作為公司管理者（包括高層管理者、中層管理者）的確擁有自己獨特的優(yōu)勢和特長，很多都是從O做起，從基層做起，值得敬羨和學習，但是掌握公司發(fā)展命門的公司管理者卻時常犯著各種各樣的有失條理的錯誤，使得公司缺乏有效的競爭力去搏擊市場無情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦頭爛額，疲于應(yīng)付，經(jīng)常面對各項事務(wù)工作感到顧此失彼，陷入十分被動的局面。一些管理者抱著不親自處理不放心的心態(tài)而事必躬親；一些管理者干脆推脫給下屬員工，置之不理。其實，這些現(xiàn)象普遍存在于國內(nèi)各類公司。面對WTO的不斷深入，具有豐富先進管理經(jīng)驗的外資公司洶涌而來，作為國內(nèi)公司中流砥柱的管理者的確應(yīng)該認真審視一下自身的管理手段和方法的時候了。

　　案例 北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內(nèi)容設(shè)置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽定到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現(xiàn)場辦理公文處理文件。

　　一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓班和市場經(jīng)理培訓班，完全脫離培訓工作實施規(guī)劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當，培訓講師林教授也強調(diào)培訓對象不同，培訓內(nèi)容側(cè)重點不一樣，最關(guān)鍵報到時間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東到西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮?？上攵?，一個簡單的培訓活動終于搞得亂七八糟。培訓結(jié)束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。

　　案例 劉全是深圳一家消費電子產(chǎn)品公司的策劃部經(jīng)理，農(nóng)村出身的大學生，由于工作頗有成就，深得公司領(lǐng)導賞識，從一線摸爬滾打到現(xiàn)在這個位子。他對工作要求特別嚴格，經(jīng)常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務(wù)上，一心為公，敬業(yè)奉獻?？陬^禪就是“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事”。

　　他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關(guān)的事情，所有時間都得用在工作上。要求下屬員工養(yǎng)成“早到晚歸”的習慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。假如下屬員工沒有養(yǎng)成這種習慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外，無論什么節(jié)假日，他都會為下屬員工重新規(guī)劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什么周末、國家法定節(jié)假日的概念。

　　在他的領(lǐng)導下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措果然引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經(jīng)理管理和監(jiān)督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴重的限制，他們快要瘋掉了。一次其中一個下屬在內(nèi)部網(wǎng)站的BBS牽頭討論加班要給加班費、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評中被合理規(guī)范地“處理”掉了。隨后一個深夜召開的部門會議上，下屬員工終于爆發(fā)了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調(diào)離。

　　以上面兩個案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等。

　　管理是一門藝術(shù)，它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調(diào)，想做到讓每一個人都滿意實在是不太可能；另一方面，管理又是簡單的，因為只要大家在同一個規(guī)則下活動，管理就可以發(fā)揮作用，達到我們預(yù)期的效果，管理也就成為一件快樂的事情。切蛋糕的故事就是闡述這樣一個道理：兩個人在分一塊蛋糕，其中甲在切，乙在旁邊看。乙一直擔慮甲切的不均勻而使自己吃虧，就不斷告誡甲一定慢一點切、要切均勻、要公平，時間久了，勢必引起甲的惱怒。反之，讓乙來切蛋糕，同樣過程還會重復(fù)一遍，結(jié)果還是一樣！怎么解決？其實在切蛋糕之前，甲乙兩人做一個約定，制定一個規(guī)則，一個人負責切蛋糕，另外一個人負責分蛋糕；無論蛋糕切地如何，甲乙都不會有什么怨言。相反，兩個人都會因分食蛋糕而感到快樂，從而樂意繼續(xù)做這樣的事情。為什么？就是因為他們事先制定規(guī)則，明確每個人的權(quán)利和職責，都有標準可遵循。

　　管理分解來說就是“管”+“理”。根據(jù)統(tǒng)計，中國公司管理者的“管”：“理”大多為80：20；西方發(fā)達國家公司管理者的 “管”：“理”普遍為20：80，這也許就是中國公司缺乏國際競爭力最有力的說明。

　　公司管理者要在管理工作上有所進取和突破，必須從計劃、組織、領(lǐng)導、控制、協(xié)調(diào)五個方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整體運營能力和市場競爭力。

　　計劃　 事先計劃（規(guī)劃）對于公司管理者是至關(guān)重要的工作環(huán)節(jié)。經(jīng)營管理大師戴約的有效管理循環(huán)PDCA也是由（Plan）計劃開始?！秾O子兵法》第一篇就是《始計》，作戰(zhàn)始于計算、計劃。

　　很多公司管理者根本沒有系統(tǒng)的、正式的、進度明確的計劃，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所謂的“哥倫布計劃”，如此下屬員工就更是茫然不知所措，不僅浪費了大家大量的時間、精力，也浪費公司有效的資源，甚至延誤公司發(fā)展時機。

　　計劃工作一定明確“7W3H”，才算做到嚴謹周密：

　　計劃分為目標性計劃（如開拓華東三個省市的銷售市場、縮減辦公費用30%）、事務(wù)性計劃（如年度營銷工作規(guī)劃、月度培訓工作計劃）等等。雖然并不是所有的計劃都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者無法制定詳實具體可行的計劃，或者計劃制定完畢沒有認真執(zhí)行，結(jié)果只可能是一團糟。

　　公司管理者在制定一項計劃或者某個規(guī)劃的時候，如果找準了目標，那就不要猶豫不絕，堅定目標，一氣呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一會覺得這個好，一會那個也不錯，更不要受到別人的尤其是競爭對手的干擾，經(jīng)常莫名其妙非理性地改動計劃。筆者曾經(jīng)見證某民營公司銷售老總工作隨意性相當大，而且朝令夕改，完全沒有工作全盤規(guī)劃和實施計劃，以“兵來將當，水來土掩”的心態(tài)經(jīng)營公司，不但使自己陷入事務(wù)性工作的陷阱，更使整個公司的運營陷入非常混亂低效的局面，果然沒過多久就被撤職。

　　對于事管公司大局的項目計劃的擬定，公司管理者完全可以以內(nèi)部分組討論的形式通過“頭腦風暴法”來完成。公司管理者邀請相關(guān)員工一起進行分析討論，按照7W3H進行各述己見，收集、歸納、再收集、再歸納，這樣一種互動、發(fā)散性思維的工作方法極大調(diào)動下屬員工的積極性、責任感。否則，公司管理者單方面出臺項目計劃，對下屬員工解釋耗費時力不說，項目計劃的有效性、完善性、可行性也都可能存在質(zhì)疑。

　　公司管理者要求項目計劃順利開展實施，事先WBS（WORK BREAK DOWN STRUCTURE工作任務(wù)分析結(jié)構(gòu)圖）以及甘特圖的編制是十分必要的。WBS在于明確人員的具體分工，甘特圖在于監(jiān)控活動具體進展。

　　案例 某公司在10日舉行的大型公關(guān)策劃活動的WBS略縮圖以及甘特圖（具體人名為虛擬）：

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