過了二三月，各個公司的績效評估已經(jīng)完成了，對于企業(yè)來說，這是一個提拔員工的時候；對于員工來說，這是一個“升官”的時刻。那些業(yè)績好的員工會被提拔為初級管理者（第一類新官），那些業(yè)績好的經(jīng)理人會更上一個臺階，成為高一層級的管理者（第二類新官）。
還有一部分經(jīng)理人，由于各種原因，離開了原來的公司，跳到其他公司尋找自己的前程（第三類新官）。
無論哪種情況，總之，一大批“新官”上任了。
新官上任自然是件好事，但好事往往多磨。無論是哪種新官，都面臨著角色和環(huán)境的變化給他們帶來的形形色色的管理困惑，往往這些困惑不能得到及時解決，就會成為阻礙他們成長的絆腳石甚至?xí)嗨退麄兊那俺獭?
《人力資本》就“新官上任容易遇到的問題”在經(jīng)理人中做了小型調(diào)查，總結(jié)出5個最普遍的問題。本期特別策劃將通過對案例的分析與解讀，幫新官們掃除前進路上的“攔路虎”。


問題一：老員工挑戰(zhàn)我！
遇上程度：
第一類：★★★★★
第二類：★★★★★
第三類：★★★★★

案例：
陳浩最近為是否開掉一個老員工很為難。由于上任總監(jiān)離職，陳浩兩個月前被提升為某廣告公司的設(shè)計總監(jiān)。在設(shè)計部，只有馬飛和陳浩是一同進公司的老員工，其他人都是后來進公司的。兩個人的業(yè)務(wù)能力差不多，公司之所以提升陳浩，是看中了他執(zhí)行力強和踏實的特點。
提了陳浩沒提馬飛，馬飛和陳浩以前兄弟般的情誼立刻開始起了變化。馬飛不僅經(jīng)常無故遲到，而且，總是故意反對陳浩的決策。陳浩不想因為自己的提升破壞了和馬飛的關(guān)系，總是私下提醒馬飛，可是，馬飛絲毫沒有改變。讓陳浩著急的是，馬飛的一些行為已經(jīng)開始影響到部門中其他年輕員工。陳浩想開掉馬飛，可是一來覺得自己剛上任就開掉老員工影響不好，二來，馬飛在工作上沒有什么可挑剔的。陳浩陷入了無限的煩惱中，如果這個事情處理不好，他往下的工作該怎么進行呢？

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）顧問：宋煒
分析：
來自老員工的挑戰(zhàn)無疑是新官上任后最常遇到的問題。站在老員工馬飛角度看這個問題：原先是同事關(guān)系，大家有著兄弟般的情誼，現(xiàn)在轉(zhuǎn)瞬間成了上下級關(guān)系。人非草木，孰能無情。老員工有一些出格的舉動也可勉強稱得上合乎情理。
陳浩要開展工作，就不得不對出格的舉動開戰(zhàn)。不過他必須小心謹慎，三思而行，因為如果處理不當(dāng)，要么會喪失一名經(jīng)驗豐富的老員工，要么會使團隊的士氣受到負面影響；從個人來講，也面臨著失去一個“兄弟”的遺憾。可以說，這是一個兩難困境。
既然難有萬全之策，那就不必非得尋求完美不可了。只須把握一點，那就是“坦誠”。

解決思路：
陳浩應(yīng)明確一個問題：自己當(dāng)前最要緊的事情是什么？答案不難獲得，那就是：消除馬飛的怨氣，提高團隊的士氣。明確了目標，那他必須推心置腹地與老員工深聊一次。
其一，拉感情。雖然現(xiàn)在從職位上講，我是你的上級，但我內(nèi)心始終把你當(dāng)作兄弟，多年的情誼可不能因此失去……
其二，談事情。老實說，最近你的行為不太好，而且影響到了其他同事，希望你能夠盡快改正。如果我在工作中有不對的地方，作為多年老同事、好兄弟，你明確地指出來，我一定改……
其三，繪前景?，F(xiàn)在我們這個團隊并非我私人財產(chǎn)，我們團隊的成績屬于我們大家，也屬于你。你以前的成績大家有目共睹，希望你努力工作，我會盡己所能為你創(chuàng)造發(fā)展機會……
其四，下通牒。說真的，我也曾考慮過請你離開我們這個團隊，但我絕不忍心那么做。不過，就像我剛才所講的，團隊是大家的，是公司的，所以我會盡全力維護團隊的利益……
當(dāng)然，在溝通過程中，表達方式可以多種多樣，但必須堅持“坦率”的原則；同時表達清楚兩點，我們是一個整體，利益是一致、而非對立的；我的出發(fā)點是團隊利益，我保留采取措施的權(quán)力。
此外，陳浩自己也必須想清楚，馬飛并不是“工作上沒什么可挑剔的”，他總是遲到，而且故意反對上司決策，給年輕員工以負面影響，這些決非一個合格員工所為。倘若陳浩坦誠地與馬飛溝通以后，后者仍是我行我素的話，那他完全可以請馬飛走人，不用顧慮什么。首先，馬飛的行為并不像一個兄弟，而且，如果不對這種影響團隊利益的行為采取手段，他自己的威信更加無法樹立。


問題二：既做業(yè)務(wù)，又做管理，怎么平衡？
遇上程度：
第一類：★★★★
第二類：★★★★★
第三類：★★★

案例：
一天下午，正忙于一個緊急研發(fā)項目的某管理技術(shù)有限公司的技術(shù)主管閻濤接到上司的投訴。“員工反映公司的網(wǎng)絡(luò)癱瘓很久了一直恢復(fù)不了，怎么回事？”聽著上司的問話，閻濤有些摸不著頭腦。
自己管著的工作出了問題，居然自己不知道，還要讓上司提醒。閻濤很不是滋味。
原來，閻濤是公司研發(fā)部門最出色的工程師，很快，被提拔為項目主管，手下管著4個兵。從此，成了又要做業(yè)務(wù)，又要管理下屬的官。平時不忙的時候，閻濤覺得管著這個小團隊還可以。可是，上個月，一個新項目上馬，而且時間要求很緊。業(yè)務(wù)能力最強的閻濤立刻投入了研發(fā)工作。由于精力有限，一心忙于研發(fā)的閻濤，很自然地疏忽了對下屬的管理。恰恰在這時，公司的網(wǎng)絡(luò)出了問題，而負責(zé)網(wǎng)絡(luò)維護的下屬卻不在公司。
“作為一個新官，我既要做業(yè)務(wù)，又要做管理，有時候，很難兩頭兼顧，我真的不知道怎么辦？”閻濤至今都為這個苦惱著。

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）：黃文穎
分析：
管理者實際上是一個角色。好的管理者會有很強的“角色感”。管理者首先是“身體力行”者，同時是“老師”、是“教練”、是“戰(zhàn)友”。成功的管理者是能夠在不同的角色之間轉(zhuǎn)換并且運用自如。
再看看案例中主人公，在擔(dān)任工程師時，他能夠靠自己“單打獨斗”做出驕人的業(yè)績，那時候他的角色就是一個低頭做事的人，做好自己的事情就是自己的職責(zé)。而現(xiàn)在，他提升為“主管”，組織賦予他更多的職責(zé)，在組織中所扮演的角色從自己轉(zhuǎn)變成能組織他人、指導(dǎo)他人、影響他人甚至能夠改變他人的人。
但是，閻濤所做的，與當(dāng)“工程師”時的角色無二，甚至是更加努力地去做一個最最能干的“員工”，員工只顧做事就可以了。所以案例主人公就認為：業(yè)務(wù)就是業(yè)務(wù)，管理就是管理，兩者是矛盾而且是不可兼顧的。管理角色感的缺失，使他對業(yè)務(wù)僅理解為一個人能力之內(nèi)的事情，因此常常會越俎代庖。試想，當(dāng)業(yè)務(wù)超出一個人的能力的時候怎么辦？勢必需要組織他人相互協(xié)助共同去完成。而且業(yè)務(wù)越超出個人能力，團隊的力量就越重要，管理的作用就發(fā)揮出來了。
管理者角色感的缺失，不一定是主觀上不知道，而是不知道該怎樣進入角色。這種問題不僅有個人方面的原因，而且有其產(chǎn)生的客觀原因。
其一：公司將業(yè)務(wù)骨干提拔為管理者作為惟一的晉升渠道。只有業(yè)務(wù)能手才能當(dāng)“官”，但是業(yè)務(wù)能手所應(yīng)具備的素質(zhì)和做管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)有很大的差異。甚至有些人是“天生”不愿意當(dāng)“官”，寧愿關(guān)注技術(shù)與業(yè)務(wù)。但是這在單一狹窄的通道里似乎是不可能的，這就造成有些人不得已去做自己不擅長的事情，結(jié)果搞得“閻濤”們身心俱疲、狼狽不堪。
其二：沒有天生的管理者，好的管理技能需要后天的學(xué)習(xí)和練習(xí)。但是，大多數(shù)的企業(yè)缺乏對管理技巧與方法的必要培訓(xùn)，而且個人也缺乏學(xué)習(xí)必要的管理理念和管理知識。

解決思路：
基于以上問題的分析，對于“閻濤”們來說：
第一，要努力克制自己單打獨斗的強烈欲望，盡管那樣做事會很快。學(xué)會教授與管理你的下級是你首要的任務(wù)。盡管剛開始你看起來會很蹩腳。但是再蹩腳的主管也要勝于一個能干的員工。
第二，學(xué)習(xí)掌握管理技巧，通過自己的實踐摸索最佳的行為方式，形成個人具有特點的管理模式。


問題三：如何帶隊伍？
遇上程度：
第一類：★★★
第二類：★★★★★
第三類：★★★★

案例：
常青從銷售主管升任銷售經(jīng)理3個月后的一天，上司讓他去辦公室談?wù)劇３Ｇ嘧聊ブ纤窘凶约簳惺裁词履?？不會是因為同事關(guān)系的事，自從上任以來，為了體現(xiàn)自己沒有架子，常青對每個下屬都很親切，沒有什么過節(jié)兒；即使下屬犯了錯誤，常青最多說句，下回改正。也不會是為了業(yè)績的事，雖然自己上任以來，業(yè)績沒有大幅度增長，但也沒比上任差，而且也完成了公司交給的任務(wù)；常青一邊琢磨著，一邊推開了上司辦公室的門。
上司沒跟常青客氣，就看門見山了。“你知道嗎，你的下屬對你意見挺大的？”常青聽了嚇了一跳，腦袋快速轉(zhuǎn)了幾轉(zhuǎn)也想不出下屬會對自己有什么意見？“我對他們很好?。?rdquo;常青在上司面前叫起了屈，“都很少對他們紅臉。”“就是因為這個。”上司沒給常青繼續(xù)說下去的機會。“你的下屬是這樣投訴你的，說你是個老好人，對他們要求不夠嚴格，跟著你這樣的上司他們覺得成長慢。記住，你現(xiàn)在是經(jīng)理了，對下屬的成長是負有責(zé)任的。”聽著上司最后這句話，常青若有所思。

資深職業(yè)顧問：白玲
分析：
常青這個新官，只做出了“官”的樣子，卻沒有做出“官”的成果，他的理解是有誤區(qū)的。和一般人相似，他以為，能夠?qū)ο聦俸蜕?、寬容的上司，就是好上司，能夠以身作則的上司就能夠得到下屬的支持，其實不然。
對于下屬而言，越來越看重自我的成長和業(yè)績，而不是一團和氣。盡管面對嚴厲的批評，下屬會有抱怨，但是他們抱怨的是態(tài)度，本質(zhì)上，下屬還是喜歡能夠真正輔導(dǎo)自己成長的上司。而常青具備了良好的態(tài)度，但是忽視了最本質(zhì)的“輔導(dǎo)”。
當(dāng)一個新官上任的時候，首先要學(xué)會的是：如何定標準、如何提高工作效率、如何確保工作業(yè)績；其次要幫助每一個下屬理解這些理念和方法；最后是不斷監(jiān)控和幫助解決下屬可能遇到的各類問題。
常青，還需要轉(zhuǎn)變觀念，真正地理解“官”的含義。
　　
解決思路：
常青要想做一個真正受下屬認可的管理者，就要開始角色轉(zhuǎn)變，用職業(yè)化工作方法來管理，輔助以良好的態(tài)度，將會產(chǎn)生明顯的效果。
帶下屬，要確定清晰的目標。業(yè)績提升是企業(yè)和下屬們共同的任務(wù)，落實在每一個人，需要在產(chǎn)品理解、客戶認識、工作量、售后管理等方面有明確的目標，讓下屬看到自己的方向。
帶下屬，要用明確的標準要求他們，督促他們。這是幫助下屬成長的有效方式，不要因為標準高，下屬有壓力而降低標準，更不要因為督促下屬成長辛苦而放棄要求。在標準這個問題上，只要確定了相對清晰的標準，就要堅持下去。
帶下屬，要學(xué)會輔導(dǎo)下屬。這一點常青應(yīng)該有更多的優(yōu)勢，因為從實戰(zhàn)中成長起來的常青具備了很多實用的工作方法和技巧；但是要注意的是，不要用自己的方法強加于他人，而是要根據(jù)每一個人的特點，輔助他們不同的方法，和下屬緊密溝通是很重要的。
常青將會經(jīng)常面臨著各種不同的反饋，每一個反饋都不是對于工作的否定，而是對工作提出了更高的要求。這個過程好像“登山”，到達一個營地就要休整一下，補充能量，然后再到下一個營地。每個營地中的老板、同事、下屬、專家的反饋都是最好的補養(yǎng)資源，要妥善利用。


問題四：上司信任我嗎？
遇上程度：
第一類：★★★
第二類：★★★★
第三類：★★★★★

案例：
春節(jié)過后，張?zhí)m完成了自己職業(yè)生涯中的一跳，從某網(wǎng)站的市場經(jīng)理的位置跳到了一家IT公司做市場經(jīng)理。挖張?zhí)m來的上司，曾經(jīng)和張?zhí)m在工作中有過合作，對張?zhí)m的工作能力比較了解。張?zhí)m想，雖然公司不一樣了，但一來，自己干的還是老本行，二來上司對自己還算了解，可以甩開手大干一番了?？墒?，事情并沒有像張?zhí)m想象的那樣。
作為市場經(jīng)理，張?zhí)m是有權(quán)力把新聞稿最后定稿的?？墒?，每次要出新聞稿了，上司總要她拿給他看一下。而且，總是會提出在張?zhí)m看來的小問題。張?zhí)m甚至看到，上司有時會越過她，找到她的下屬去詢問一些屬于她管的事情。
張?zhí)m有些納悶，上司是不信任自己的能力呢，還是有什么其他想法？本來，想大干一番的張?zhí)m現(xiàn)在卻愁眉不展，不知如何是好！

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）顧問：劉航平
分析：
估計張?zhí)m現(xiàn)在的心情可以用兩個字概括——“郁悶”，本來是“開門紅”的有利條件：“一來自己干的還是老本行，二來上司對自己還算了解”，真是“可以甩開手大干一番了”。可是事與愿違，與新上司的合作非但沒有受重用的成就感，還遇到新上司親自過問她有權(quán)決定的事情，挑出她認為微不足道的小問題，甚至還發(fā)生新上司越級管理的現(xiàn)象?？梢耘袛鄰?zhí)m的“郁悶”是有道理的，但是“愁眉不展”只會讓工作積極性打折扣，如果影響了工作績效，很可能還會遭到上司的責(zé)怪！所以與其懷疑上級是否信任自己，不如把心中的疙瘩解開，“解鈴還需系鈴人”，需要先做好了解上司的功課。

解決思路：
功課一：了解上司的工作風(fēng)格。有的上司是“抓大放小”，工作風(fēng)格比較粗枝大葉，也有的上司“關(guān)注細節(jié)”，可能顯得謹小慎微。上司把張?zhí)m有權(quán)決定的稿件都要親自過目，很可能上司的工作風(fēng)格就是“關(guān)注細節(jié)”。作為下屬，在無法改變上級工作風(fēng)格的情況下，必須學(xué)會適應(yīng)，適應(yīng)新工作環(huán)境的一個重要方面就是適應(yīng)新上司的工作風(fēng)格，讓自己的工作風(fēng)格和上司的合拍，這樣工作起來才會有默契。張?zhí)m可以通過觀察上司對其他下屬的工作指導(dǎo)，對文件審閱的細致程度，甚至是上司的著裝等方面判斷上司的工作風(fēng)格。關(guān)于上司提出的看似微不足道的小問題，作為新來的市場經(jīng)理，張?zhí)m也輕視不得。一方面上司的經(jīng)驗可能更豐富，看問題更全面；另一方面作為市場經(jīng)理，上司就是張?zhí)m的內(nèi)部客戶，對于客戶提出的問題，哪怕是細微的方面也不容忽視。
功課二：與上司進行一次有效的溝通。曾經(jīng)的合作并不代表上司對張?zhí)m的工作能力完全了解，尤其是張?zhí)m剛到公司，上司也許還在多方面觀察張?zhí)m的工作情況。“上司有時會越過她，找到她的下屬去詢問一些屬于她管的事情。”關(guān)注細節(jié)的上司大多喜歡親歷親為，但是張?zhí)m也不是完全被動地適應(yīng)。建議張?zhí)m努力和上司進行一次非正式的溝通，比如中午的工作餐時間等，在工作之外的輕松氣氛中，更能把“心結(jié)”談開?？梢韵扔筛兄x上司挖自己過來的“知遇之恩”開始，漸漸過渡到聊聊自己目前的工作情況，聽聽上司對自己工作的評價和期望。這次溝通的目的在于弄清兩點：一是驗證上司的工作風(fēng)格，如果上司真的非常關(guān)注細節(jié)，那么自己以后就必須多加注意；二是如果上司真的對她的工作不是很放心，才進行越級管理，張?zhí)m可以表示自己安心努力工作的決心，讓上司放心。
踏入新的工作環(huán)境，與其猜測上司的看法，不如抓住機會，提升工作業(yè)績，同時和上司保持通暢的溝通，建立信任。


問題五：要不要向上司提出反對意見？
遇上程度：
第一類：★★★★
第二類：★★★★
第三類：★★★

案例：
張洪剛被提拔為某網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司人力資源主管后，由于社會上流行平衡計分卡，公司也開始醞釀推行平衡計分卡。但作為人力資源的專業(yè)人士，張洪卻認為，公司是個小公司，這個時候推行平衡計分卡顯然是在趕時髦，并不合適。這樣做的結(jié)果只能浪費時間和錢，而得不到好結(jié)果。
雖然有這樣的想法，張洪卻一直猶豫著是否要向老板提出。畢竟，自己是個剛剛被提拔起來的小主管，也不知道老板對自己的態(tài)度，剛做主管就否定老板的決定，是不是太魯莽了。另外，自己雖然覺得自己的想法對，但仍然缺乏自信。雖然，自己是為公司好，萬一自己的說法不被老板認可，或者老板認為自己太愛表現(xiàn)，還有可能斷送了自己的前程。張洪為此猶豫不決。

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）顧問：劉航平
分析：
張洪現(xiàn)在只是看到向上司提出反對意見的風(fēng)險，“萬一自己的說法不被老板認可，或者老板認為自己太愛表現(xiàn)，還可能斷送了自己的前程”。但是他沒有發(fā)現(xiàn)不提反對意見的潛在風(fēng)險：如果張洪的看法是正確的，公司不適合推行平衡計分卡，但是老板在沒有聽到反對意見后，執(zhí)意要推行，作為人力資源主管的張洪在推行平衡計分卡過程中是首當(dāng)其沖的一員。如果做的事情已經(jīng)不正確，如何能夠執(zhí)行正確呢？推行不下去的時候再向上司提出推行平衡計分卡的異議，要么有為執(zhí)行不力找借口之嫌；即使老板想通了，面對在推行平衡計分卡上已經(jīng)耗費的人力財力，老板很可能會責(zé)怪張洪為什么不早說，偏當(dāng)事后諸葛亮。

解決思路：
作為剛被提拔的新官，張洪慎重考慮“要不要向上司提出反對意見”是無可非議的，但事實上，對老板不能一味的盲從，關(guān)于反對意見，關(guān)鍵要看說什么，怎么說！
說什么——如果僅僅是告訴老板“小公司不適合推行平衡計分卡”，相當(dāng)于給老板出了個難題，又沒有解決方案，老板當(dāng)然不高興了，最重要的是需要給老板提出解決方案。很多中小企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模擴大和利潤增加的同時，一些管理問題也浮出水面，并且日益突出；老板們?yōu)榇祟^疼不已，于是對流行的管理工具難免追捧，不顧自己企業(yè)的實際情況。張洪作為人力資源的專業(yè)人士，可以從專業(yè)角度對目前公司究竟應(yīng)該如何進行績效管理進行分析，提出解決方案。提出方案前，需要和老板進行有效的溝通，了解老板推行平衡計分卡的目的，抓住老板最關(guān)心的問題提出可操作性的解決方案。事實上，經(jīng)過深思熟慮和充分準備，向老板提供正確的數(shù)據(jù)和充足的信息，幫助老板決策，老板會欣然答應(yīng)的。因為通常建設(shè)性意見是最受歡迎，最易被人接受，反正大家的目標都是為了提升公司績效，不同的方法是殊途同歸。
怎么說——準備好說什么，還需要思考怎么說，老板更容易接受。這需要注意企業(yè)文化氛圍和老板的溝通風(fēng)格。有時候改變老板的決定并不是有充足的證據(jù)就能夠做到的，需要從側(cè)面影響老板。如果企業(yè)文化是比較民主，老板愿意聽取下屬的意見，那么問題不大。麻煩的是企業(yè)文化相對比較專制，老板很難接受別人的建議，這時需要在引起老板的重視、達成共鳴的基礎(chǔ)上“推銷”自己的方案。比如解決方案的基調(diào)最好是肯定老板推行平衡計分卡的想法是非常具有戰(zhàn)略性的，而自己的方案著眼于如何結(jié)合公司實際情況，推行平衡計分卡提升公司績效的精華。
只要處理得當(dāng)，向老板提出反對意見，也是一次亮出自我、獲得老板的贊賞、贏得信任的機會！

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