企業(yè)之間過招向來講究“來而有往”，面對弱勢企業(yè)的切割營銷，強勢企業(yè)該如何“回敬”呢？
切割對手是一種幸福，被對手切割卻是一種痛苦。
當“以弱擊強、以小博大”的切割營銷助力弱勢企業(yè)，“站在競爭的角度對市場進行切割，強力劃出我們的市場領地，將對手逼向一側(cè)，讓出一條通道來”時，往往因成功切割而幸福的是弱勢企業(yè)，因“成功”被切割而痛苦的是強勢企業(yè)。
幸福的一方希望天長地久地幸福下去，痛苦的一方可不愿痛苦下去。對于強勢企業(yè)來說，及時有效的“反切計”是什么呢？
以切對切
筆者給出的對策就是“以切割對切割”，即“以彼之道，還施彼身”的防守之道，實現(xiàn)以攻對攻，攻守互易。弱者亂中求勝，強者則亂中求亂，這樣于己可能是自傷一部一千的小損失，于敵卻是全軍八百皆亡的滅頂之災——充分利用戰(zhàn)爭論中的數(shù)量優(yōu)勢因素，取得全局的勝利。
弱者的切割策略，無非想從大池塘中區(qū)隔出一個獨立的小池塘。這個小池塘即使小，只要能成為其中的大魚，就能夠獲得生存和發(fā)展的機會。切割的最終目的就是要獨占。要實現(xiàn)獨占，就必須遠離強者，分而治之，這樣才有機會在最小成本下獲得快速成長和充足的利潤回報。這是切割營銷對中小企業(yè)的魅力所在。但最終利潤的大小，與獨占程度、獨占時間以及切割市場的容量直接相關(guān)。
所以，“以切割對切割”的本質(zhì)，就是要針對對手欲取之利，迎頭痛擊：降低它的獨占程度、減少它的獨占時間、縮減市場的容量。同時，使對手不能避其害，將其從側(cè)翼進攻強行拉回正面戰(zhàn)場的競爭中來。
具體說來，有三大策略思想：跟隨切割、切碎切割和切割根基。
跟隨切割
切割總是有風險和成本的。
切割營銷與普通市場細分的不同，在于其強調(diào)創(chuàng)造性的細分。“七喜”經(jīng)典的“非可樂”定位，從本質(zhì)上來講，就是一種將對手逼向一側(cè)的切割營銷。但是，在如今競爭激烈的市場環(huán)境中，反向定位只是切割營銷最基本且可遇不可求的策略之一。更多的時候，切割營銷的任務在于創(chuàng)造一個新的細分概念，如“平衡”和“非平衡”，是區(qū)別于已有飲料類別和區(qū)分標準的新特性。但眾所周知，創(chuàng)新的失敗率是很高的，消費者很可能不買賬，一旦失敗，企業(yè)為一種新概念在營銷系統(tǒng)上進行調(diào)整的成本，以及宣傳、教育一種新的認知所付出的推廣費用，就都打水漂了。
但最大的風險還不在于此，而在于辟新而不能守，為他人作嫁衣。我們知道，市場中有所謂的鋪路石效應，即市場或產(chǎn)品的創(chuàng)新者最終被對手超越，成為鋪路石。
很多人以為，蘋果公司是第一個推出個人電腦的公司——個人電腦的概念無疑就是對傳統(tǒng)電子計算機市場的切割。事實上，早在蘋果Ⅱ型推出兩年前，MITS公司就推出了Altair8800電腦，在計算機愛好者的小圈子里受到很高贊許，《商業(yè)周刊》還把MITS公司稱為“家用電腦里的IBM”。但是，蘋果Ⅱ型個人電腦的成功跟進策略使前者成了鋪路石。誰還記得MITS？現(xiàn)在，這個市場的前三名是Dell、HP和聯(lián)想，蘋果公司的市場份額也顯得微不足道了。對蘋果公司，人們更稱道的已是它的iPod產(chǎn)品，不過有意思的是，MP3也不是蘋果公司發(fā)明的。韓國一家公司發(fā)明了MP3，但它的名字已被Apple、Samsung、Sony這些成功者淹沒了。
跟隨切割，就是在對手承擔了創(chuàng)新風險和成本之后，一旦出現(xiàn)市場成功的跡象，就貼身緊逼、強勢介入，打破對手獨占創(chuàng)新市場的計劃，降低對手的獨占程度，縮短其獨享時間。
切割營銷是迂回的、側(cè)翼進攻的。跟隨切割，就是在對手自以為得意的側(cè)翼重新構(gòu)筑堡壘，從而形成新的正面攻防，造成弱勢對手最不愿意看到的資源消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。而這個時候，一個新的市場剛剛啟動，對手還沒有立足的根本，如品牌影響力、渠道網(wǎng)絡和產(chǎn)品形象。相反，在整體市場或大部分市場上占據(jù)優(yōu)勢的跟進者，可以依托自己原有的品牌力、渠道力和產(chǎn)品力，鳴鼓而擊之。最終，對手千里奔襲的輕騎兵失去了出奇制勝的基礎，被迫像步卒一般，對有堡壘依托的強大敵人進行攻城拔寨式的進攻。
“奪之以利，予之以害”，即利用自己的位置和資源優(yōu)勢，以強凌弱，壓倒以小博大者的切割定位，最終占領切割市場，就是跟隨切割的目標。跟隨切割將快速降低切割市場的高利潤率，使對手迅速大幅度盈利的夢想落空，最終實現(xiàn)強者對切割市場對面的己方主力市場的保護。
但這種方式也有一個潛在的風險：強者的跟進勢，勢必擴大這個利基市場在整體市場中的影響力和比重，如果不能占領它，成為No.1，就會事與愿違，助小成大。而且，有時這種可能性極大，原因有二：一是消費者的先入為主心理；二是強者在另一側(cè)的成功，阻礙了它在切割市場上的成功，就像豪華型轎車品牌很難在經(jīng)濟型轎車市場上成功一樣。
降低此風險有以下幾點須注意：
1.跟進時機的把握：要在市場前景漸明而對手尚未站穩(wěn)陣腳之時，果斷出擊；
2.強調(diào)壓倒性的兵力優(yōu)勢：在資源投入上要有力度和強度，比如以跟隨性低價打擊對手；
3.引入新品牌或子品牌：當品牌價值沖突大時，要以新品牌或子品牌的面貌出現(xiàn)，攻破消費者的傳統(tǒng)認知壁壘，不傷及原有市場。
切碎切割
相對于跟隨切割要占領對方的陣地，切碎切割不是要占領對方陣地，而是要肢解它、摧毀它。
如何摧毀？就是不斷切割、不斷細分、不斷降低這個細分市場的盈利性，直至將其切割成一個個無利可圖的碎片。切碎切割的摧毀原理是：（1）市場越零碎，營銷投入越大、回報越低；（2）市場越零碎，保護整個市場的難度就越大。在這個過程中，強者通過切割粉碎了弱者的立身之本，使弱不能擊強，反受制于強。
比如，針對某種飲料以“平衡飲料”概念進行的切割，強者要想防御，就可以采取切碎切割的策略，將其再次切割。如：功能再切割，分為“運動平衡飲料”、“營養(yǎng)平衡飲料”等；人群再切割，分為“兒童平衡飲料”、“老年平衡飲料”、“男性平衡飲料”、“女性平衡飲料”、“學生平衡飲料”等。
將市場碎片化的最終目的，是以減小市場容量的方式，摧毀進攻者的盈利空間，控制其在切割市場上可能的高利潤和快速成長。如果感覺對對手的打壓還不夠，可同時進行價格摧毀，以“強者之強”擊“弱者之弱”，快速將碎片市場的平均利潤率降低到對手無法盈利的水平，達到“清場”的目的。實際上，將市場平均利潤率降到比較低的水平，實現(xiàn)價值摧毀，是市場領導者常用的防衛(wèi)策略。
綜上所述，一個本身就很小的細分市場，很容易因過度細分而喪失盈利性，成為無利潤區(qū)。所以，切碎切割是強者進行破壞性防御的有效手段，而摧毀后的重建工作自然落到幸存者的手中，誰幸存的概率最大呢？答案不言而喻。
切割根基
切割營銷非常有利于弱者對強者的挑戰(zhàn)，但弱者一般都是區(qū)域品牌，其市場根基大多在其產(chǎn)供銷有效輻射圈內(nèi)，這就決定切割營銷很難在市場上全面展開，即便可能，也會有輕有重，有薄有厚。
切割根基，就是“射人先射馬，擒賊先擒王”，先破其根基。所謂根基，就是對手的根據(jù)地，是其服務最有效率、影響力最大、盈利狀況最好的區(qū)域市場。很多時候，根基就是對手總部所在的大本營。
而切割根基的手段，仍然可以運用前面談到的跟隨切割和切碎切割策略，不妨選擇一個或組合應用，從而攻對手所痛，攻對手最大利益所在。
總之，切割營銷是弱者通過創(chuàng)新性的細分定位，欲將強者逼向一邊，以達到規(guī)避競爭、獨占市場的目的。而“以切割對切割”，就是讓強者也跑到被切割的這一邊來，與弱者爭，并爭而勝之。

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