如今，沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經(jīng)兼并了德國近百家商店；在東南亞地區(qū)，沃爾瑪穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進，在這些國家和地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區(qū)站穩(wěn)腳跟。德國，是沃爾瑪?shù)闹攸c目標；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發(fā)展前景的市場。

　　位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。一位老者說：“這里的員工也發(fā)生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了?！?/p>

　　這正是被人們稱為“沃爾瑪”效應的體現(xiàn)。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價，以及為顧客著想的商業(yè)形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業(yè)千篇一律的形象被徹底打破了。

　　與可口可樂或麥當勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，在全球擁有3300多家商店和1390億美元的年收入，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤現(xiàn)在仍來自美國國內(nèi)。

　　在過去兩年中，沃爾瑪?shù)墓蓛r增長了200%。但隨著美國零售市場的日趨飽和，該公司股票的升勢已經(jīng)趨緩，這也正是其首席執(zhí)行官戴維·格拉斯要依靠拓展國際市場來推動公司持續(xù)發(fā)展的原因。該公司計劃在3～5年內(nèi)使其海外的利潤增長額占公司總利潤的35%。

　　沃爾瑪公司國際業(yè)務部總經(jīng)理博比·馬丁說，該公司已經(jīng)占領了墨西哥和加拿大的市場。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。

　　由于語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般會先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進入了德國市場。眾所周知，這是一個困難重重的零售市場。德國的勞動力成本較高，它的商業(yè)區(qū)劃分、商品定價和商店的營業(yè)時間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經(jīng)在那里陷入了困境；歐洲的一些零售業(yè)巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經(jīng)營也都不景氣。整個歐洲市場零售業(yè)已持續(xù)6年處于低迷狀態(tài)。

　　沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮(zhèn)增長戰(zhàn)略，而必須通過兼并來進行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數(shù)十億美元來實現(xiàn)它的歐洲計劃。

　　因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當于“殘次品專柜”的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個兼并對象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿(mào)易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進軍德國市場。但施帕爾公司發(fā)言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規(guī)模，但其經(jīng)營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動局面，否則，它將難以占領德國市場。”

　　沃爾瑪為什么要選擇德國呢?該公司負責德國業(yè)務的經(jīng)理蒂亞克斯說：“德國是世界第三大經(jīng)濟強國，這對我們來說非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，它可以從這里向整個歐洲擴展。由于歐元已承諾要使國家間貿(mào)易更加簡捷，沃爾瑪顯然想成為一個占領歐洲市場的超級零售商。而且德國零售業(yè)的現(xiàn)狀正好適合沃爾瑪發(fā)揮其實力。該公司“天天低價”的經(jīng)營哲學迎合了德國人節(jié)儉省錢的天性，而大多數(shù)德國商家是依靠季節(jié)性減價和特殊平賣來吸引顧客的。在服務亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業(yè)文化也給嚴謹?shù)牡聡藥硪恍捨俊?/p>

　　研究零售市場的歐洲商業(yè)研究所所長哈利爾博士說：“真正令德國市場懼怕的并不是價格壓力太大，而是沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)觀念。顧客對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。”

　　沃爾瑪準備投資1.6億美元，對已收購的施帕爾連鎖店進行全面裝修改造，同時也在把美國許多最佳的商業(yè)做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業(yè)務達到公司標準。

　　在一個顧客適應了經(jīng)常惡聲惡氣的商業(yè)服務的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢?蒂亞克斯說：“我們試圖讓他們注意體會工作中的樂趣?！蔽譅柆斖瑫r也在按照它的美國方式促使工作環(huán)境民主化，它取消了等級制度，給雇員們決策的信息和權力，但公司不會給他們購股權。

　　盡管沃爾瑪?shù)聡驹S多革新舉措來自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經(jīng)為適應當?shù)氐奈幕隽艘恍┱{(diào)整。例如，德國沃爾瑪商店沒有“10英尺規(guī)則”。在美國，這項規(guī)則要求沃爾瑪?shù)墓蛦T必須與距離他10英尺以內(nèi)的任何顧客講話；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說：“你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們。”

　　德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經(jīng)看到沃爾瑪商店內(nèi)巨大的改進。各種商品的陳列柜已經(jīng)按照美國沃爾瑪商店的結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，一些寫有“天天低價”和“馬克堅挺!”字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳瑯滿目的貨架上豎立的小紅旗則標志著這些商店正在向“天天低價”的過程轉(zhuǎn)變，許多商品已經(jīng)永久性地調(diào)低了價格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價格打折出售。1999年，這家商店的營業(yè)額增加了25%，達到38億美元。

　　然而，沃爾瑪?shù)母偁帉κ謩t紛紛指責沃爾瑪挑起了價格戰(zhàn)。于是，零售商們起而應戰(zhàn)，也都調(diào)低了自己的商品價格。德國最大的零售商梅特羅公司調(diào)低了其3000多種核心商品的價格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價”的廣告標語。

　　沃爾瑪帶來的影響還體現(xiàn)在其他一些方面。在這個“一手交錢一手交貨”的概念由來已久的國家里，顧客們現(xiàn)在可以用信用卡付費。一些商店現(xiàn)在甚至考慮采用為顧客裝包的激進做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪?shù)聡究偛玫賮喛怂拐f：“考慮到德國的勞動力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長營業(yè)時間的做法表示懷疑，但顧客們的反應非常好。”沃爾瑪?shù)母偁帉κ謧冎缓迷僖淮螛O不情愿地學它的做法。

　　不久前，沃爾瑪已經(jīng)開始安裝自己的信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)能把掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷機會。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關重要的。

　　德國GFK集團高級顧問特瓦爾博士認為，一個零售商要想從德國供貨商那里得到最優(yōu)惠的價格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現(xiàn)在德國只有118家商店和62億美元的營業(yè)額，它或許難以得到最優(yōu)惠的條件，但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過提高生產(chǎn)率保持低價格。此外，考慮到公司的規(guī)模和業(yè)績，歐洲有哪個供貨商能斷定沃爾瑪將會失敗呢?

　　沃爾瑪公司總經(jīng)理馬特說：“100家商店是一個很好的開端。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發(fā)展我們的計劃。”他說：“我們的下一個目標將是亞洲，重點將進軍巨大的中國市場?！?/p>

　　如今，沃爾瑪已經(jīng)在中國東部發(fā)達地區(qū)搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現(xiàn)了數(shù)十家沃爾瑪?shù)倪B鎖店，它們的出現(xiàn)對中國的許多大型零售企業(yè)造成巨大的震動和沖擊。在中國，沃爾瑪同樣采用了先占領市場，然后再逐步擴大戰(zhàn)果的策略。沃爾瑪擁有龐大的全球銷售網(wǎng)絡、強大的資金和技術實力，以及成熟和不斷創(chuàng)新的銷售理念，更有其經(jīng)營和管理人才方面的優(yōu)勢，這些都對中國的商業(yè)企業(yè)構(gòu)成了巨大的威脅和挑戰(zhàn)，國內(nèi)眾多商家面對機遇和挑戰(zhàn)必須進行認真的思考和研判，并在科學和創(chuàng)新的基礎上作出果斷的選擇，任何遲疑或猶豫，都必定要付出慘重的代價!

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