要決策時，常會將實際情況簡化為既定的模式，或是將過去曾經(jīng)成功的策略舊計重施，一再沿用，換言之，就是因循茍且所致。例如某個問題的解決方式可能有好幾種，但經(jīng)理人往往找到第一個覺得「尚稱滿意」的方案就決定采用，不再逐一分析是否有更佳策略可循。某些議題貪快或許可以這么做，但某些問題的解決確有可能差之毫厘、失之千里，對獲利、營運(yùn)的影響極大，焉能不慎。

看到征兆出現(xiàn)應(yīng)知所警惕

　　幸好，這種績效吊詭的現(xiàn)象常有幾個共同征兆，看到這些紅燈標(biāo)志，管理階層就該知所警惕。

第一個征兆是績效數(shù)字本身的高低。大家都知道冰凍三尺非一日之寒的道理，然而許多組織長久以來對低績效一味忍受，經(jīng)年累月不加正視，久而久之，愈來愈低的績效標(biāo)準(zhǔn)成了眾所接受的常態(tài)，終至陳痾難除，到時力挽狂瀾也來不及了。我們看到連通用汽車、IBM等諸多輝煌一時的企業(yè)，如今有的走下坡，有的是場占有率驟縮，甚至銷聲匿跡的也有。多年前被列為管理經(jīng)典的“追求卓越”（In search of excellence）一書，其中受到盛贊的多家企業(yè)組織，現(xiàn)在光環(huán)盡失的也不乏其例。這些該歸因于管理不善嗎？非也，其中一個重要關(guān)鍵，就在于對低績效標(biāo)準(zhǔn)是否能夠忍受，成績優(yōu)良并且一路維持的企業(yè)，就是比較不能夠忍受績效標(biāo)準(zhǔn)的降低，因此，一看到績效成績有下滑之勢，高層主管就該有所警覺。

　　第二，看到某個環(huán)節(jié)出了問題，可是也看到組織屢屢無法面對根本原因，這時也需要提高警覺。例如，產(chǎn)品競爭力愈來愈弱，癥結(jié)出在不能推陳出新而非關(guān)價格，但組織卻每每以價格調(diào)整因應(yīng)之。這時候如果不針對問題核心采取行動，長此以往就會愈陷愈深。

　　第三個值得警覺的征兆是，病灶雖然好似已找到，不過由于企業(yè)正與專業(yè)管理顧問公司研擬進(jìn)行全面改革，因此把所有的改革之望寄托于上，久久按兵不動。事實上，研究顯示，大規(guī)模計劃的成功比例是非常之低的。知名的麥肯錫顧問公司就發(fā)現(xiàn)，實施大幅度新品管計劃的公司約有三分之二歸于失敗，雖然投注了眾多的人力、財力、物力，卻毫無改善可言。這并不是說顧問公司的建議或計劃毫無用處，許多企業(yè)還是因此受益無窮。但是企業(yè)主管如果因此埋沒了自己解決問題的能力，放棄了自己的責(zé)任，光是仰仗全組織性的管理經(jīng)營計劃，得不償失的機(jī)會就會增加。

嚴(yán)肅對待并立即行動

　　因此，經(jīng)理人對上述的幾個預(yù)警現(xiàn)象有所警覺，是最根本的一步。當(dāng)然，有了警覺后必須化為行動，否則也是徒勞。促使行動發(fā)生有幾個竅門可循，首先，要將公司目前的績效低落情境視為當(dāng)務(wù)之急，換句話說，要讓大家覺得這是緊迫的事，亟需立刻導(dǎo)正。這必須從上層做起，喚起全體的警覺性，方式則可從暗示到明示。例如直指問題核心，并且指定某主管負(fù)責(zé)處理，不時詢問進(jìn)展如何，甚至在公司會議中提出公開討論，不給次級主管逃避的機(jī)會。此時或許會引來大題小作之譏，但是管理的奧義其實就在于防微杜漸，只要做法得當(dāng)、方向正確，再小的課題都值得嚴(yán)肅對待。

　　其次，在試圖提高績效時，要多運(yùn)用風(fēng)險低的漸進(jìn)方式，盡量避免風(fēng)險高的激進(jìn)方式。漸進(jìn)法在這方面優(yōu)于激進(jìn)法涉及幾個因素，例如績效小幅滑落有時只涉及某個環(huán)節(jié)，如果大費周章地進(jìn)行全面改革，那才真是坐實了小題大作的譏評。另外，盤根錯節(jié)的改革牽涉太廣，各個環(huán)節(jié)都不能出錯，但卻極容易出錯，所以最好不要輕易嘗試。如果問題出現(xiàn)已久，但不確定爭結(jié)合在，這時不妨列出幾個可能出錯的地方，以嘗試錯誤的漸進(jìn)方式逐一推敲，效果還是會比全面改弦易轍來得好。更何況，全面改革往往會引發(fā)組織員工的焦慮，反而妨礙了他們本可達(dá)到的最佳表現(xiàn)。

用信任屬下勇于任事

　　當(dāng)然，有時績效低落的導(dǎo)因是由于管理階層長久以來忽略了很難看出的變化，既然舊痾已深，這時較為激烈的巨變就勢不可免了。即令如此，計劃也該分階段進(jìn)行，某一步成功在望后再走下一步，并且宜從鮮明的目標(biāo)先下手。另外，解決方法也要多方嘗試，不要一味因襲過去曾經(jīng)奏效的方法。

　　前面說過，許多主管其實對于績效不張的病灶和癥結(jié)心知肚明，由他們自己指出求進(jìn)，效果最好。去年美國學(xué)者曾經(jīng)針對此一現(xiàn)象做過一系列的調(diào)查，在他們訪問的數(shù)百位企業(yè)經(jīng)理人之中，絕大多數(shù)承認(rèn)，他們所效命的組織確有能力利用現(xiàn)有資源增加三至六成的績效?？上У氖撬麄円舱J(rèn)為，要達(dá)到這個目標(biāo)還有許多路障待克服。經(jīng)過探究之后，這些學(xué)者發(fā)現(xiàn)那些所謂的路障其實多半輕易就能解決，因此真正的問題在于，這些主管雖有這樣的想法，但對于改變現(xiàn)有做法（即使風(fēng)險極小）后會不會達(dá)成增進(jìn)績效的效果，卻沒有信心。因此，從另一個角度來看，或許經(jīng)理人積極主動去發(fā)掘問題、導(dǎo)正問題，才是消除績效吊詭的關(guān)鍵。

　　而相對而言，高層的責(zé)任就是鼓勵嘗試，鼓勵下屬積極主動。他們應(yīng)該給予底下的主管更多的信任，放手讓部屬去嘗試，只要動機(jī)正當(dāng)，就應(yīng)予以稱揚(yáng)，免于受罰。不少高階主管防部屬如防賊，動輒祭出懲罰的手段，使得組織內(nèi)人心惶惶，養(yǎng)成得過且過、多一事不如少一事的心態(tài)。事實上，大家都在同一條船上，休戚與共，誰會費那個事去破壞自己的衣食父母呢？因此，懲處應(yīng)該多以動機(jī)為準(zhǔn)，少看成果，才能讓屬下勇于任事。以這個角度觀之，績效吊詭的現(xiàn)象不但是分層負(fù)責(zé)的經(jīng)理人的責(zé)任，管理高層也是責(zé)無旁貸的。

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