集團運作的工業(yè)化

 作者:白萬綱    145

本質(zhì)上講,集團運作工業(yè)化是一種大格局戰(zhàn)略,它摒棄了傳統(tǒng)的緊隨外部變化作出反應(yīng)的本能運作,利用戰(zhàn)略廣度和深度實現(xiàn)大縱深運作,突破時空局限,扭曲異化發(fā)展空間。而為實現(xiàn)這種大戰(zhàn)略格局,企業(yè)必須有超強的戰(zhàn)略管理能力,捆綁聚合各種資源并實現(xiàn)大時空的轉(zhuǎn)移騰挪,超越傳統(tǒng)的競爭界限,打造王道霸術(shù)相融的競爭力,獲取超額收益。
集團運作工業(yè)化主要表現(xiàn)在五個方面:
第一,加大戰(zhàn)略勝算,戰(zhàn)略有可能很杰出,但是戰(zhàn)略管理,使得戰(zhàn)略更加杰出,加大勝算,僅僅有個戰(zhàn)略不算牛,有戰(zhàn)略管理才厲害。
第二,形成競爭的屏障,或強化競爭的屏障,就是一個企業(yè),有戰(zhàn)略無所謂,企業(yè)的戰(zhàn)略想得很好,還要通過戰(zhàn)略管理體系,使戰(zhàn)略能實施,并且能夠讓別的企業(yè)追不上來,這才夠狠。比如湖南衛(wèi)視在做超女的時候,不僅善于炒超女,而且湖南衛(wèi)視特別善于搞定各地的報紙,讓蒙牛等贊助商不僅給我湖南衛(wèi)視贊助,而且給各地的報紙也放廣告,所以這些地方報紙配合炒超女、快男。
第三,銳化戰(zhàn)略的攻擊性,一個戰(zhàn)略本來就出奇出新,但是要通過戰(zhàn)略管理體系,使得它更厲害,就是把戰(zhàn)略磨得更尖,所以戰(zhàn)略管理,千萬理解,戰(zhàn)略管理是使得戰(zhàn)略運作得更好的一個平臺,但反過來說,這個平臺能夠使得戰(zhàn)略更厲害。強化、銳化戰(zhàn)略的攻擊性。
第四,延續(xù)戰(zhàn)略的有效性和統(tǒng)治力,有時候戰(zhàn)略可能只管三年,但是通過一個強大的戰(zhàn)略管理,使這個戰(zhàn)略能夠有效五年、八年,強化戰(zhàn)略的統(tǒng)治力,所以有一個厲害的戰(zhàn)略不可怕,有個很好的戰(zhàn)略管理,能夠使戰(zhàn)略活得更長,更久。
第五,放大及鎖定戰(zhàn)略效果,有很多人老以為戰(zhàn)略管理就是把戰(zhàn)略落實下來就好了,忽略了真正的戰(zhàn)略管理能夠做到這些東西。
總的來說,集團運作的工業(yè)化有一些方向、大趨勢是必須考量的。只有通過對這些大方向、大趨勢的仔細琢磨、仔細考量,才能提高集團運作整體格局,實現(xiàn)運作層次、能級的升級,才能把握集團運作工業(yè)化的本質(zhì),打造真正的百年老店。
一是戰(zhàn)略規(guī)劃周期越來越長,五年已經(jīng)不夠了,現(xiàn)在很多工業(yè)企業(yè)、很多國際企業(yè),它的戰(zhàn)略規(guī)劃周期已經(jīng)到十年、二十年以上,甚至有的達到了五十年、上百年。比如電子信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè),甚至戰(zhàn)略周期時間要更長,五年顯得太短了,已經(jīng)沒有任何前瞻性了,其實大家都知道,十年、二十年的規(guī)劃到五年以后已經(jīng)變得面目全非了,但是企業(yè)還是需要做長時間周期的戰(zhàn)略規(guī)劃,其目的有兩個,一是對政策做個前瞻,另外是為企業(yè)發(fā)展做一個基準,企業(yè)發(fā)展的一個基準。每過幾年發(fā)展完以后,拿規(guī)劃來比,看我們得了還是失了,得是為什么得,失是為什么失,當初哪些判斷對了,哪些判斷不對,不斷地調(diào)整、強化企業(yè)對未來的預見性、控制力。如果企業(yè)很厲害,那么它可以做到三年、五年的規(guī)劃幾乎完全實現(xiàn),為什么,靠的就是不斷地調(diào)整、預測和實際操作二者之間的差距,逐步地縮小差距。
二是能力型部門的建設(shè)。集團里面必須要有分板塊的專業(yè)化建設(shè),板塊必須專業(yè)化,人力資源專業(yè)化、財務(wù)專業(yè)化,而這些專業(yè)化,足以支撐集團的強勢以后,如果集團的職能部門專業(yè)化,一定意味著它比子公司、孫公司的專業(yè)化要強很多倍,才能支撐強勢管控。
三是設(shè)計型企業(yè)文化,就企業(yè)文化最高檔的不是沉淀出來的,而是設(shè)計出來的。我國企業(yè)目前在文化建設(shè)上普遍存在問題,主要表現(xiàn)在公司文化不能對公司戰(zhàn)略落地形成有效支撐;沒有公司文化,缺乏明晰的價值取向和系統(tǒng)做事原則,不能有效牽引員工職業(yè)化行為塑造;沒有公司精神,不能張揚企業(yè)的個性和文化沖擊力;集團內(nèi)部多元文化的沖突,集團員工不能形成統(tǒng)一的價值取向和職業(yè)化行為方式;公司理念、制度要求與行為表現(xiàn)嚴重脫節(jié);管理團隊的核心價值理念不統(tǒng)一,缺乏“共同語言”;公司員工沒有形成統(tǒng)一的行為方式與做事習慣;公司理念飄在天上、掛在墻上,而無法落地;對公司文化建設(shè)沒有形成長期的規(guī)劃和實施措施等等。
在文化建設(shè)中,很多企業(yè)容易走入的誤區(qū):1)企業(yè)文化政治化。在許多企業(yè)的走廊、辦公室、到各車間的墻上四處可見形形色色,措詞鏗鏘的標語口號,如“團結(jié)”、“求實”、“拼搏”、“奉獻”等。這些已經(jīng)被濫用的詞匯無法真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學、行為方式、管理風格;更遑論在全體員工中產(chǎn)生共鳴了。2)企業(yè)文化口號化。把企業(yè)文化等同于空洞的口號,缺乏企業(yè)的個性特色,連企業(yè)的決策者本身都說不清楚其所代表的具象表現(xiàn),對員工自然無法起到強烈的凝聚力和向心力的作用。3)企業(yè)文化文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是紛紛建立舞廳、成立音樂隊、球隊,并規(guī)定每月活動的次數(shù),作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標來完成,這是對企業(yè)文化的淺化。4)企業(yè)文化表象化。有人認為,企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境,注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào),花草樹木的整齊茂盛,衣冠服飾的整潔大方,設(shè)備擺放的流線優(yōu)美。但這種表面的繁榮并不能掩蓋企業(yè)精神內(nèi)核的蒼白。5)企業(yè)文化僵化。有些企業(yè)片面強調(diào)井然有序的工作紀律,下級對上級的絕對服從,把對員工實行嚴格的軍事化管理等同于企業(yè)文化建設(shè),造成組織內(nèi)部氣氛緊張、沉悶,缺乏創(chuàng)造力、活力和凝聚力,這就把企業(yè)文化帶到了僵化的誤區(qū)。
華彩企業(yè)文化的建設(shè)主張:優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自然積累和沉淀出來的,而是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對組織行為,對核心價值觀的底線要求和較高要求之間的范圍,由企業(yè)主動和自發(fā)的設(shè)計規(guī)劃,在傳播過程中定向塑造出來的。
企業(yè)文化一定落實在人力資源等職能系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)之上。在設(shè)計的基礎(chǔ)上,管理型企業(yè)文化還用強行積累,定向積淀的手法,有序、可控的進行文化的傳播,積累,積淀過程 ;在總體戰(zhàn)略上,把塑造核心價值觀同打造核心競爭力結(jié)合起來;在內(nèi)部化意識上,把“責任”意識與“利益”觀念結(jié)合起來;在企業(yè)精神定格上,要把“抽象定格”與“具象定格”結(jié)合起來;在用人之道上,要把傳統(tǒng)的“雇員忠誠”同現(xiàn)代的“雇員忠誠”結(jié)合起來;在人本定位上,把“價值為主”同“倫理為輔”結(jié)合起來。
企業(yè)文化建設(shè)的若干重點:
1)企業(yè)文化的一大目標:企業(yè)文化的建設(shè)目標從來都不是孤立的,它源自于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略,并對總體經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。
2)企業(yè)文化的兩個層面:集團企業(yè)文化和業(yè)務(wù)單元企業(yè)文化。
3)企業(yè)文化的三個基點:基于對企業(yè)的成長歷史與發(fā)展階段的深刻理解與系統(tǒng)認識;基于敏銳感知時代與市場環(huán)境對企業(yè)所提出的挑戰(zhàn)與機會;基于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
4)企業(yè)文化的四大內(nèi)涵:企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統(tǒng);企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式;企業(yè)文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng);企業(yè)文化是企業(yè)成員間達成的團隊心理契約。

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家,清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
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