職場如何培養(yǎng)“小蟲”羅德曼式好員工?
作者:詹文明 259
企業(yè)提供好的環(huán)境、好的待遇、好的薪酬、好的培訓(xùn)制度和好的管理機(jī)制,堅(jiān)持公平、公正、公開,企業(yè)里的整個(gè)氛圍都是好的,是不是這樣的企業(yè)就能夠獲得員工的心了?不盡然。德魯克否定了我的這種想法。他認(rèn)為,員工滿意并不代表顧客滿意。我們通常會認(rèn)為,只要員工滿意的話,他們一定會讓顧客滿意,但是德魯克認(rèn)為,即使員工滿意,也不見得會持久。不可能企業(yè)做的每一件事情員工都滿意,一定會有矛盾,一定會有利益發(fā)生沖突的情況出現(xiàn)。那如果利益發(fā)生了沖突,該怎么辦呢?在我的《德魯克談企業(yè)管理》一書中,我拿籃球明星“小蟲”羅德曼來說明一個(gè)組織應(yīng)該如何培養(yǎng)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和使命感。
各位都知道微軟公司,它的總裁是比爾·蓋茨先生。大家都認(rèn)為這家公司很棒,前些年,只要得知自己能夠進(jìn)入微軟公司的人,都好像是中了彩票一樣,高興得不得了??墒俏腋嬖V各位,在美國的500強(qiáng)企業(yè)里面,無論是從福利、薪酬,還是從其他的方面來排名,微軟都沒有進(jìn)入前25名。從這個(gè)例子中可以看出,企業(yè)并不一定需要有最好的待遇,就可以建立很強(qiáng)的員工向心力。我覺得,這是微軟成功的關(guān)鍵之一。
德魯克說:“關(guān)鍵不在于員工滿不滿意,關(guān)鍵是他們能不能承擔(dān)責(zé)任。如果員工愿意承擔(dān)責(zé)任,他們的滿意才有意義。如果員工不能承擔(dān)責(zé)任,只是一味地要求公司給予,只不過是想從公司不斷地獲取更大的利益、更大的福利,這就是有問題的。”我們現(xiàn)在常??吹降那闆r是什么?企業(yè)的營業(yè)額不斷上升,但是利潤卻在下滑。如果企業(yè)為了讓員工滿意,是不是需要撥出更多的利潤分給員工呢?如果這樣做的話,那企業(yè)的成本怎么辦呢?所以,企業(yè)不是要讓員工滿意,而是要讓員工能有責(zé)任感、榮譽(yù)感和強(qiáng)烈的使命感。
如何做到讓員工有責(zé)任感、榮譽(yù)感和強(qiáng)烈的使命感呢?德魯克提出來一種方法,我認(rèn)為非常好,而且我把他提出來的方法應(yīng)用在了企業(yè)管理上,果然產(chǎn)生了奇妙的效果。德魯克認(rèn)為,如果企業(yè)想讓員工有責(zé)任感、榮譽(yù)感和強(qiáng)烈的使命感,要做到四個(gè)方面。
第一,讓員工有高度的自我期許。也就是說,要讓員工用高的績效標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。那什么是高的績效標(biāo)準(zhǔn)呢?德魯克說,不能因?yàn)閱T工今天達(dá)到了目標(biāo),明天的標(biāo)準(zhǔn)就差不多停在那里了,要提高目標(biāo)。為什么要提高目標(biāo)呢?因?yàn)閱T工的能力提升了,企業(yè)也有所發(fā)展了,所以,讓員工充分認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo),讓員工用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己,讓員工真正能夠發(fā)自內(nèi)心地愿意付出,愿意做出貢獻(xiàn),這是很重要的。
這里舉一個(gè)例子。當(dāng)年NBA的公牛隊(duì)里有一個(gè)人,別人看他很不順眼,但是我很欣賞他,他叫羅德曼,綽號“小蟲”。羅德曼滿頭紅發(fā),還穿奇裝異服,可是他有一個(gè)天大的本領(lǐng)是沒有人能比的,就是抓籃板球。他第一天到公牛隊(duì)報(bào)到時(shí)候,他的教練就告訴他說:“在這里,你唯一要做的只有一件事情。”他問:“什么事?”教練說:“每一場比賽你都要抓下來15個(gè)籃板球,只要你能抓下來15個(gè)籃板球就可以了。你能得幾分我不管,你得零分也沒有關(guān)系,但是你要記住,一定要抓下來15個(gè)籃板球。”就這樣,他練就了抓籃板球的好功夫。
各位知道,如果籃球撞到籃板上再彈回來的時(shí)候,很多高個(gè)子的隊(duì)員,像姚明,手一伸就接到了。可是,當(dāng)這些高個(gè)子的隊(duì)員要接住籃球的時(shí)候,你們知道羅德曼是怎么做的嗎?他就跳起來,用頭把籃球往上頂了一下,這樣別人就接不著了。可是在籃球又落下來的時(shí)候,他就又跳起來,把球接住了。看了很多次以后,我發(fā)現(xiàn)他的這個(gè)功夫真是厲害,讓我覺得這個(gè)人還是蠻有智慧的。通常來說,人的膝蓋一定要彎曲才能跳起來,但羅德曼不是,當(dāng)他起跳的時(shí)候,他的膝蓋是不彎曲的。當(dāng)球第二次落下來的時(shí)候,別的高個(gè)子的隊(duì)員正在屈膝準(zhǔn)備跳起來搶球,他已經(jīng)蹬地跳起了。因?yàn)樗南ドw沒有彎曲,所以他跳起來的時(shí)候就比別人稍稍早了一點(diǎn)兒,這樣,他就比別人早接到了球。
羅德曼抓籃板球的本領(lǐng)特別高,對公牛隊(duì)贏得比賽起到了很大的作用,這是羅德曼的真本領(lǐng),也是他了不起的地方。有的人可能以為,不過是15個(gè)籃板球罷了,可是各位想想看,如果這15個(gè)球都投進(jìn)去的話,那就至少是30分,所以是很恐怖的。如果投的都是3分球,那就更不得了了。
羅德曼的這個(gè)例子告訴了我們決勝的關(guān)鍵在哪里。決勝的關(guān)鍵可能就在一個(gè)人的身上,所以不要看員工不順眼,要幫助員工完成任務(wù)。如果員工完成了任務(wù),在工作中獲得了成就感,他會用更高的績效標(biāo)準(zhǔn)去要求自己,這樣,員工才可能有向心力、凝聚力。就像有人問邁克爾·喬丹,問他某一場球打得怎么樣。他說:“我打得不好,因?yàn)槲覜]有拿到30分。”喬丹的意思是說,雖然球隊(duì)贏球了,但是他沒有達(dá)到自己的目標(biāo)。也就是說,一個(gè)真正對自我高標(biāo)準(zhǔn)要求的人才有可能提升自己的能力,他才會有更大的動力去追求更高的目標(biāo)。
在企業(yè)中,在處理人事問題方面,經(jīng)營者要在領(lǐng)導(dǎo)上多下工夫。領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么不一樣呢?“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事,管理者正確地做事。”這是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師本尼斯說過的話。所謂“做正確的事”,就是要正確制訂企業(yè)的戰(zhàn)略,合理安排企業(yè)中的人員。如果企業(yè)能夠?qū)T工安排妥當(dāng),而且真正協(xié)助他們做更對、更好的事情,“幫助員工有所表現(xiàn)”會有助于員工有好的績效??磫T工的表現(xiàn),就可以知道他們對企業(yè)是否有向心力,是否有意愿去完成工作。有一個(gè)公式,員工的績效等于員工的能力乘以員工工作的意愿。從某種程度上說,員工工作的意愿就代表了員工對企業(yè)的向心力。對于評價(jià)員工來說,向心力是最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。如果員工很有意愿要做一件事情,就比較有可能會做好。
第二,要讓員工適才適所,要將員工放在正確的位置上。也就是說,有了好的員工之后,企業(yè)還要能夠正確安排他們。像我剛剛講到的“小蟲”羅德曼,教練就是將他放對位置了。假如教練讓他去得分,那還不如讓他去撞墻算了,因?yàn)樗霾坏剑驗(yàn)樗B球都投不準(zhǔn)。他的投球水平真的很糟,可是從這個(gè)例子里我們就可以看出來,羅德曼能不能投球得分并不重要,重要的是他能夠搶籃板球,這才是關(guān)鍵。將企業(yè)中的每一個(gè)人都安排在正確的位置上以后,就會慢慢發(fā)現(xiàn),每一個(gè)人的長處都能得以發(fā)揮了,每一個(gè)人都能將他的才華發(fā)揮得淋漓盡致。
各位想想,為什么NBA球賽會令人著迷?為什么會有那么多的NBA球迷?這是很值得研究的,我也花了很長一段時(shí)間研究NBA的運(yùn)作模式,所以我常常和人開玩笑說:“如果有一天我能成為NBA的某一支球隊(duì)的教練,我一樣可以做得很好。”如果我當(dāng)教練,我的優(yōu)勢是什么?我的優(yōu)勢就是,我已經(jīng)掌握當(dāng)一個(gè)好教練的訣竅了,就是要能夠發(fā)現(xiàn)人才,能夠知人善任。
對于企業(yè)管理來說,管人是錯的,管事是對的。按照德魯克的思維,企業(yè)管理從頭到尾都是以事為核心,旨在建立以績效為核心的動態(tài)的觀念。如果能夠?qū)⑷朔艑ξ恢茫司湍軌蜃鰧κ虑?。而且,企業(yè)的管理者要知道怎么樣才能讓員工越做越好,而不至于現(xiàn)在做好了,下一次就做不好了。另外,企業(yè)的管理者還要考慮到員工有沒有辦法繼續(xù)進(jìn)步,要用心安排員工,發(fā)揮員工的長處。
第三,要幫助員工建立自信。就像羅德曼的教練一樣,如果他看到羅德曼傳球傳得很爛,就不訓(xùn)練他了,看到他投籃投得不準(zhǔn),也不想要他了,那羅德曼就不會有后來的成就。這個(gè)教練只關(guān)注了一點(diǎn),就是羅德曼的搶籃板球的能力,并讓他在這個(gè)方面建立了信心,具有了很高的能力。
對于員工,不要認(rèn)為可以向他們提出所有的要求。同樣,在和別人交往的時(shí)候,也不能東要求、西要求,不顧別人的情況。我看到很多的人,認(rèn)為自己是上司、老板,就可以隨便要求下屬做任何的事情,以為一個(gè)員工做對了一件事情,就意味著以后所有的事情都可以做,也都可以做好。這怎么可能呢?員工又不是萬能的神??v然員工是萬能的神,這樣要求員工也不太好。如果上司一味地這樣要求下屬,不僅達(dá)不到自己的目標(biāo),也會讓下屬無法面對,最終各奔前程。
最后一點(diǎn),要培養(yǎng)每一個(gè)員工的視野。要讓每一個(gè)員工在思想上都能夠有管理者、CEO的思想高度。為什么呢?比如,羅德曼能夠每場搶下來至少15個(gè)籃板球,這證明了什么?證明了他是以教練的思維為出發(fā)點(diǎn)來思考問題的。他是以教練的目標(biāo)為自己的目標(biāo),把教練的要求當(dāng)作自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任,并做出他最大的貢獻(xiàn),這是對的。當(dāng)然,教練的眼光、視野和愿景也要能夠不斷地提升。
羅德曼的個(gè)子沒有別人高,這告訴我們,一個(gè)人的高矮不重要,重要是腦袋,重要的是一顆心。到底心跟腦有沒有合一?有的人心跟腦是分離的、分裂的,那糟糕了,腦袋到哪里,心不到哪里,這樣不行,無法做好。使員工有向心力,基本上就是要培養(yǎng)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和使命感,只要這三樣?xùn)|西能夠三位一體、三合一,就會讓員工愿意工作。
本文摘自詹文明著《德魯克談企業(yè)管理》
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