創(chuàng)新三部曲:走出模仿式創(chuàng)新

 作者:林海    197

關(guān)于創(chuàng)業(yè)管理,之前我提出過一個“開放-積累-釋放”的創(chuàng)業(yè)模型。所謂傳統(tǒng)企業(yè),很多都是中心型企業(yè),以閉環(huán)優(yōu)化為特征。最近娃哈哈總裁宗慶后接受了媒體的訪談,他說,“娃哈哈現(xiàn)在放慢了腳步,方向也要調(diào)整。”2010年,娃哈哈就提出三年銷售額超過千億的目標(biāo),但2013年其實際銷售收入不到800億元??梢钥隙ǖ氖牵瑐鹘y(tǒng)的封閉式成長模式無法支持娃哈哈實現(xiàn)其增長目標(biāo)。但娃哈哈之前卻取得了驚人的成績,其“在全國建有66個生產(chǎn)基地、170家子公司,擁有十大類150多個產(chǎn)品,其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭產(chǎn)銷量多年位居全國第一。”因此,輕率地否定娃哈哈是愚蠢的。真正應(yīng)該分析的是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,企業(yè)創(chuàng)新路線究竟發(fā)生了怎樣的變化。

模仿式創(chuàng)新,B時代的挽歌

不要取笑中國隊,2014年足球世界杯,亞洲區(qū)的球隊被慘烈的打回原形,一勝難求。亞洲足球隊員中有哪位令人印象深刻,哪怕是曾經(jīng)“咬過人”呢?答案是沒有。因為亞洲人的個性比較中庸,體現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)新上,就是偏好模仿式創(chuàng)新。三星、騰訊、娃哈哈,都是模仿式創(chuàng)新為主的代表性企業(yè)。模仿式創(chuàng)新是一種有效的競爭策略,日本企業(yè)曾經(jīng)因此獲得了極其豐厚的利潤。但是現(xiàn)在日本企業(yè)已經(jīng)泯然于江湖。三星失去蘋果這個超級標(biāo)桿,幾乎自己就“不會下棋”。娃哈哈模仿“格瓦斯”,騰訊模仿聯(lián)眾,都是見怪不怪的例子。這里需要指出的是,對模仿式創(chuàng)新不能全盤否定。相反,“標(biāo)桿管理”是非常經(jīng)典的成長范式,該模仿的時候就一定要模仿,從而降低自己的試錯成本。特別對于中小企業(yè),模仿對了,可以取得突破式成長。而作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),如果還沉醉于模仿式創(chuàng)新,就會陷入“娃哈哈困境”。國內(nèi)企業(yè)做的最好的是華為,華為的芯片海思麒麟920,采用超級八核SoC,最高理論下載速率可達300Mbps,是3G(21M)的14倍、4G(Cat4)的2倍,秒殺小米、魅族和錘子手機有木有?

“娃哈哈”的困境,就在于它永遠依靠供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢和龐大的渠道優(yōu)勢獲得勝利,在產(chǎn)品和品牌方面卻是一個平庸的形象。這在過去三十年是可行的。但是現(xiàn)在進入到了C時代,即消費者主權(quán)時代,沒有個性的產(chǎn)品將被人遺忘。年輕的消費者幾乎不看電視,娃哈哈的品牌將迅速老化。這也是娃歐為什么速朽的原因。如果娃歐是一個電子商務(wù)網(wǎng)站,并且是一個開放式平臺,那么即使從營銷的角度看,也賺足了眼球。模仿式創(chuàng)新在今天仍然是很多大型企業(yè)的必殺技,但越來越過時和無效。因為B時代已成為一首挽歌。

集成式創(chuàng)新,C時代的黑馬

業(yè)界對于小米手機翻來覆去的研究。小米手機并不像看上去那么簡單,因為它集成了模仿式創(chuàng)新、迭代式創(chuàng)新和破壞式創(chuàng)新的三重特征。小米手機的超級性價比,是其具備了殺手氣質(zhì)的關(guān)鍵因素,從這一點看,小米手機玩的是破壞式創(chuàng)新??焖俚浅蔀榱诵∶椎臉?biāo)簽。但這里想說的是,小米手機沒有完全擺脫模仿式創(chuàng)新。當(dāng)面前華為、聯(lián)想、金立等群毆時,小米手機的個性就不那么突出。魅族手機則缺一些破壞式創(chuàng)新的氣質(zhì),所以影響力不如小米。最近被炒作的沸沸揚揚的今日頭條,則是破壞式創(chuàng)新的一個新案例。今日頭條直接動了門戶網(wǎng)站的奶酪,所以遭致嚴(yán)厲的圍剿。錘子手機因為缺乏破壞式創(chuàng)新和原始式創(chuàng)新,淪為小眾手機的概率很大。

 

需要指出的是,破壞式創(chuàng)新會引發(fā)競爭對手巨大的反彈。例如。聯(lián)想手機在湖北形成了巨大的產(chǎn)能。華為手機更不用說。因此,小米手機發(fā)現(xiàn)市場忽然變成了一場消耗戰(zhàn)。破壞式創(chuàng)新無法取得決定性勝利。而集成式創(chuàng)新,一定要增加原創(chuàng)的力量。這種原創(chuàng),不一定是產(chǎn)品的原創(chuàng)性,而是應(yīng)用的原創(chuàng)性。重要的不是產(chǎn)品,而是消費者。智能手機在應(yīng)用開發(fā)上,還有極大的想象空間。而現(xiàn)在的智能手機廠商反而缺乏這種想象力。下一匹智能手機的黑馬又是誰呢?

 

源創(chuàng)新,支撐高估值

最近看了郎咸平教授對阿里并購進行嚴(yán)厲批評的一個視頻。阿里是一家“源創(chuàng)新”的企業(yè)。美籍華人謝德蓀是斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程系教授,亞太中心主任,他的《源創(chuàng)新》一書重點談到了阿里的案例,在此不再復(fù)述。源創(chuàng)新,支撐高估值。目前市場亟需源創(chuàng)新型企業(yè),卻對阿里給予了太多的批評。和郎咸平教授的指責(zé)相反,源創(chuàng)新卻是一個橫向擴張的模式。只是阿里并購速度太快,整合將面臨很大挑戰(zhàn)。特別是一些市場人士指出,淘寶和天貓的主流電商在阿里流量傾斜的情況下,利潤率只有5%。阿里并沒有循序漸進地解決好平臺上電商所需的流量、資金、數(shù)據(jù)、分銷等問題,而是急于上市和控制更多市場資源。這需要自我修正和調(diào)整,畢竟市場有理性的一面。

市場上目前盛行BAT概念,但實際上只有阿里才是源創(chuàng)新企業(yè)。百度和騰訊都不是。但是,百度和騰訊的公司治理結(jié)構(gòu)更加清晰和可預(yù)測。小米手機正在試圖從產(chǎn)品型企業(yè)向生態(tài)型企業(yè)轉(zhuǎn)型,但是似乎過于急切。源創(chuàng)新企業(yè)更加需要循序漸進,不可急于求成。市場上很少研究源創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和步驟,而去奢談互聯(lián)網(wǎng)思維。未來,將有更多的源創(chuàng)新企業(yè)誕生,而不會是阿里一枝獨秀。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,特別是大型傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,歸根結(jié)底,是從模仿式創(chuàng)新走向集成式創(chuàng)新和源創(chuàng)新。O2O是戰(zhàn)術(shù)層次上的對于電商商業(yè)模式的一種表述。O2O的初級階段是線上線下的雙軌運營。中級階段是打破線上線下空間和時間限制的集成創(chuàng)新。高級階段仍然是回歸源創(chuàng)新。不經(jīng)過集成創(chuàng)新,就想一步跳躍到源創(chuàng)新,是危險的自殺性行為。需要盡快破除的,就是對模仿式創(chuàng)新的迷信。模仿式創(chuàng)新,背后是強營銷、非透明、隱性補貼等戰(zhàn)術(shù)行為。最終是極低的利潤率和用戶忠誠度,平庸的用戶體驗,而這意味著大廈將傾。

林海
 創(chuàng)新 模仿

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