移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最終將把企業(yè)帶入2.0時(shí)代，一線員工將成為分布在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的“英雄”。

——“帥哥，我的車出來(lái)了么？”

——“還沒，精工細(xì)作，還有30分鐘出活兒。”

 

如果說這樣的對(duì)話發(fā)生在一家汽車服務(wù)店門口，你可能會(huì)覺得再自然不過了。但是，讓我們略微感到驚奇的是，上面的對(duì)話竟然來(lái)自某微博網(wǎng)站。一位洗車的網(wǎng)友通過iPhone客戶端給汽車服務(wù)公司留言，工作人員稍后做了回答。大約半個(gè)小時(shí)后，這位網(wǎng)友拿到自己洗干凈的愛車，又隨手拍了一張照片，發(fā)在自己的微博上與網(wǎng)友分享。

 

企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。此外，組織與外部之間的邊界也變得越來(lái)越模糊。企業(yè)在尋求商業(yè)機(jī)會(huì)的過程中，越來(lái)越多地考慮如何與供應(yīng)商、顧客等外部組織合作以創(chuàng)造新的價(jià)值。

 

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展直接給組織形式脫離地域限制提供了條件。這也可以認(rèn)為是無(wú)邊界的一種理解。在全球化戰(zhàn)略已成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略取向時(shí)，組織資源在全球的優(yōu)化部署是全球化戰(zhàn)略的重要組成部分，而這在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代之前，企業(yè)組織形式或部門的全球化部署是很難實(shí)現(xiàn)的。一家由留美的多國(guó)留學(xué)生組成的一家反病毒軟件公司，它將全球財(cái)務(wù)中心設(shè)在資金成本低且供給充足的日本，全球客服中心設(shè)在極具服務(wù)精神的菲律賓，全球營(yíng)銷中心設(shè)在市場(chǎng)最為發(fā)達(dá)的美國(guó)，行政中心設(shè)在多國(guó)語(yǔ)言人才豐富的愛爾蘭，公司利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)充分利用了不同國(guó)家的組織資源優(yōu)勢(shì)，堪稱新經(jīng)濟(jì)時(shí)代全球組織資源整合的典范。

 

無(wú)邊界組織首先反映出的是這樣一個(gè)事實(shí)，企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。此外，組織與外部之間的邊界也變得越來(lái)越模糊，企業(yè)在尋求商業(yè)機(jī)會(huì)的過程中，越來(lái)越多地考慮如何與供應(yīng)商、顧客等外部組織合作以創(chuàng)造新的價(jià)值。

 

當(dāng)組織的職務(wù)是圍繞小組而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就組成了任務(wù)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)一詞有著特定的含義，主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)造和自我組織。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的微組織將越來(lái)越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，人們必須學(xué)會(huì)在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理，去完成任務(wù)，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

 

一家企業(yè)的老總是一個(gè)典型的“以自我為中心”的人，他在安排工作的時(shí)候只考慮自己的需要而不問員工的感受；只強(qiáng)調(diào)員工要遵守合同、遵守勞動(dòng)紀(jì)律、要考慮企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的需要，卻沒有想到員工也有自己的工作和生活需要平衡，員工也希望有自己的職業(yè)發(fā)展選擇和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。甚至在面對(duì)一個(gè)自己想要挽留的核心員工的離職時(shí)候，他第一關(guān)切的仍然是“你為什么不能上這個(gè)項(xiàng)目？”而不是“我能不能想盡一切辦法找到一個(gè)人來(lái)代替你上這個(gè)項(xiàng)目”。結(jié)果自然可想而知，這個(gè)他自稱“想要極力挽留”的員工在聽完他的一番高論之后，更加“去意已決”了。

 

經(jīng)理人必須意識(shí)到，與員工之間一對(duì)一的關(guān)系可以通過社交網(wǎng)絡(luò)傳播開來(lái)，行為不當(dāng)可能損害經(jīng)理人本身乃至公司的聲譽(yù)。經(jīng)理人們也可以將社交媒體視為一種資源。員工們可以與好友探討創(chuàng)意，甚至將他們也招募進(jìn)公司。員工們還應(yīng)該拓展社交人脈，與那些想法新穎、別具創(chuàng)意的人士多多接觸，而不是只局限于志同道合的小團(tuán)體。

 

社交網(wǎng)絡(luò)還有助于打破企業(yè)內(nèi)部不同部門之前的藩籬。許多經(jīng)理人覺得“社交媒體的透明度相當(dāng)可怕”。擔(dān)心失去控制的經(jīng)理人們必須弄清楚他們與員工之間能坦誠(chéng)相待到什么程度，同時(shí)還要認(rèn)識(shí)到，無(wú)論如何，他們對(duì)員工在社交網(wǎng)絡(luò)上交流什么事情幾乎沒有控制權(quán)。過去，員工幾乎不會(huì)考慮走進(jìn)高管辦公室與首席執(zhí)行官探討問題，如今他們卻會(huì)給首席執(zhí)行官的Facebook賬戶留言，回復(fù)他們的Twitter消息。

 

社交媒體還可以加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。Sonicbids是一家波士頓企業(yè)，致力于樂隊(duì)與音樂推廣人、消費(fèi)品牌和音樂迷之間的溝通工作，公司擁有40名全職員工和6位經(jīng)理人。公司首席執(zhí)行官帕諾思•帕奈把每個(gè)員工都變成了“品牌大使”。他說：“想了解人們對(duì)一支在本市演奏的樂隊(duì)有什么反饋，宣傳一個(gè)工作機(jī)會(huì)或者調(diào)查音樂迷的意見，無(wú)論如何，我們都可以利用這個(gè)廣泛的網(wǎng)絡(luò)。”這一理念的關(guān)鍵在于，賦予員工們更公開的角色，有助于使他們的工作獲得更多人的認(rèn)可。帕奈說，通過社交網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)員工都可以對(duì)企業(yè)發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)。“我們都是企業(yè)的眼睛、耳朵和嘴巴，我們對(duì)所見、所聽和所說之事的探討有助于使企業(yè)消息更加靈通。”

 

放眼未來(lái)，許多經(jīng)理人們都需要調(diào)整管理風(fēng)格，適應(yīng)社交時(shí)代的需要，因?yàn)轫敿?jí)高管們對(duì)公司形象的控制力已經(jīng)大不如前。員工以及顧客決定著一家品牌的網(wǎng)絡(luò)形象，其影響力并不遜色于企業(yè)高管，經(jīng)理人們?cè)僖矡o(wú)法獨(dú)攬大權(quán)了。

 

從企業(yè)管理層面來(lái)看，即使是勞動(dòng)密集型企業(yè)，遇到的問題也都是人的問題，所以企業(yè)管理說到底是管理人。在此之前出現(xiàn)的信息化過程都是把人的數(shù)量化變成信息、數(shù)據(jù)，在這一過程中，已經(jīng)喪失了人性化管理的精神所在，就像流水線上的汽車，人成了實(shí)實(shí)在在的工具。沒錯(cuò)，這些確實(shí)是用數(shù)字化、系統(tǒng)化來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的，但我覺得企業(yè)最大的困擾來(lái)自于那些不容易數(shù)據(jù)化的內(nèi)容，例如企業(yè)文化、價(jià)值觀、員工心里在想什么，每個(gè)人的熱情如何激發(fā)，如何衡量……

 

從PC到互聯(lián)網(wǎng)再到當(dāng)下的云計(jì)算，你看這種趨勢(shì)的演變，是讓雇員更加移動(dòng)化，隨時(shí)隨地，更貼近客戶。從PC到現(xiàn)在的云計(jì)算時(shí)代，這中間經(jīng)過了很多年的演變，但變化始終從人們手中的電子消費(fèi)產(chǎn)品開始。

 

其實(shí)企業(yè)的形態(tài)更重要，30年前企業(yè)形態(tài)是獨(dú)立、封閉、垂直型的。今天的企業(yè)很少有垂直的，都是水平型的，幾乎沒有一家能夠在獨(dú)立于全球化之外而生存。這樣的影響之下，傳統(tǒng)的管理模式和形態(tài)受到了顛覆性的影響。企業(yè)管理也在從“以流程為中心”向“以人為中心”轉(zhuǎn)變。

 

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