2010年11月騰訊與360的爭端升級以致水火不容，把互聯網企業(yè)在追逐利益方面的心態(tài)顯露無遺，而網民則用“我們剛剛作出了一個非常艱難的決定”這句話開始了造句熱潮，用這樣的方式來表達內心的不滿和忿怒。2011年7月10日央視《每周質量報告》播出《達芬奇天價家具“洋品牌”身份被指造假》。達芬奇家具可以說是國內最具影響力的家具高端品牌，以價格昂貴著稱。而調查后發(fā)現，達芬奇公司銷售的這些天價家具有相當一部分根本就不是意大利生產的，所用的原料也不是達芬奇公司宣稱的名貴實木，有些顧客購買的達芬奇家具甚至被判定為不合格產品。這些企業(yè)所作出的選擇讓顧客感到失望，而最終企業(yè)也受到了顧客的離棄。這使得我們不得不反思，企業(yè)存在的理由到底是什么？營銷的本質到底是什么？

　　企業(yè)就是創(chuàng)造顧客

　　就其本質而言，企業(yè)應當貼近顧客，作為企業(yè)就應該去滿足顧客的需求，但是無論是騰訊與360的紛爭，蒙牛與伊利的紛爭，都讓人感受到是過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。很多企業(yè)在過去的30年間，都經歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業(yè)內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所作的努力并沒有太大的改變，確切地說，就是企業(yè)的經營沒有什么改變。

　　我不清楚接著下來會有什么樣新的概念，但是企業(yè)為了應對面臨的挑戰(zhàn)并在未來的時代扮演好應有的角色，如今的企業(yè)需要表現出來的一系列新的特征，就是更好的理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。其實早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提出顧客導向。里維特認為許多大量生產的組織錯誤地采取了“產品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫了這篇文章，這篇文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業(yè)從提供大量制造的產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進入市場的方向就應該有重大的改變。正是如此，因為顧客時代的到來，企業(yè)需要作重大的改變，不能夠再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，更加不能夠沿用企業(yè)原有的定位，很多習慣性的做法，都需要以顧客導向作全面的調整。

　　所以到了今天，騰訊和360之間的爭端從任何角度看，不管兩個公司的自己的理由如何充分，都不能夠被接受，因為無論是騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上作深入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立場”，因此大家開始在用戶上較勁，這個方向從根本上講就是錯誤的。這里面一個根本的錯誤在于就是兩者對于顧客的理解的錯誤。無論是騰訊還是360對于顧客的理解都來自于對于自身產品的概念，認為產品本身滿足了顧客的需求，事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那里，顧客是在顧客自己那里。達芬奇家具的做法就更加背離顧客的價值，遠離了顧客最根本的需求。

　　熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經明確地指出戰(zhàn)略定位起源于三個明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個亞系列的產品或服務上，波特稱之為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經營活動的布局卻不同，波特稱之為進入式戰(zhàn)略定位。波特在界定這三種來源的時候，也許是關注戰(zhàn)略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想借助于波特的界定來說明一個方向：離開競爭的著力點是目標市場的選擇。而上述的公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價值。

　　那么什么是顧客價值呢？“顧客價值”一直以來都是研究的熱點，很多人都希望能夠得到關于這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是后來的實踐讓我放棄這種努力，我發(fā)現，這不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”。“以顧客為中心”的思維方式涵蓋著以下的思考，因為一個能夠創(chuàng)造的公司應該是基于現代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術和服務所付出的努力，再以技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業(yè)我們才會確認是擁有市場能力并持續(xù)成長的企業(yè)。

　　•  顧客的需要和偏好是什么？

　　•  何種方式可以滿足這種需要和偏好？

　　•  最適合于這種方式的產品和服務是什么？

　　•  提供這些產品和服務的投入要素是什么？

　　•  使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是

　　什么？

　　企業(yè)只有一個立場：顧客立場

　　顧客的變化是一個根本的事實，大多數的企業(yè)已經確認這一點，但是光有這個認識還不夠，我們還需要清楚圍繞顧客變化所作的努力如何展開，這就要求企業(yè)能夠圍繞著顧客思考，來選擇自己的戰(zhàn)略。

　　傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產品和服務，企業(yè)自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業(yè)提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點——銷售過程——使企業(yè)的產品和服務從企業(yè)的手中交付到顧客手中。而這兩家企業(yè)正是傳統經營的方式的典型代表，在兩家企業(yè)看來，因為它們可以提供產品和技術，所以在這兩個公司的假設中：顧客完全需要它們提供的產品和服務，因而在它們看來，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來配合它們自身的需要。但是我們都很清楚，這些假設和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時代的企業(yè)觀點和實踐，到了今天，顧客面臨更多的選擇所以更加不滿意，這樣傳統的經營假設就無法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業(yè)的價值鏈和顧客的需求高效地匹配起來，具有十分重要的意義。

　　由于認識到這一點，許多企業(yè)開始尋找新的經營假設，在這個方面所作的努力使得一些企業(yè)可以脫穎而出，而我堅持這個新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造。普拉哈拉得也持有同樣的觀點，他說：“傳統企業(yè)的關注焦點和企業(yè)對于價值鏈的關注，是創(chuàng)造和向顧客轉移產品所有權。但是，顧客的目標越來越表現為獲取他們想要的體驗——而未必一定是產品的所有權。”

　　所以企業(yè)需要轉換思維模式，企業(yè)需要能夠以顧客思維模式進行思考。這就要求企業(yè)學會放棄過去習慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內部展開的，企業(yè)關注的是技術、計劃的制定、產品質量、成本降低、效率等。企業(yè)的這些關注并沒有什么錯誤，但是這樣的關注表明企業(yè)的思維模式是由內向外的，也就是企業(yè)會依據自己的能力來作選擇；而顧客則關注的是自身與社會的關系，或者可以說是由外而內的，也就是說顧客會依據自身在社會生活中所必須采取的行動來作選擇。這樣看來顧客和企業(yè)在思維模式上有著巨大的差異，如果我們沒有關注到這個差異，那么企業(yè)所有的努力就無法真正對顧客產生影響并具有價值。

　　其實如果我們靜下心來，好好思考一下就不難知道，今天企業(yè)所作的很多努力為什么不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離開企業(yè)越來越遠。根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導：企業(yè)過多地強調了自身的價值追求，但是卻忽略了顧客的使用過程的價值。越來越多的企業(yè)行為使得顧客對于企業(yè)的認識產生了混亂，給顧客帶來更多的困惑和疑慮。如果企業(yè)的行為導致顧客無法作出選擇，只有放棄選擇，企業(yè)需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合，因為企業(yè)只有一個立場，那就是顧客的立場。所有人都說“顧客是第一位的”，但是又有多少營銷經理人，多少公司真的作到這一點呢？

　　營銷的本質就是理解顧客

　　對于顧客的理解是營銷最根本的目標，也就是我們需要從產品和市場兩個角度詮釋對于顧客的理解。企業(yè)的產品如果停留在教育顧客的理解上，無疑會讓企業(yè)的營銷走上偏離的道路，因為顧客不是被告知，而是要理解，顧客不是需要被教育，而是企業(yè)需要向顧客學習。企業(yè)的市場如果停留在對于行業(yè)的理解上，無疑也會讓企業(yè)走上偏離的道路，因為，市場是一個載體，承載著顧客的期望，而不是承載著行業(yè)的規(guī)則，很多企業(yè)以行業(yè)的數據作為理解市場的依據，但是恰恰忘了行業(yè)僅是市場的一個層面，對于企業(yè)來說市場永遠大過行業(yè)，行業(yè)無法代表市場。

　　但是正如我以前的文章所說的那樣，大部分企業(yè)表現為兩個方面：第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區(qū)域，但是在中國零售市場的今天，零售業(yè)的市場關鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對于顧客的理解和單店的贏利能力，所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解顧客才是沃爾瑪的選擇基礎?？吹街袊就亮闶凵滔Ｍㄟ^“跑馬圈地”來占據有利地位，真真實實地擔心規(guī)模快速擴張和經營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業(yè)。

　　

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