只用了短短幾年時間，星巴克在中國就成了一個時尚的代名詞。它所標志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個品牌和一種文化。1971年4月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。而目前，星巴克是惟一一個把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。作為一個市場跟進者，進入的又是一個充滿競爭的完全成熟的市場，星巴克靠什么從一間小咖啡屋發(fā)展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌？

　　模式：

　　根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式。

　　同麥當勞的全球擴張一樣，星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結構：合資公司、許可協(xié)議、獨資自營。星巴克的策略比較靈活，它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：1.星巴克占100％股權，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2.星巴克占50％股權，比如在日本、韓國等地；3.星巴克占股權較少，一般在5％左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；4.星巴克不占股份、只是純粹授權經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。

　　星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營的品牌都是一樣的。這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個時間一起做?！?/p>

　　星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標準：如合作者的聲譽、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標準來培訓員工。目前，星巴克在中國內(nèi)地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權，臺灣統(tǒng)一集團行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權，南方地區(qū)（香港、深圳等）的代理權則交給了香港的一家公司。

　　正是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團在看好中國市場時，看好這個市場上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50％。這表明了美國對這個地區(qū)更加重視，今后會有更多的投入。

　　直營：

　　堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。

　　30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。

　　星巴克合資或授權的公司在當?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時候，“頑固”地拒絕個人加盟，當?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權的當?shù)毓镜闹睜I店。

　　業(yè)內(nèi)人士分析說，如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣加盟權”的加盟方式來擴張，它的發(fā)展速度肯定會比現(xiàn)在要快得多。當然，也不一定比現(xiàn)在好得多。

　　星巴克為自己的直營路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴格要求自己的經(jīng)營者認同公司的理念，認同品牌，強調(diào)動作、紀律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。

　　直營與加盟店的不同之處還在于：直營店的所有權力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權利，母公司只是提供技術或相關資源。星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克決不會吝嗇報廢物料，而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開放加盟權，很難說每個加盟店的老板都會舍得一直增加成本報廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強的法律事務處理能力，以應對與加盟商產(chǎn)生的各種法律問題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權。

　　廣告：

　　“我們的店就是最好的廣告”，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。

　　星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。

　　“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣對記者說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。

　　星巴克認為，在服務業(yè)，最重要的行銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務熱忱?！拔覀兊膯T工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！”

　　另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。

　　風格：

　　以顧客為本：認真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡。

　　星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。

　　星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求。

　　另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。

　　“以顧客為本”：“認真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“oneatatime”（當下體驗）的觀念，強調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當下”這一次的生活體驗。

　　星巴克還極力強調(diào)美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。

　　設計：

　　在品牌統(tǒng)一的基礎上發(fā)揮個性特色，每一家店面都有自己的風格。

　　星巴克在上海的每一家店面的設計都是由美國方面完成的。據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個專門的設計室，擁有一批專業(yè)的設計師和藝術家，專門設計全世界所開出來的星巴克店鋪。他們在設計每個門市的時候，都會依據(jù)當?shù)氐哪莻€商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎上，又盡量發(fā)揮了個性特色。這與麥當勞等連鎖品牌強調(diào)所有門店的裝璜高度統(tǒng)一截然不同。

　　在設計上，星巴克強調(diào)每棟建筑物都有自己的風格，而讓星巴克融合到原來的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來的設計。每次增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來，照片傳到美國總部，請他們幫助設計，再發(fā)回去找施工隊。這樣下來，星巴克才能做到原汁原味。

　　例如上海星巴克設定以年輕消費者為主，因此在拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，并結合當?shù)鼐坝^進行設計。例如，位于城隍廟商場的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。

　　問題：

　　急劇擴張后的潛在風險。

　　開設新店的投資壓力巨大。星巴克2000年5月進入上海以來，以將近每月開一家新店的速度發(fā)展。以此計算，星巴克在上海一年用在開店上的投資就要人民幣3000萬元以上。為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng)營中的一大風險。再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，成為了星巴克潛在的風險所在。同時，中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，而且讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。

　　無論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡單，就是咖啡，而生產(chǎn)過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術問題，一切完全由市場來決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。而國內(nèi)的咖啡市場畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競爭，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場。

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