我在六年前出版的《第四次營銷浪潮》一書中首次提出了“層次結構化的產品組合”概念。其含義是：同一企業(yè)或品牌包括高、中、低三個層次的產品；與之相對應的是定價也采取高、中、低三個檔次；高檔/高定價品是用來體現品牌形象的；中檔/中價品是用來追求市場占有率和贏利的，低檔/低價品是用來打擊或應對競爭對手的。

我注意到，近年來幾乎所有規(guī)模以上企業(yè)的產品都有出現了層次結構化趨勢。因為在當今的競爭環(huán)境下，只有采取層次結構化的產品組合策略，才可能更多地占有市場，才可能在總體上保證企業(yè)有利潤。

然而，我在為企業(yè)提供營銷咨詢服務實踐中注意到，許多企業(yè)（尤其是那些中小型企業(yè)）在采取層次結構化的產品組合策略時，往往面臨著一個重要問題：誰說了算？這個問題如果不解決，當市場競爭要求企業(yè)采取層次結構化產品組合策略時，企業(yè)往往難于迅速做出應變，而被迫已經采取層次結構化產品組合策略的企業(yè)，由于沒有解決好這一問題，目前正面臨內部紛爭。

十年以前，企業(yè)的產品結構簡單，每一種產品都有單位利潤。那時，應該推出什么產品？怎樣給產品定價？企業(yè)領導人綜合一下財務部門和營銷部門的人員的意見，便能做出決策。而當市場競爭要求產品線更加寬泛，要求讓一部產品處于微利甚至無利潤狀態(tài)才能保證企業(yè)在總體上盈利時，企業(yè)在推出一個明顯沒有利潤的產品或在基于競爭需要不斷對產品在終端的銷售價格做出調整時，企業(yè)的內部就出現意見紛爭——

營銷人員似乎最有發(fā)言權，因為來自市場的信息顯示，只有推出層次結構化的產品才能做好市場；而且，為了取得良好的銷售業(yè)績，他們中的大多數人會希望本企業(yè)的產品在價格上具有競爭優(yōu)勢。

財務部門也似乎最有發(fā)言權，因為他們最了解產品的成本秘密，而且他們的職責之一是要保證企業(yè)產品的定價對企業(yè)有利。保證定價對企業(yè)有利的最簡單做法是，讓每一種產業(yè)都有單位利潤，他們的職責沒有要求他們必須去系統(tǒng)考慮市場競爭的需要，他們的專業(yè)知識也使他們不具備這個能力。同時，企業(yè)在采取層次結構化產品組合策略時，需要采取系統(tǒng)計算方法，追求產品的綜合利潤，而一般企業(yè)中的財務部門的人員是做不到這一點的，他們只有能力就單一產品價格決策提供成本依據。這里除了能力外，財務人員也大多不愿意承擔低定價風險。

無利潤產品還涉及到研發(fā)部門、采購部門和生產部門的問題。對于研發(fā)部門來說，沒有哪一個研發(fā)人員愿意研發(fā)一種不能為企業(yè)帶來直接經濟效益的產品來，如果企業(yè)將研發(fā)人員的個人收入同其研發(fā)的產品實際取得的經濟效益掛鉤，研發(fā)人員就更不愿意在無利潤產品上動腦子了。對于采購部門來說，企業(yè)采取層次結構化的產品組合策略，客觀上要求采購部門的人員要在采購環(huán)節(jié)采取系統(tǒng)思維，以追求產品綜合制造成本的降低，而不是單位采購成本的降低，并且要在尋找經濟的替代材料方面下功夫，并多向-全球品牌網-研發(fā)部門、營銷部門和公司提出意見與建議，但很少有采購部門的人員認為這是他們必須履行的職責。對于生產部門的人員來說，如果企業(yè)是基于一種產品的盈利情況而給生產部門的人員核發(fā)獎金的，那么生產部門的人員是不樂意生生無利潤產品的。同時還有一個感情方面的障礙問題，誰也不愿意去生產不能給企業(yè)導致利潤的產品。

最后，毫無疑問，所有的問題都會集中到企業(yè)總經理身上，而總經理又通常是沒有時間、精力和能力來解決這一系列問題的。于是，問題便一拖再拖……

對于目前正受到上述問題所困擾或即將碰到上述問題的企業(yè)來說，解決上述問題的可能途徑有以下三種：

一種途徑是，成立一個由總經理擔任組長，營銷、財務、研發(fā)、生產、采購部門負責人和其他專業(yè)人才為小組成員的“產品與定價決策小組”。小組定期召開會議，以解決產品決策和價格決策中碰到的各種問題。采取這種辦法，將對總經理的綜合協調、思考和決斷能力是一種考驗。對決策小組各成員的心態(tài)、綜合思考問題的能力和專業(yè)分工領域的執(zhí)行能力也是一種考驗。對于總經理來說：首先，他必須深刻領會采取層次結構化的產品組合策略的必要性，并讓小組的其他成員也能充分領會這種必要性；其次，他必須知道他應該要小組的各專業(yè)領域的成員定期提供哪些決策依據和信息，并能有辦法迫使他們提供他實施決策所需要的依據和信息（在一部分企業(yè)中，擔任部門經理的“諸候們”往往很有辦法抵制上級在他們的職責之外向他們提出的要求）；第三，他必須具有充分的營銷知識和經驗，并且了解當前市場和競爭情況，不然在意見紛紜的情況下，他無法及時而正確地做出決斷。對于小組成員來講：他們首先必須具備綜合思考企業(yè)問題的知識和能力；其次，必須具備良好的心態(tài)，能夠正真地為企業(yè)的利益而不是部門利益著想，并能夠容忍小組其他成員對他們的工作態(tài)度和提供的依據的真實性的質疑；第三，他們必須把小組分配的工作當成大事來考慮，無論日常工作有多繁忙，也不能應付小組交給的任務；最后，他們還必須讓他們的部門里的有關人員也重視這項工作，因為他們需要在下屬專業(yè)人員的幫助下才能完成小組布置的工作任務。

另一個途徑是，由營銷部門在這個問題上說了算。營銷部門的人員通常比企業(yè)其他部門的人更了解市場和競爭，也更知道怎樣應對競爭。問題的關鍵在于，在一般的中小型公司的組織結構中，營銷部門與財務、生產、技術等部門是并行的。這樣，如果由營銷部門出面對其他部門的人“指手劃腳”，會使那些部門的人員心生反感，因而不能有效地配合工作，甚至還可能有意制造出麻煩來?，F實中這方面的例子很多。此外，公司領導對營銷部門的信任也是一個問題。因為，公司領導可能會懷疑，如果沒有其他部門的參與，營銷部門是不是能夠真正擔負起為公司盈利的責任。

還一種途徑是，設置產品經理，讓他們“從頭到尾”擔負某一系列產品的管理決策和定價決策。但采取這一辦法，面臨的問題與上述讓營銷部門主導產品和價格決策所面臨的問題是一樣的。此外還有另外一些可能會存在的問題：真正有能力“從頭到尾”擔負起某一系列產品的管理決策和價格決策的人才很難找到，因為這要求他必須既懂技術和生產，又懂營銷和財務，還必須掌握一定的材料知識等。即便找到這樣的人才，企業(yè)如何用好這樣的人才也是一個問題。另一方面的問題是，一個產品經理只能負責一個或幾個產品線，他們無法做到綜合考慮企業(yè)整體產品的盈利設計，這意味著企業(yè)可能要在若干產品經理之上再設立一個副總經理，或由營銷副總經理來承擔這一責任，而如果是這樣，那么這種解決問題的途徑與上一種解決問題的途徑并無實質性區(qū)別。

無論如何企業(yè)必須努力去解決前述因時代變遷給企業(yè)出得這道難題。事實上，企業(yè)采取上述三種途徑中的任何一種途徑來解決問題，并且在過程中碰到什么困難，都只是發(fā)展中的問題，都將會是一種進步。

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