組織　 組織工作就是創(chuàng)造一種促使人們完成任務(wù)的環(huán)境，經(jīng)過策劃而建立起一種正式的角色分配結(jié)構(gòu)體系，使得人們通過履行自己的職責(zé)而協(xié)調(diào)配合，順利實現(xiàn)計劃所設(shè)定的目標(biāo)。對于公司管理者，組織工作可以簡單說就是組織機構(gòu)設(shè)立和規(guī)章制度的制定兩個方面。

　　現(xiàn)代管理學(xué)一條黃金法則：管理者應(yīng)把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機構(gòu)設(shè)計的框架要能實際運行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。建立合理高效精簡的組織機構(gòu)是公司管理者核心職責(zé)之一。管理專家研究表明，公司一個部門經(jīng)理控制范圍為7-10人才能達到最佳工作量。某銷售公司本部不過40人，竟然設(shè)置8個部門，其中大客戶部是1個部長、2個科長、1個大學(xué)實習(xí)生做文員，簡直荒誕不已。一些部門無事可做，另一些部門人員分工極不現(xiàn)實，其中一個員工被安排負責(zé)公司培訓(xùn)、內(nèi)刊編輯、檔案　　管理、辦公用品采購等事宜，更讓人苦笑不得的是部門之間各自為政，信息交流極度匱乏。

此外，組織管理機構(gòu)的匯報層次和管理層次應(yīng)該越少越好，最多不超過四級，這樣便于市場一線與管理者信息雙向傳遞及時有效。國內(nèi)一些大型公司很容易犯大企業(yè)病，表現(xiàn)之一就是匯報和管理層次過于繁雜。如上海某著名消費品公司，他們的管理層次是：一線銷售人員à片區(qū)銷售督導(dǎo)à片區(qū)銷售代表à區(qū)域銷售經(jīng)理à分公司銷售部經(jīng)理à分公司經(jīng)理à大區(qū)高級督導(dǎo)à大區(qū)總監(jiān)à營銷本部部長à營銷副總經(jīng)理à公司總經(jīng)理。由此可見，信息流時效性低下，管理者與市場一線嚴(yán)重脫節(jié)，勢必滋養(yǎng)大批只會看報表、鑒呈、報告等企業(yè)官僚和腐敗分子。當(dāng)今經(jīng)濟社會已經(jīng)不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。公司管理者勢必有必要在管理工作中進一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，才能推進企業(yè)之輪在廣闊的市場海洋中全速前進。

　　案例　沃爾瑪公司實行扁平化結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，組織管理分事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接有效對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。正是這樣高效的組織管理結(jié)構(gòu)，再加上先進的高技術(shù)應(yīng)用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。

　　在組織機構(gòu)型式上，目前國內(nèi)公司普遍為職能型，即銷售部、市場部、財務(wù)部、人事部、售后部等職能部門進行設(shè)置，缺點就是容易產(chǎn)生部門之間各自為政、團隊意識淡??；現(xiàn)代組織形式為矩陣型，強調(diào)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系與合作，大大提升公司運營能力和市場反映速度；更為先進的組織形式莫過于“學(xué)習(xí)型組織”，一種非等級權(quán)利控制型組織模式，強調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵”，強調(diào)基層為主，管理重心下移；強調(diào)員工的命運在自己手中，增強員工學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)型組織所具有的核心的戰(zhàn)略性組建構(gòu)件：目標(biāo)和遠景、 領(lǐng)導(dǎo)能力、實驗、傳遞知識、團隊活動和協(xié)作。學(xué)習(xí)型組織是公司未來發(fā)展的趨勢，一個公司只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標(biāo)。

　　一個公司要實現(xiàn)組織目標(biāo)，形成一套組織管理規(guī)章制度是必要的措施和手段之一。實際上，對于大多數(shù)公司而言，公司管理規(guī)章制度都萬變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規(guī)章制度絕不是出于約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發(fā)點，在于營造一個公平、人性化、鼓勵創(chuàng)新的工作環(huán)境，這一點非常重要。規(guī)章制度對員工來說只是一種外在強制約束力，效果難以維持，而當(dāng)員工內(nèi)在精神被某種東西控制之后，他會在工作過程中不斷加強自身職業(yè)化素質(zhì)的培養(yǎng)和修煉，從而逐漸形成高度自覺性。優(yōu)秀的公司管理者從不對員工強加管制，而是改善員工精神狀態(tài)入手，對其加以導(dǎo)引，正所謂的企業(yè)文化建設(shè)。

　　企業(yè)文化是高層次的科學(xué)管理方法，強調(diào)人的精神作用。根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀，與時俱進果斷地提出的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)，是優(yōu)秀的公司管理者身體力行的工作指導(dǎo)方向。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)的理念，核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)文化的理念體系包括企業(yè)愿景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經(jīng)營理念和管理理念。企業(yè)間的競爭最終表現(xiàn)在具有強大再生力量的企業(yè)文化，這是競爭對手無法效仿的法器。如IBM的企業(yè)文化表現(xiàn)在 “了解了美國海軍陸戰(zhàn)隊的風(fēng)格，就了解了IBM的風(fēng)格”，顯示出無往而不勝的內(nèi)力。通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。

　　領(lǐng)導(dǎo)　 公司管理者領(lǐng)導(dǎo)水平是公司發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

　　長期以來，公司管理者以命令的形式來強迫員工做這做那，結(jié)果并不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過運用激勵原則將領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橐龑?dǎo)，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內(nèi)容；改變作業(yè)氣氛；適當(dāng)授權(quán)委任下屬員工經(jīng)辦二三件工作；；將工作區(qū)分成好幾段等等.

公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會心悅誠服地接受領(lǐng)導(dǎo)，跟著積極行動起來。不能單憑自己的職務(wù)、權(quán)威和形式上的地位尊嚴(yán)去進行領(lǐng)導(dǎo)，要靠對員工的信任和指導(dǎo)去進行領(lǐng)導(dǎo)，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔(dān)更大責(zé)任的愿望。只有真正關(guān)心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優(yōu)秀的下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高質(zhì)量地完成管理工作，自己也會有更好的職業(yè)發(fā)展前景。

　　案例：惠普公司提倡“周游式管理方法”，創(chuàng)建“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)單獨辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名?；萜展境珜?dǎo)所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束合作氛圍。

　　現(xiàn)在的員工，與十年前的員工有很明顯的區(qū)別。現(xiàn)在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長貢獻給群體。事實上，他們對本身工作的認識，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問題，向?qū)Ψ秸髑笠庖?，可以營造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵大家共同努力，進一步發(fā)揮所提供的意見。

　　公司管理者尊重下屬員工,培養(yǎng)他們的創(chuàng)造力、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個體受到管理者的尊重，自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的欲求得到重視和滿足，他們才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時刻受到監(jiān)督，被管制，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現(xiàn)，工作環(huán)境壓抑。

　　當(dāng)下屬員工做錯了某件事的時候，公司管理者的指責(zé)可能是必要的，目的是喚起他的責(zé)任心，讓他改正，在他腦子里形成一種警戒。以后不再犯同樣或類似的錯誤。但是，不是所有的批評都可以達到這樣的目的，因為批評和被批評的過程通常不是心平氣和中進行的，并且當(dāng)下屬遭受到許多批評時，情況更加糟糕。英國行為學(xué)家I.W. 波特說過:當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余的就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。公司管理者不應(yīng)該經(jīng)常將下屬的某個錯誤掛在嘴上，喋喋不休地反復(fù)嘮叨。在下屬員工認識到自己錯誤后，公司管理者應(yīng)該盡快結(jié)束批評。人有被贊揚、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚、激勵下屬可能達到比批評更好的效果。對下屬提出批評的時候，達到最佳效果是讓下屬感到他們確實從批評中接受了什么，學(xué)到了什么。要著力去培養(yǎng)下屬一種好的思維方式—對大局有利，對公司發(fā)展有利。

　　有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導(dǎo)致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費，許多非常好的想法和計劃由于過分追求完美而影響了其他關(guān)鍵性要求，最終導(dǎo)致失敗。完美是沒有止境的追求目標(biāo)。一切都得從不完美開始，在不完美中進步。在管理中過分還追求完美會使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快　更高 更強”而不是“最快　最高　最強”。

　　如何讓員工快樂地工作以及如何給員工帶來一個愉快的工作環(huán)境，也是一個領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

　　最佳工作效率來自高漲的工作熱情。很難想象，一個對工作興趣淡薄的人會全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對待朋友一樣去對待下屬員工。

　　兼聽則明，偏信則暗。公司管理者應(yīng)該廣泛聽取多方面意見，切忌武斷地表達自己的評論,草率下結(jié)論。對公司內(nèi)部講民主、開放、廣開言路，鼓勵員工向公司管理層提批評意見和合理化建議。

　　案例：摩托羅拉的員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、“業(yè)績報告會”、《大家庭》、公司網(wǎng)站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。公司管理者也可以根據(jù)存在的問題即使處理員工的事務(wù)，不斷促進員工關(guān)系，創(chuàng)造良好、寬松的工作氛圍。

　　公司管理者懂得授權(quán)的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費，對人力資源的極大浪費。公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源，實現(xiàn)人盡才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。通過建立科學(xué)的人才評估機制，對引進或發(fā)掘人才進行科學(xué)的鑒別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學(xué)評估，如此才達到理想的人才配置效果。

　　此外，公司管理者最需要把精力用在最見成效的地方，統(tǒng)籌安排好自身的時間管理。眾所周知，下列時間管理圖表：

　　公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，則要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時間的方法，就是強調(diào)某個固定的專用時間來謝絕會客，處理文件、信函等或召開會議。

　　控制 　就是要用簡潔、高效的方式方法來處理和解決復(fù)雜的事。

　　公司管理者時常發(fā)現(xiàn)一些想當(dāng)然可以順利開展實施的工作后來變得越來越糟糕，甚至到了無法收拾的地步。這主要原因在于公司內(nèi)部運作流程和運作規(guī)范沒有公示并貫徹執(zhí)行。公司管理者著力編制SOP（Standard Operation Process標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序）是控制的有效方法之一。SOP包含標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化崗位操作手冊，具有條理清晰、表達明確、可操作性強等特點，這樣避免由于下屬員工個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運營當(dāng)中。如：《銷售經(jīng)理工作手冊》、《辦事處管理白皮書》、《終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化操作細則》、《銷售日報、周報、月報匯報管理流程》、《推廣費用申報審批報銷流程規(guī)范》等等。

　　案例4　可口可樂公司其業(yè)務(wù)管理、匯報體系大多圍繞鋪貨率、生動化、達成率、銷售量、應(yīng)收帳款、活躍客戶數(shù)等幾個關(guān)鍵指標(biāo)。效率油然而生。號稱“一頁紙行銷”簡潔有效 直奔目標(biāo)。

　　英國管理學(xué)家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。公司管理者必須做好預(yù)警、檢查、考核工作。

　　公司管理者在實施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個原則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰碰都被燙，哪個部位碰就燙哪個部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應(yīng)該知道“重獎勵，輕處罰”是現(xiàn)代員工管理中的一個發(fā)展趨勢，更不能成為一種人心不服的以權(quán)謀私、發(fā)泄私憤的手段。

　　公司管理者控制下屬員工最基礎(chǔ)辦法有兩種：監(jiān)督和激勵。如何有效地運用這兩種辦法？對于容易監(jiān)督的工作主要通過監(jiān)督，如生產(chǎn)線上的工人等；對難以監(jiān)督的工作主要通過給激勵的辦法進行，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷人員等。

　　最有效并持續(xù)不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自我控制?，F(xiàn)代公司的員工有更強的自我意識，工作對他們來說不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實現(xiàn)自己的價值。一個公司管理者，如果不能認識到這一點，就無法贏得他的下屬員工，那么，他的公司靠什么成功？

　　案例：德國MBB公司采用靈活的上下班制度。員工把專門的身份IC卡放入電子計算器，馬上顯示當(dāng)時為止本星期已工作時間多少小時。MBB公司允許員工根據(jù)工作任務(wù)、個人方便等與公司商定上下班時間，公司只考核員工工作成果，這種制度讓員工感到個人權(quán)益受到尊重，產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，提高工作熱情，公司也因此受益不淺。

　　競爭是人才成長加速器。競爭造就的強者能夠面對困難，克服困境。競爭能催人奮進，能激發(fā)每個員工的積極性和創(chuàng)造力。無論對于強者還弱者，競爭都有好處，使得公司形成一股爭上游、當(dāng)精英的良好氛圍。創(chuàng)造競爭環(huán)境一個有效辦法就是建立完善的績效評價機制。這也是公司管理者與員工雙向溝通的一個重要過程。

　　協(xié)調(diào)　 善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系是公司管理者一個重要任務(wù)。

　　我們都知道，每家公司都是由許多不同的個體組成的團隊，但團隊的整體能力并非所有個體能力的簡單相加，關(guān)鍵是個體之間的組合和協(xié)作程度。作為公司管理者重中之重，協(xié)調(diào)是要把公司的所有員工的努力擰成一股繩，把各個管理部門有機有序地聯(lián)系到一起，使他們朝一個方向發(fā)揮合力的作用，指導(dǎo)他們?nèi)崿F(xiàn)一項共同目標(biāo)的活動，體現(xiàn)出團隊精神。

　　時常發(fā)生，為了同一個項目，同一公司不同部門之間的員工在同一公司發(fā)生撞車、自相競爭，搞得公司無所適從，不僅浪費人力、物力、財力，也貶損公司的形象，甚至在社會上產(chǎn)生不好的影響。這只能說明公司各個部門之間缺乏溝通與協(xié)作，信息流動渠道不暢通，對公司發(fā)展毫無裨益。

　　最成功的管理者，不一定是最優(yōu)秀的行業(yè)帶頭人，但一定是最優(yōu)秀的中間協(xié)調(diào)員。在公司發(fā)展越來越依賴團隊協(xié)作的知識經(jīng)濟時代，公司管理者不僅重視個體能力的培養(yǎng)，更要注重團隊精神的培育---對個體實行動態(tài)管理，進行合理有效的組合，強調(diào)個體之間的團結(jié)協(xié)作。只有這樣，才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高組織的工作效率。最佳整體，其實就是個體的最佳組合。在公司管理中，不能忽略任何一個部門/個人的價值和作用，要團結(jié)眾人的力量。

　　作為中國公司管理者，在這樣一個機遇與挑戰(zhàn)表現(xiàn)越來越激烈的時代，徹底拋棄鄙陋的傳統(tǒng)觀念“官本位”思想，不斷培養(yǎng)“以人為本”、科學(xué)、開明的管理意識，贏取更加長遠的未來。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：