在培訓(xùn)課堂上，我喜歡通過現(xiàn)象總結(jié)規(guī)律，并且通過規(guī)律總結(jié)出實(shí)戰(zhàn)方法論，從而讓學(xué)員發(fā)生行動(dòng)的改變。我也經(jīng)常在不用的培訓(xùn)場(chǎng)景中表示認(rèn)同弗洛伊德的觀點(diǎn)“世界上的一切都是有規(guī)律的”，比如，你無法叫醒裝睡的人，你無法感動(dòng)不愛你的人......了解事件規(guī)律，可以減少做無用功的損耗。

沒有做不好的員工，只有不懂得做管理的領(lǐng)導(dǎo)......當(dāng)上下級(jí)關(guān)系陷入僵局，或項(xiàng)目運(yùn)作陷入死胡同，考驗(yàn)的就是管理層的領(lǐng)導(dǎo)力了。從領(lǐng)導(dǎo)力基本功說起，無論您是高層管理者還是中層管理者，掌握員工在企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，有利于在關(guān)鍵時(shí)刻做出關(guān)鍵動(dòng)作。

員工在職場(chǎng)上發(fā)展軌跡具備規(guī)律性，而且這個(gè)規(guī)律幾乎不受行業(yè)或地域所限制。打開時(shí)光寶盒，回到成為這家企業(yè)員工的原點(diǎn)，您是否也經(jīng)歷過以下四大階段：

 

員工發(fā)展第一階段Staff Development Phase 1

剛進(jìn)入一個(gè)新公司新崗位的第1到3個(gè)月，由于閱歷、經(jīng)驗(yàn)或?qū)ζ髽I(yè)熟悉程度等問題，員工崗位能力常常處于低或較低水平，需要通過崗前培訓(xùn)或上崗實(shí)操獲得提升。

此時(shí)，員工剛脫離原來厭倦的舊崗位或初出茅廬剛離開各大院校，表現(xiàn)意愿度是非常高的，“初生牛犢不怕虎”的心態(tài)，讓其展現(xiàn)出積極進(jìn)取的精神面貌，整個(gè)人正能量滿滿，對(duì)于所有新鮮事物與公司項(xiàng)目都躍躍欲試，為快速獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，甚至自愿加班加點(diǎn)自覺學(xué)習(xí)，部分新晉員工還會(huì)可以掩飾個(gè)人能力或性格的短板，以換取新領(lǐng)導(dǎo)與新同事的認(rèn)可。

 

員工發(fā)展第二階段Staff Development Phase 2

到了第4到9個(gè)月，新入職員工與公司的蜜月期戛然而止，原本積極表現(xiàn)也許取得成果，比如與同事間建立了關(guān)系，初步獲得領(lǐng)導(dǎo)信任等。這時(shí)，員工對(duì)企業(yè)和崗位的新鮮感不再，三個(gè)月的時(shí)間足以讓他們了解公司真實(shí)的發(fā)展情況，領(lǐng)導(dǎo)者的能力、風(fēng)格與脾性，團(tuán)隊(duì)的工作氛圍等，看到、聽到或了解到公司真實(shí)的發(fā)展情況后，神秘面紗被揭開，理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距躍然眼前，內(nèi)心開始會(huì)有些悵然若失。

雖然跟公司經(jīng)過試用期磨合，已經(jīng)掌握了一些崗位需要的能力，但因領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者或環(huán)境問題，個(gè)人積極進(jìn)取的意愿度卻大幅降低，這個(gè)時(shí)期也成為了員工離職率最高的時(shí)期，幻想破滅后的他們自然而然地去追尋新的環(huán)境和機(jī)會(huì)點(diǎn)。無論是什么類型的企業(yè)，這一階段離職的員工占比向來位居前列，難有例外。

 

員工發(fā)展第三階段Staff Development Phase 3

如果能夠順利挺過第二階段，在工作崗位上不懈努力，員工邁進(jìn)入職后的第9-12個(gè)月，即員工發(fā)展的第三階段。這時(shí)候，個(gè)人的能力將獲得大幅提高，基本可以滿足公司的崗位需求，也跟同事之間建立了較穩(wěn)定的合作關(guān)系。

但員工基本處于情緒波動(dòng)期，會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)而元?dú)鉂M滿，也會(huì)因?yàn)楣疽恍┱呋驁F(tuán)隊(duì)變動(dòng)等原因而心緒低落，整體表現(xiàn)波動(dòng)性較高，處于得過且過、走一步看一步的狀態(tài)。

 

員工發(fā)展第四階段Staff Development Phase 4

1年以后，員工在企業(yè)中發(fā)展的成熟度達(dá)到非常高的水平，能力和意愿度呈現(xiàn)雙高狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候呈現(xiàn)出來的狀態(tài)便是“藝高人膽大”，員工與領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、環(huán)境有了深入了解，并掌握處理之道，工作起來更增加游刃有余。

由于工作能力提升，員工的自信心大幅提升，若是到了招聘旺季，此類員工有可能因?yàn)檎莆招录寄芏蔀槭袌?chǎng)上的香餑餑。

 

總結(jié)規(guī)律是為了通過分析規(guī)律找到解決問題的方法，針對(duì)每個(gè)階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何保持有效溝通呢？

 

員工發(fā)展第一階段--指揮式領(lǐng)導(dǎo)Command-led leadership

剛?cè)肼殕T工，能力較低，意愿度較高，基本擁有任勞任怨的老黃牛精神，可采用指揮式領(lǐng)導(dǎo)方式，以命令的口吻交代其完成崗位工作，敦促或監(jiān)督其完成品質(zhì)，加強(qiáng)過程與結(jié)果管控。

一般企業(yè)設(shè)定試用期為一至六個(gè)月，大多數(shù)企業(yè)會(huì)設(shè)置三個(gè)月為試用期，在試用期爭(zhēng)取表現(xiàn)，以換取轉(zhuǎn)正錄取也是新員工潛意識(shí)的發(fā)展需求。所以，這是員工表現(xiàn)最積極主動(dòng)的時(shí)期之一，命令型管理并做好階段性檢查，既可考量員工與職位匹配度，又可觀測(cè)員工天賦、秉性、潛能、進(jìn)取心等，為后續(xù)在企業(yè)中發(fā)揮價(jià)值的標(biāo)尺上劃出刻度區(qū)間。管理者不可錯(cuò)過這一個(gè)員工潛能觀測(cè)的黃金時(shí)期。

 

員工發(fā)展第二階段--教練式領(lǐng)導(dǎo)Coaching leadership

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)員工而言，試用期剛過，即與人力資源部簽訂轉(zhuǎn)正合同，享受完全不需要打折的薪資福利。通過前期了解和學(xué)習(xí)，員工掌握了基礎(chǔ)技能，但個(gè)人意愿度卻如同坐滑滑梯般不斷往下墜落，管理者可結(jié)合“LP教練技術(shù)”或“NLP神經(jīng)程序行為學(xué)”技術(shù)允以支持，鼓勵(lì)其“向內(nèi)看、直接說、知行合一”，從而迫使其主動(dòng)挖掘冰山之下的潛能，實(shí)現(xiàn)“公司要我做”到“我自己要做”的轉(zhuǎn)變。

這個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予更多的成長型關(guān)懷，從心理學(xué)角度，每個(gè)人都有成長與發(fā)展的需求，給予如同定心丸般的安全感，能夠讓員工乃至團(tuán)隊(duì)減少能量損耗，降低人員在離職高峰階段的流失率。

 

員工發(fā)展第三階段--鼓勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)Encouraging leadership

到了員工入職后的第9-12個(gè)月，員工整體的表現(xiàn)比第二階段更佳，個(gè)人的能力獲得顯著提升，大多數(shù)能夠滿足崗位需求，但個(gè)人的意愿度呈現(xiàn)波動(dòng)狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助員工做好心態(tài)和情緒管理，可以在這個(gè)時(shí)候補(bǔ)充一些正能量的培訓(xùn)支持，增加一些團(tuán)隊(duì)凝聚力活動(dòng)或一對(duì)一輔導(dǎo)溝通，在提升其工作效能的同時(shí)，更重要的是調(diào)動(dòng)其積極性。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，用好激勵(lì)因素，能促使其往管理者理想化的方向發(fā)展。這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工的有下列幾項(xiàng)因素：(1)工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快。(2)工作上的成就感。(3)由于良好的工作成績而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。(4)對(duì)未來發(fā)展的期望。(5)職務(wù)上的責(zé)任感等。

 

員工發(fā)展第四階段--授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)Authorised leadership

員工入職一年后，整體情況趨于穩(wěn)定，個(gè)人能力和意愿呈現(xiàn)雙高狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)多授權(quán)，給予個(gè)人能力表現(xiàn)的舞臺(tái)，打通晉升或發(fā)展通道。

能力越強(qiáng)，越有個(gè)性，招聘旺季總會(huì)來臨，如何避免成熟的果實(shí)被同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收獲，做好員工第四階段的授權(quán)管理也很重要。如果管理層還在擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，就與時(shí)代脫節(jié)了。管理者不扶植自己的左膀右臂及頂替者，管理者怎么可能獲得提拔晉升呢？因此，在這一階段，公司給予良好的授權(quán)或激勵(lì)環(huán)境，為其打通晉升通道和發(fā)展空間，員工才會(huì)在本職崗位上有所建樹，成為拉動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步指數(shù)的潛力股或績優(yōu)股。

 

授課時(shí)，有學(xué)員在課堂上提問，“馬老師，到了第四個(gè)階段，是否就全部停止了，員工將永遠(yuǎn)處于高昂且穩(wěn)定的狀態(tài)？”

 

這個(gè)世界唯一不變的就是變，當(dāng)目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，員工會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者、追隨者或環(huán)境要素而發(fā)生狀態(tài)的改變。

員工有可能因?yàn)楂@得崗位晉升倍受激勵(lì)，個(gè)人雄赳赳氣昂昂，但晉升至新崗位能力偏弱有待提高，故而重新回到第一階段；也有可能因?yàn)榻拥搅艘粋€(gè)很吸引眼球的激勵(lì)方案，精氣神非常飽滿，意欲劍指蒼穹，但因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，需要進(jìn)一步探索，所以又回到第一階段。然后，再從第一階段走到第二階段，再走到第三階段，進(jìn)而進(jìn)入第四階段，如此反復(fù)循環(huán)。

世界上任何人都是影響別人和被別人影響的，影響別人行為的方法，謂之領(lǐng)導(dǎo)，影響別人行為的能力，則謂之領(lǐng)導(dǎo)力。良禽擇木而棲，人才濟(jì)濟(jì)的管理團(tuán)隊(duì)需要有睿智的管理者。提升領(lǐng)導(dǎo)力，做好員工需求解析與應(yīng)對(duì)是第一步，指揮式領(lǐng)、教練式領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)四重領(lǐng)導(dǎo)力技巧自由切換，才能在職業(yè)生涯發(fā)展中順風(fēng)順?biāo)?、青云直上?/span>

PS，更多的領(lǐng)導(dǎo)力技巧將與學(xué)員朋友擇機(jī)分享。

 

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