專業(yè):你唯一的生存之道
作者:大前研一 259
不晉升就離職
沒有確立“紀(jì)律”的環(huán)境,再怎么教育也不會開花結(jié)果。
怠于學(xué)習(xí)的人,不但放棄了自己的成長,也放棄提供給顧客最大的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)內(nèi)這樣的人不斷增加時(shí),組織就會失去活力。
為了改變這種現(xiàn)象,企業(yè)界大多利用進(jìn)修或改善福利,希望員工振作起來。最近,日本企業(yè)的主流管理傾向由上司督促部屬學(xué)習(xí),提供各種學(xué)習(xí)機(jī)會給員工。如果還像以往一樣采用責(zé)罵的方法,除了讓士氣低落外,恐怕還會被冠上“職權(quán)騷擾”(power harassment ;指利用權(quán)職虐待員工)的責(zé)難。
事實(shí)上,無論就軟硬件來看,日本企業(yè)的員工教育都是很豐富的,甚至有很多企業(yè)以此為生。不過,光這樣還不夠。
我目前也在大學(xué)里教授經(jīng)營課程,各種主題都談,但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是:”沒有確立紀(jì)律的環(huán)境,再怎么教育也不會開花結(jié)果。“就企管顧問的立場而言,一流商業(yè)學(xué)校教授的知識完全無法運(yùn)用,有時(shí)還必須舍棄它們,才能確保工作順利。
進(jìn)入公司幾年之后,如果無法晉升到一定的階層,并無法培養(yǎng)出這個(gè)階層所需要的能力,就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開。這表示,同期進(jìn)入公司的如果有一百人,四年以后就只剩下二十人。據(jù)我了解,這是公司的規(guī)則,也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
這項(xiàng)規(guī)則的確讓公司的氣氛相當(dāng)緊張,也讓員工拚命主動學(xué)習(xí)。員工努力的結(jié)果是,即使他們無法在麥肯錫順利發(fā)展,也會成為其它企業(yè)極力網(wǎng)羅的對象。離去的人依然充滿活力,這樣的結(jié)果也不錯(cuò)。
美國《財(cái)星雜志》(Fortune)曾策劃過一個(gè)瘋狂的主題:“麥肯錫和通用,哪個(gè)組織比較優(yōu)秀?”并舉出兩方各擁有多少優(yōu)秀的經(jīng)營者來做評比,結(jié)論是兩個(gè)公司不相上下。人才匯集的麥肯錫,以及員工多為地區(qū)大學(xué)畢業(yè)生的通用公司,員工在晉升管理職(或跳槽至其它公司)后的經(jīng)營能力,其實(shí)難分軒輊。
這是因?yàn)閮杉移髽I(yè)的本質(zhì)是一樣的,都徹底實(shí)施自己的教育課程,并且注重紀(jì)律。
偏執(zhí)的高度警覺
在未開發(fā)的叢林中,這種危機(jī)感正是能夠洞察先機(jī),讓我們存活下去的主要?jiǎng)恿碓础?
現(xiàn)在的日本,正陷入舊思維模式的惡性循環(huán)中。常聽到很多人高喊“再現(xiàn)二十世紀(jì)光環(huán)”這種逃避現(xiàn)實(shí)的可笑口號,但是對于如何掌握在二十一世紀(jì)存活的武器,卻欠缺必要的認(rèn)知。有些過去被稱為商業(yè)領(lǐng)袖,現(xiàn)在也還有一定評價(jià)的人,也不了解二十一世紀(jì)的現(xiàn)實(shí)狀況。
相反,無論是微軟還是豐田汽車的經(jīng)營者,都具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識。蓋茨曾對我說:“即使到現(xiàn)在,我還常夢見自己今天做了一個(gè)錯(cuò)誤判斷,明天公司就毀了。”
他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè),無論規(guī)?;?qū)嵙?,都是世界上?shù)一數(shù)二的,他們的心情卻是如履薄冰。的確,不論是面對“獨(dú)占禁止法”的爭議,或是主持一場記者會,都得運(yùn)用自己的智慧。在未開發(fā)的叢林中,這種危機(jī)感正是能夠洞察先機(jī),讓我們存活下去的主要?jiǎng)恿碓础?
“只有偏執(zhí),才能生存”,這是英特爾前總裁葛洛夫(Andrew Grove)的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創(chuàng)辦人彼得斯(Tom Peters)也說過類似的話。偏執(zhí)(paranoia)一詞,給人一種病態(tài)、狂熱的感覺。不過葛洛夫所指的是,應(yīng)該對于組織或他人的思維及行動,抱持著雖然偏執(zhí)卻具建設(shè)性的猜疑。
當(dāng)預(yù)期之外的事情以及令人擔(dān)心的問題發(fā)生時(shí),這種偏執(zhí)會產(chǎn)生作用。讓人在不安的困境中,保持”過度的清醒”,注意到任何瑣碎的細(xì)節(jié),凡事非得從頭到尾、一項(xiàng)一項(xiàng)仔細(xì)推敲。不只是如此,這種偏執(zhí)也會使人特別敏感,能立即察覺危險(xiǎn)。此外,能擴(kuò)大搜索信息的范圍,做最壞的打算。一旦察覺危險(xiǎn),就能快速反應(yīng)。
總而言之,這種健康型偏執(zhí)所帶來的緊張感,能提高感受力,并根據(jù)優(yōu)異的洞察力指揮行動。
成功的背后必定潛藏著破壞的種子,在商業(yè)世界里,更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出“只有偏執(zhí)才能存活”這句語重心長的話,也是基于切膚之痛。
連續(xù)問五次為什么
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習(xí)慣:連續(xù)問五次為什么。
相機(jī)膠卷產(chǎn)業(yè)的沒落、淘兒唱片的悲劇,都是時(shí)代轉(zhuǎn)變的最佳佐證。在新時(shí)代里,如果只想固守理論或過去成功的經(jīng)驗(yàn),最終的命運(yùn)不是突然遭到暗算,就是東挖西挖毫無目標(biāo)地尋找新礦脈,可能徒勞無功,也可能讓人奪走成果。
想在新時(shí)代勝出,首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實(shí),以此做為出發(fā)點(diǎn)。重要的是,必須能從束縛自我的思考中解放出來,甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經(jīng)驗(yàn)。
舊大陸經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才,多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,用這種方式,當(dāng)然不可能發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)見。在看不見的大陸上,只想從舊成功經(jīng)驗(yàn)中找到新解釋,而不想新創(chuàng)意,簡直就是英國財(cái)政專家格萊思罕( Thomas Gresham )所說的”劣幣驅(qū)逐良幣“。
麥肯錫公司在討論事情時(shí),最常用到的句子就是”什么是新的?”那又怎么樣?當(dāng)他們擬定新大陸的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略時(shí),如果有人想使用舊大陸時(shí)期的成功理論,就會馬上面對這樣的質(zhì)問。
不知道問題的答案并不可怕,因?yàn)椴恢谰褪情_端;真正重要的是,能否區(qū)分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲學(xué)家胡塞爾(Edmund Husserl)說過,面對自己不曾遭遇的事物時(shí),應(yīng)該先停止用過去的價(jià)值觀和知識做判斷,而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習(xí)慣:”連續(xù)問五次為什么?我曾經(jīng)在《企業(yè)參謀》中提出”連問三次為什么”,豐田的要求多了兩次。
歐洲商業(yè)管理學(xué)院(INSEAD)教授伊凡斯(Paul Evans)曾說過:”人類并不討厭變化,只是討厭改變自己罷了。
沒有以和為貴這回事
委托人也好,同事也好,只要覺得有不對勁的地方,就必須直言不諱。
1970年,美國有一個(gè)極受歡迎的電視節(jié)目”銅鑼秀(The Gong Show)“,邀請一般觀眾上節(jié)目表演歌藝。如果參加者唱得太難聽了,評審會立刻大鑼一敲,請他下臺一鞠躬。如今,真實(shí)版的”銅鑼秀“在迪斯尼內(nèi)部上演了。這場秀最早是從 ABC(美國廣播公司,現(xiàn)并入迪斯尼旗下)開始的,后來被麥可•艾斯納( Michael Eisner擔(dān)任二十多年的 CEO)帶入派拉蒙影業(yè)及迪斯尼。
這場內(nèi)部的銅鑼秀誰都可以參加,參加者將他殫精竭慮想出來的點(diǎn)子,在眾人面前公開發(fā)表。不管發(fā)表創(chuàng)意的是什么人,如果他的點(diǎn)子很無趣,立刻就會被鳴鑼出局,即使高層經(jīng)理也無法幸免。
除此之外,迪斯尼還有一個(gè)獨(dú)一無二的動腦會議。
參加會議的人全部被關(guān)在會議場中,進(jìn)行長時(shí)間的討論、爭辯、詰問。一場會議平均要進(jìn)行十到十二小時(shí),有時(shí)甚至長達(dá)兩天。艾斯納認(rèn)為會議”時(shí)間越久越好,越辛苦越好“,這是為了排除一般企業(yè)會議的通?。翰皇钦f話大聲的人在唱獨(dú)角戲,就是奚落過去的決定,再不然就是對上位者的意見逢迎拍馬,一點(diǎn)積極建設(shè)性都沒有。
長時(shí)間的”監(jiān)禁“,會讓所有參加會議的人身心俱疲,一心只想早點(diǎn)結(jié)束。如此,參加者才能真正站在平等的立場,進(jìn)行發(fā)自真心且具有創(chuàng)造性的討論。艾斯納說:”令人驚嘆的想法,通常在最后的三十分鐘出現(xiàn)。“迪斯尼的原創(chuàng)力,就是這樣”關(guān)禁閉“之后的產(chǎn)物。
集權(quán)與分權(quán)
一方面利用集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢,一方面要讓個(gè)別企業(yè)充滿個(gè)性和活力。
用理性的經(jīng)營來管理非理性支配的世界,必然會有許多矛盾之處。在這里,我介紹幾個(gè)巧妙組合這些矛盾沖突而擴(kuò)大收益的企業(yè)。
旗下?lián)碛新芬淄?、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個(gè)品牌的法國 LVMH 集團(tuán),在不損害旗下品牌的傳統(tǒng)與個(gè)性的前提下,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì),建構(gòu)了一個(gè)合理性不會扼殺非合理性與感性的系統(tǒng),2003年的營業(yè)額就高達(dá)一百一十九億六千兩百萬歐元。
集團(tuán)的負(fù)責(zé)人阿諾(Bernard Arnault),自法國理工大學(xué)畢業(yè)后,進(jìn)入哈佛商學(xué)院主修經(jīng)營學(xué),成為財(cái)務(wù)專家。1984年,他收購馬瑟爾•普薩克(Marcel Pussac)集團(tuán),取得旗下的迪奧公司,踏出品牌經(jīng)營的第一步。自1987年就任 LVMH 集團(tuán)主席之后,更積極合并與收購擁有優(yōu)良?xì)v史、傳統(tǒng)、基本顧客的高級品牌,建立了世界上最大的名牌事業(yè)集團(tuán)。
阿諾不以中央集權(quán)的方式支配旗下名牌,由此可以窺見他的經(jīng)營智慧。
他為品牌注入最新的財(cái)務(wù)手法,也保證創(chuàng)意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團(tuán),但沒有失去各自的獨(dú)特性,彼此之間有很高的競爭意識,以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創(chuàng)造力的不利影響,他曾經(jīng)說:”品牌的創(chuàng)造力要優(yōu)先考慮營銷,如果用經(jīng)營意識來主導(dǎo),是無法得到滿意成果的。”
集團(tuán)的經(jīng)營型態(tài),在廣告宣傳、展店、人才網(wǎng)羅方面,可以發(fā)揮最大的效果。隨便翻閱國際航線的機(jī)上雜志,可以看到幾十家公司的品牌廣告,但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機(jī)場必定有的免稅商店“DFS”,也是集團(tuán)的一員,旗下品牌的商品一應(yīng)俱全??毓晒?LVMH 則決定了各公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營、人事、組織改造以及策略計(jì)劃等等重要的策略。并且由各公司高層組成的委員會,調(diào)整和集團(tuán)全體相關(guān)的策略,以保證集團(tuán)的整體性。
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