因循茍且的績(jī)效管理

 作者:HR經(jīng)理俱樂(lè)部    202

某個(gè)朋友抽煙抽得兇,最近開(kāi)始??人?、胸悶,他周遭的人知道這八成是抽煙惹的禍,勸他早早把煙戒了??墒撬莘鸪涠宦劊张f"隨時(shí)許多煙,快樂(lè)似神仙"。相信很多人都聽(tīng)過(guò)這樣的故事——或許你就是這種人也說(shuō)不定。
  確實(shí),許多人明知自己身體出了問(wèn)題,應(yīng)該及早去看醫(yī)生,應(yīng)該開(kāi)始運(yùn)動(dòng)、節(jié)食,但不是置之不理,就是逃避閃躲,有人還可能故意變本加厲。事實(shí)上,這種現(xiàn)象不只出現(xiàn)在個(gè)人身上,組織亦不能免。許多管理團(tuán)隊(duì)明知組織績(jī)效出了問(wèn)題,應(yīng)該想想辦法采取行動(dòng),可是就是按兵不動(dòng),甚或反其道而行。這種名為"績(jī)效吊詭"(The Performance Paradox)的現(xiàn)象其實(shí)極為普遍,只是大家視若無(wú)睹,令人遺憾。

績(jī)效吊詭的四個(gè)條件

  根據(jù)研究,這種績(jī)效吊詭的發(fā)生必須同時(shí)具備四個(gè)條件。

首先,公司組織在經(jīng)歷一段輝煌歷史后,現(xiàn)在正逐漸走下坡。不過(guò),造成組織走下坡的原因有許多,而這種情況下多半并非因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化,而是由于發(fā)展缺乏重心,或是偏離了早先曾經(jīng)促使企業(yè)成功的策略、方向與核心專長(zhǎng),因而由輝煌逐步走向衰微。

  第二,只要將現(xiàn)有資源善加利用,組織的績(jī)效就能大幅改善。某些產(chǎn)業(yè)驟然面對(duì)巨變,例如國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)一夕開(kāi)放,非大幅變動(dòng)難以因應(yīng),但績(jī)效吊詭的情境則大相徑庭,往往只要稍加留心,并善用資源即可,甚至不需要投注更多的資金。換句話說(shuō),關(guān)鍵乃在于目前資源的利用是否有效。

  第三,對(duì)于改善之道,管理團(tuán)隊(duì)的心里其實(shí)已經(jīng)有譜。這些主管往往是產(chǎn)業(yè)界的老將,對(duì)生意了如指掌,因此若組織績(jī)效每況愈下,他們或許不見(jiàn)得每一個(gè)改善步驟都能具體規(guī)劃,但改善的基本方向應(yīng)該拿捏得到。

  第四,雖然組織的技術(shù)與專業(yè)水準(zhǔn)具備,改善之道清楚明白,甚至資源也可說(shuō)是予取予求,但在行動(dòng)方面就是背道而馳。最根本的原因,是這些主管這些年來(lái)每當(dāng)面臨重要決策時(shí),常會(huì)將實(shí)際情況簡(jiǎn)化為既定的模式,或是將過(guò)去曾經(jīng)成功的策略舊計(jì)重施,一再沿用,換言之,就是因循茍且所致。例如某個(gè)問(wèn)題的解決方式可能有好幾種,但經(jīng)理人往往找到第一個(gè)覺(jué)得「尚稱滿意」的方案就決定采用,不再逐一分析是否有更佳策略可循。某些議題貪快或許可以這么做,但某些問(wèn)題的解決確有可能差之毫厘、失之千里,對(duì)獲利、營(yíng)運(yùn)的影響極大,焉能不慎。

看到征兆出現(xiàn)應(yīng)知所警惕

  幸好,這種績(jī)效吊詭的現(xiàn)象常有幾個(gè)共同征兆,看到這些紅燈標(biāo)志,管理階層就該知所警惕。

第一個(gè)征兆是績(jī)效數(shù)字本身的高低。大家都知道冰凍三尺非一日之寒的道理,然而許多組織長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)低績(jī)效一味忍受,經(jīng)年累月不加正視,久而久之,愈來(lái)愈低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)成了眾所接受的常態(tài),終至陳痾難除,到時(shí)力挽狂瀾也來(lái)不及了。我們看到連通用汽車、IBM等諸多輝煌一時(shí)的企業(yè),如今有的走下坡,有的是場(chǎng)占有率驟縮,甚至銷聲匿跡的也有。多年前被列為管理經(jīng)典的“追求卓越”(In search of excellence)一書,其中受到盛贊的多家企業(yè)組織,現(xiàn)在光環(huán)盡失的也不乏其例。這些該歸因于管理不善嗎?非也,其中一個(gè)重要關(guān)鍵,就在于對(duì)低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否能夠忍受,成績(jī)優(yōu)良并且一路維持的企業(yè),就是比較不能夠忍受績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的降低,因此,一看到績(jī)效成績(jī)有下滑之勢(shì),高層主管就該有所警覺(jué)。

  第二,看到某個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題,可是也看到組織屢屢無(wú)法面對(duì)根本原因,這時(shí)也需要提高警覺(jué)。例如,產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力愈來(lái)愈弱,癥結(jié)出在不能推陳出新而非關(guān)價(jià)格,但組織卻每每以價(jià)格調(diào)整因應(yīng)之。這時(shí)候如果不針對(duì)問(wèn)題核心采取行動(dòng),長(zhǎng)此以往就會(huì)愈陷愈深。

  第三個(gè)值得警覺(jué)的征兆是,病灶雖然好似已找到,不過(guò)由于企業(yè)正與專業(yè)管理顧問(wèn)公司研擬進(jìn)行全面改革,因此把所有的改革之望寄托于上,久久按兵不動(dòng)。事實(shí)上,研究顯示,大規(guī)模計(jì)劃的成功比例是非常之低的。知名的麥肯錫顧問(wèn)公司就發(fā)現(xiàn),實(shí)施大幅度新品管計(jì)劃的公司約有三分之二歸于失敗,雖然投注了眾多的人力、財(cái)力、物力,卻毫無(wú)改善可言。這并不是說(shuō)顧問(wèn)公司的建議或計(jì)劃毫無(wú)用處,許多企業(yè)還是因此受益無(wú)窮。但是企業(yè)主管如果因此埋沒(méi)了自己解決問(wèn)題的能力,放棄了自己的責(zé)任,光是仰仗全組織性的管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,得不償失的機(jī)會(huì)就會(huì)增加。

嚴(yán)肅對(duì)待并立即行動(dòng)

  因此,經(jīng)理人對(duì)上述的幾個(gè)預(yù)警現(xiàn)象有所警覺(jué),是最根本的一步。當(dāng)然,有了警覺(jué)后必須化為行動(dòng),否則也是徒勞。促使行動(dòng)發(fā)生有幾個(gè)竅門可循,首先,要將公司目前的績(jī)效低落情境視為當(dāng)務(wù)之急,換句話說(shuō),要讓大家覺(jué)得這是緊迫的事,亟需立刻導(dǎo)正。這必須從上層做起,喚起全體的警覺(jué)性,方式則可從暗示到明示。例如直指問(wèn)題核心,并且指定某主管負(fù)責(zé)處理,不時(shí)詢問(wèn)進(jìn)展如何,甚至在公司會(huì)議中提出公開(kāi)討論,不給次級(jí)主管逃避的機(jī)會(huì)。此時(shí)或許會(huì)引來(lái)大題小作之譏,但是管理的奧義其實(shí)就在于防微杜漸,只要做法得當(dāng)、方向正確,再小的課題都值得嚴(yán)肅對(duì)待。

  其次,在試圖提高績(jī)效時(shí),要多運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)低的漸進(jìn)方式,盡量避免風(fēng)險(xiǎn)高的激進(jìn)方式。漸進(jìn)法在這方面優(yōu)于激進(jìn)法涉及幾個(gè)因素,例如績(jī)效小幅滑落有時(shí)只涉及某個(gè)環(huán)節(jié),如果大費(fèi)周章地進(jìn)行全面改革,那才真是坐實(shí)了小題大作的譏評(píng)。另外,盤根錯(cuò)節(jié)的改革牽涉太廣,各個(gè)環(huán)節(jié)都不能出錯(cuò),但卻極容易出錯(cuò),所以最好不要輕易嘗試。如果問(wèn)題出現(xiàn)已久,但不確定爭(zhēng)結(jié)合在,這時(shí)不妨列出幾個(gè)可能出錯(cuò)的地方,以嘗試錯(cuò)誤的漸進(jìn)方式逐一推敲,效果還是會(huì)比全面改弦易轍來(lái)得好。更何況,全面改革往往會(huì)引發(fā)組織員工的焦慮,反而妨礙了他們本可達(dá)到的最佳表現(xiàn)。

用信任屬下勇于任事

  當(dāng)然,有時(shí)績(jī)效低落的導(dǎo)因是由于管理階層長(zhǎng)久以來(lái)忽略了很難看出的變化,既然舊痾已深,這時(shí)較為激烈的巨變就勢(shì)不可免了。即令如此,計(jì)劃也該分階段進(jìn)行,某一步成功在望后再走下一步,并且宜從鮮明的目標(biāo)先下手。另外,解決方法也要多方嘗試,不要一味因襲過(guò)去曾經(jīng)奏效的方法。

  前面說(shuō)過(guò),許多主管其實(shí)對(duì)于績(jī)效不張的病灶和癥結(jié)心知肚明,由他們自己指出求進(jìn),效果最好。去年美國(guó)學(xué)者曾經(jīng)針對(duì)此一現(xiàn)象做過(guò)一系列的調(diào)查,在他們?cè)L問(wèn)的數(shù)百位企業(yè)經(jīng)理人之中,絕大多數(shù)承認(rèn),他們所效命的組織確有能力利用現(xiàn)有資源增加三至六成的績(jī)效??上У氖撬麄円舱J(rèn)為,要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)還有許多路障待克服。經(jīng)過(guò)探究之后,這些學(xué)者發(fā)現(xiàn)那些所謂的路障其實(shí)多半輕易就能解決,因此真正的問(wèn)題在于,這些主管雖有這樣的想法,但對(duì)于改變現(xiàn)有做法(即使風(fēng)險(xiǎn)極?。┖髸?huì)不會(huì)達(dá)成增進(jìn)績(jī)效的效果,卻沒(méi)有信心。因此,從另一個(gè)角度來(lái)看,或許經(jīng)理人積極主動(dòng)去發(fā)掘問(wèn)題、導(dǎo)正問(wèn)題,才是消除績(jī)效吊詭的關(guān)鍵。

  而相對(duì)而言,高層的責(zé)任就是鼓勵(lì)嘗試,鼓勵(lì)下屬積極主動(dòng)。他們應(yīng)該給予底下的主管更多的信任,放手讓部屬去嘗試,只要?jiǎng)訖C(jī)正當(dāng),就應(yīng)予以稱揚(yáng),免于受罰。不少高階主管防部屬如防賊,動(dòng)輒祭出懲罰的手段,使得組織內(nèi)人心惶惶,養(yǎng)成得過(guò)且過(guò)、多一事不如少一事的心態(tài)。事實(shí)上,大家都在同一條船上,休戚與共,誰(shuí)會(huì)費(fèi)那個(gè)事去破壞自己的衣食父母呢?因此,懲處應(yīng)該多以動(dòng)機(jī)為準(zhǔn),少看成果,才能讓屬下勇于任事。以這個(gè)角度觀之,績(jī)效吊詭的現(xiàn)象不但是分層負(fù)責(zé)的經(jīng)理人的責(zé)任,管理高層也是責(zé)無(wú)旁貸的。
 績(jī)效管理 因循茍且 因循 茍且 績(jī)效 管理

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