是銷量達(dá)成手段還是市場管理工具?--從區(qū)域銷售組織目標(biāo)看組織創(chuàng)新

 作者:譚長春    86


  很多企業(yè)在建立區(qū)域銷售組織的時(shí)候,有一個(gè)非常明確的目標(biāo):該區(qū)域銷售組織成立以后,一年要完成多少任務(wù);在新任區(qū)域銷售組織經(jīng)理準(zhǔn)備走馬上任之時(shí),一定會(huì)再三提醒或干脆要其簽署一份銷售責(zé)任書:一定要完成多少任務(wù)!你所有的工作就是圍繞著一個(gè)目的,將公司下達(dá)的銷售任務(wù)圓滿完成。在這種理念下,各企業(yè)考量一下市場建立區(qū)域銷售組織的可能性,便“降大任于斯人”,選拔一到兩員業(yè)務(wù)干將,帶著建立區(qū)域銷售組織起碼的費(fèi)用,也帶著總部對(duì)該區(qū)域銷售的希冀,來到市場,逐步建立起了各種不同的區(qū)域銷售組織。

  在市場越來越復(fù)雜的時(shí)候,由于環(huán)境差異性,銷售策略不一定對(duì)路,銷售手段不一定取得效果,銷量達(dá)成會(huì)遇到一定阻力。于是,總部便對(duì)達(dá)不成銷量指標(biāo)的銷售組織或采取措施,或調(diào)換人員。原因只有一個(gè):銷量沒有達(dá)成。

  對(duì)手越來越多,在競爭越來越多元化、復(fù)雜化時(shí),同一塊蛋糕被競爭優(yōu)勢相差無已的幾個(gè)廠家爭奪,銷售額逐漸被競爭對(duì)手瓜分。在這種情況下,不但可能達(dá)不成銷量目標(biāo),反而有可能銷售量持續(xù)下跌,銷售節(jié)節(jié)敗退。這時(shí),總部還是會(huì)以為銷售組織運(yùn)轉(zhuǎn)不力為理由,或進(jìn)行強(qiáng)壓,只問結(jié)果,不問過程;或給予更多的政策,希望能力挽狂瀾,以求有所突破。這個(gè)時(shí)候,總部考慮的還是只有一個(gè)目標(biāo):銷量達(dá)成。

  由于區(qū)域銷售組織主管想通過一系列的手段將市場整治好,通過市場整治能達(dá)成長期的銷售,但由于顧及到了長久利益,卻忽視了短期內(nèi)將銷售目標(biāo)完成,結(jié)果,被總部怪罪,或者被處罰,或者被調(diào)換,或者干脆以管理不力被革職。

  總部深信,這幫區(qū)域銷售組織人員,你不壓他們,他們總是會(huì)以各種理由不完成任務(wù),總會(huì)以各種理由推卸沒有完成任務(wù)的責(zé)任。所以,他們總是給區(qū)域銷售組織灌輸一個(gè)概念:銷售只問結(jié)果,不問過程,區(qū)域銷售組織的終端目標(biāo)就是----銷量第一。

  于是乎,在“只問結(jié)果、不問過程、銷量第一”的指示下,銷量不但更難達(dá)成,銷售區(qū)域內(nèi)還出現(xiàn)了許多令總部頭痛的問題甚至是怪現(xiàn)象:產(chǎn)品越來越難賣,價(jià)格越賣越低,促銷越用越多,人員怠工越來越嚴(yán)重,人員流動(dòng)也越來越快……

  其實(shí),大家都知道,建立銷售組織要達(dá)成銷售目標(biāo)是毫無疑問,但由于區(qū)域銷售組織是一個(gè)有機(jī)體,是一個(gè)外派區(qū)域銷售和市場管理組織而不僅僅只是一個(gè)銷量產(chǎn)生機(jī)器。區(qū)域銷售組織首先是一個(gè)市場管理組織,只有通過這個(gè)市場管理組織的良好運(yùn)用,銷量完成才有可能。很多企業(yè)在此處想走捷徑,只問結(jié)果,不問過程,走進(jìn)了建立營銷組織的最大誤區(qū),到頭來只有吞下自己思路不對(duì)從而操作產(chǎn)生嚴(yán)重偏差的苦果。

  將區(qū)域銷售組織視為一個(gè)銷量機(jī)器,而不首先是一個(gè)市場管理組織,是營銷組織“不創(chuàng)新是禍,創(chuàng)新也不是?!钡母驹颉?/p>

  要將區(qū)域銷售組織進(jìn)行有效創(chuàng)新,以下五個(gè)方面的思考,將能使你撥開迷霧,洞悉區(qū)域銷售組織創(chuàng)新的幾個(gè)關(guān)鍵考慮要素,從而獲得實(shí)質(zhì)性的區(qū)域銷售組織創(chuàng)新結(jié)果。

  一、 營銷組織的目標(biāo)首先在于對(duì)市場進(jìn)行良好管理:

  中國營銷二十年走過了許多先進(jìn)國家近百年的路程,這就證明正在中國應(yīng)用的營銷理論、思想、方法并不太弱于營銷強(qiáng)國,但是品牌“混”戰(zhàn)、價(jià)格“混”戰(zhàn)、渠道“混”戰(zhàn)、促銷“混”戰(zhàn)的這幾個(gè)“混”字代表中國營銷實(shí)踐還是相當(dāng)不成熟,特別體現(xiàn)在營銷管理實(shí)踐不成熟。這種不成熟不僅僅在于執(zhí)行人員的實(shí)際執(zhí)行,更重要在于營銷管理者管理目標(biāo)不明確,思路不清晰,方法不對(duì)路,行為不科學(xué),還是以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為主,科學(xué)管理為次;粗放管理為主,精細(xì)管理為次;結(jié)果管理為主,過程管理為次。

  許多決策者都是拍腦袋式的武斷型管理,還美其名曰“經(jīng)驗(yàn)告訴我應(yīng)該是這樣做”。 在環(huán)境日益復(fù)雜、市場競爭日顯激烈的市場經(jīng)濟(jì)市場,瞬息萬變的市場變化使我們決不能按一條思路行事?!八悸窙Q定出路”就證明必須針對(duì)不同環(huán)境,制定不同思路,這樣才能達(dá)成統(tǒng)一的良好出路—銷售圓滿達(dá)成。

  所以,區(qū)域銷售組織工作的第一步就應(yīng)該是如何更詳細(xì)地了解市場,然后再盡可能詳盡地分析市場,并制定針對(duì)性的市場管理計(jì)劃和采取有效的管理方法。這樣,達(dá)成銷量目標(biāo)才有可能。由于總部對(duì)區(qū)域銷售組織的工作步驟走了短線,想一步到位取得銷量達(dá)成,急功近利式的決策者逼迫著急功近利式的執(zhí)行者的產(chǎn)生?!坝賱t不達(dá)”,區(qū)域銷售組織就這樣不知不覺中在總部的脅迫下,走偏了自己的方向。

  二、 各區(qū)域目標(biāo)達(dá)成要遵從于總體目標(biāo)的達(dá)成,企業(yè)總體營銷目標(biāo)達(dá)成是第一位的:

  很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣將區(qū)域銷售組織形象比喻為“被攥在手里的風(fēng)箏”,因?yàn)檫@樣,區(qū)域銷售組織不但能被總部控制在手里,還能在自己的領(lǐng)域中暢快翱翔,“他想飛多高,就能讓他飛多高”是多少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)區(qū)域銷售組織管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)!

  而我更深的理解,區(qū)域銷售組織不僅是被牽了線的風(fēng)箏,更是要在總部的整合下,與兄弟區(qū)域一起形成一個(gè)緊密的拳頭。因?yàn)檫@樣,才能借力和形成合力。區(qū)域銷售組織的建立,很明顯地是“分”,即將一個(gè)大市場分成幾個(gè)小市場,但是,有極少的企業(yè)想到他們的“合”。一則有可能將一個(gè)大市場分成幾個(gè)大區(qū),每個(gè)大區(qū)有一個(gè)大區(qū)經(jīng)理管轄,但大區(qū)經(jīng)理由于有了自己的“自留地”,很難與其它大區(qū)合到一起或是思路一致,“合”似乎有點(diǎn)不可能;二是由于銷量壓力從而各自為政,都從自己區(qū)域出發(fā),希望從上級(jí)部門獲得更有利于自己的政策,不愿意與兄弟區(qū)域站在同一水平線;三則領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力將他們合到一起,干脆讓他們各區(qū)域互相競爭,自己從中能體現(xiàn)自己的權(quán)力……總之,沒有幾個(gè)區(qū)域銷售組織主管愿意與其他兄弟區(qū)域“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”,他們都有自己的小算盤。

  企業(yè)總部應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,形成“合”的狀態(tài),一則可減少內(nèi)耗,借力打力,如在某一區(qū)域進(jìn)行鋪貨時(shí),就可借用兄弟區(qū)域的人員,加強(qiáng)鋪貨。二則最主要的,是可形成合力,形成一個(gè)拳頭,在需要向?qū)κ职l(fā)起攻擊時(shí),就能給競爭對(duì)手一記重拳,如共同組織狙擊對(duì)手降價(jià)行動(dòng),共同組織搶占對(duì)手經(jīng)銷商下線客戶等等。

  很多企業(yè)總部手里抓著好幾個(gè)風(fēng)箏—各區(qū)域的營銷組織就是他手上的風(fēng)箏。結(jié)果可想而知,這幾個(gè)風(fēng)箏肯定飛得方向不一,飛得也參差不齊;再則很容易絞在一起打架??偛窟€不知道是誰在咬誰,這也就是竄貨或經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域問題無法解決的一個(gè)主要原因。

  一個(gè)企業(yè)決策者要想到他建立區(qū)域銷售組織不僅僅是某一區(qū)域銷量目標(biāo)的達(dá)成,而是整個(gè)企業(yè)各區(qū)域銷售組織的總體目標(biāo)達(dá)成,有時(shí)這種總體達(dá)成要以犧牲某一區(qū)域銷量達(dá)成為基礎(chǔ)。他需要在進(jìn)行市場管理時(shí)加強(qiáng)各個(gè)區(qū)域銷售組織的合力,為一個(gè)更大的銷售目標(biāo)而努力,而互相協(xié)助,而共同合作。

  大區(qū)經(jīng)理,想想看,你攤開雙手,肯定有一只手指不受力。這一個(gè)手指也就是你的營銷組織最弱,最不好管的部分。攥起拳頭,力量就聚集在你的手心。辦事處主管,你練就了“一指禪”嗎?如果沒有,趕快與兄弟單位聯(lián)合起來,促成兄弟間的互助吧!

  這就是市場管理的精髓之一—你處在大環(huán)境中,營銷組織不是孤立的,營銷管理是必須顧全大局的。

 銷量,達(dá)成,手段,還是,市場

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