品牌產(chǎn)品在外觀上有較大的改進(jìn)，價(jià)格比原有產(chǎn)品優(yōu)惠較大；四、新市場(chǎng)，主打農(nóng)村，從傳統(tǒng)的中心城市或二、三級(jí)城市脫離出來；五、新隊(duì)伍，第二品牌的操作團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)新人為主的營銷團(tuán)隊(duì)。人數(shù)少，走精兵之路。

“5新”之中，新品牌和新網(wǎng)絡(luò)是最大的問題所在。經(jīng)過十幾年的發(fā)展培育，到2007年，Q企業(yè)所在的這一新能源行業(yè)已發(fā)展為具有3500家企業(yè)、年產(chǎn)值超過200個(gè)億的大蛋糕，行業(yè)洗牌已經(jīng)開始。Q企業(yè)對(duì)形勢(shì)的估計(jì)誤差較大，沒有深刻了解弱勢(shì)品牌在行業(yè)中的生存困境。棄其長、就其短，在企業(yè)第一品牌投入不足、日漸弱化的情況下，又開拓了第二戰(zhàn)場(chǎng)。造成老品牌前進(jìn)乏力、新品牌供血不足的兩面作戰(zhàn)困境。其實(shí)，只要稍微分析一下全國市場(chǎng)就可以發(fā)現(xiàn)，除非再創(chuàng)造一個(gè)能在行業(yè)中排名前十幾位的品牌，否則發(fā)展第二品牌只是給行業(yè)多增了一個(gè)被洗下去的犧牲品。那么Q企業(yè)能夠在一至兩年的短期內(nèi)創(chuàng)造出品牌奇跡嗎？看一看其他三家創(chuàng)立了第二品牌的企業(yè)，每年投入的品牌費(fèi)用達(dá)到近千萬元，是Q企業(yè)的十倍以上，但幾年下來還是難以為繼、進(jìn)退兩難，Q企業(yè)沒有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手今天的困境就是自己未來的預(yù)言。

新網(wǎng)絡(luò)在當(dāng)時(shí)條件下也同樣不現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，沒有原有品牌作為支撐，第二品牌單獨(dú)招商受到市場(chǎng)的冷落，連辛苦籌辦的大型招商會(huì)也無人問津。Q企業(yè)第一品牌的網(wǎng)絡(luò)是行業(yè)中最完整的一家，遍及全國、輻射到各個(gè)地級(jí)市。這是多年積累的結(jié)果，而且是在行業(yè)的成長期時(shí)就形成了的，成熟期市場(chǎng)招商難度更大、競(jìng)爭(zhēng)激烈，Q企業(yè)各項(xiàng)資源投入上明顯不足，隊(duì)伍小、經(jīng)費(fèi)少，產(chǎn)品價(jià)格雖然比第一品牌低，但與同一檔次的產(chǎn)品相比，價(jià)格還是明顯偏高，要建設(shè)達(dá)第一品牌數(shù)倍的網(wǎng)絡(luò)終端數(shù)目，真是不知從何談起。市場(chǎng)是最公平的，等號(hào)左邊的各種前提資源不具備，等號(hào)右邊的結(jié)果一定不會(huì)出現(xiàn)。Q企業(yè)在資源投入已經(jīng)不足的情況下，還在第二品牌中突出“5新”，追求速勝論、理想化，斷了這個(gè)新生兒的最后一線生機(jī)。而其中，在隊(duì)伍組建上全部任用年輕氣盛、沒有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的新手操盤，已經(jīng)算不得是最大的失誤了。

背后道理：

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