傳統經銷商轉型的主要方向是要立足二三級市場，精耕細作，實現真正走向零售終端！

　　傳統經銷商轉型的主要方向是要立足二三級市場，精耕細作，實現真正走向零售終端！

　　在本刊研討《渠道沖突》專題時，筆者曾談論了如何引導一位建材照明類經銷商成功轉型的話題。在此，筆者便以其為例，談談轉型中的經銷商該如何來有效掌控終端。

　　對癥：終端問題的分析　　

　　相對于家電行業(yè)，國內建材照明行業(yè)的流通業(yè)態(tài)的演進是平靜和滯后的，集聚在傳統專業(yè)市場中的各零售商大都就像溫水中的青蛙一樣，感覺還是挺舒服的！于是大都表現出以下習性：

　　1、經營理念落后，“坐商”做派。大部分終端老板都是白手起家，小本經營，所以往往“小富即安”思想嚴重，還缺乏現代商業(yè)競爭意識，經營手段還停留在傳統的“看天吃飯、坐店銷售”的水平上?！?/p>

　　2、經營上缺乏創(chuàng)新，沒有各自的特色。不但產品同質化，而且競爭手段也相互模仿，不是通過增值服務去不斷深化顧客關系，而是往往熱衷于低價搶客、相互詆毀，導致惡性競爭。

　　3、排他性強，追求區(qū)域市場壟斷利潤。各零售終端往往要求供應商保證該區(qū)域內的獨家經銷權，以便壟斷經營，往往求利不求量，高價宰客，不但使自己的名聲不佳，還連累產品品牌，導致廠商沖突不斷。

　　4、許多終端定位不合理。一味追求扁平化，而不顧實際商流習慣和進貨效率如何，盲目要求與廠家直接進貨，導致與上游供應商關系不穩(wěn)定，難以形成有些協同，也使得眾廠家很為難。

　　5、內部管理混亂，粗放經營。如進銷存管理水平低，加上部分建材照明類產品易損耗、淘汰快等特點，所以往往不掙現錢，只剩下一堆倉庫里的殘品和呆滯品，于是紛紛要求供應商鋪底賒欠，企圖惡意轉移風險。　　

　　下藥：掌控終端的策略　　

　　面對習性如此的終端，作為中間環(huán)節(jié)的經銷商，如何將他們改造成為既能保持緊密穩(wěn)定合作，又能有效掌控和協同的終端網絡呢？這是一個相當大的挑戰(zhàn)，但也是經銷商為實現成功轉型而必須解決的關鍵問題！這需要經銷商們做大量的理念宣導、助銷服務和市場深化運作工作，提供一些別的經銷商，甚至是廠家都難以提供的服務。讓終端零售商們體會到與該經銷商穩(wěn)定合作，既能眼前多掙錢、低風險，而且還有長期發(fā)展前景，這就叫“在商言商”，這樣才能使眾終端緊緊圍繞你這個核心經銷商，成為“你的網絡”。我們認為具體要從以下各方面入手：

　　1、通過積極的理念引導，達成互惠合作的共識。先要選擇那些觀念相對開放和富有進取心的終端老板，或組織其集中培訓、或進行一對一深入溝通，引導終端認識到建材照明行業(yè)發(fā)展的趨勢和流通業(yè)態(tài)演進的必然規(guī)律，作為未來能生存發(fā)展的零售終端必須合理定位，特色經營，體現專業(yè)服務，如近年來照明行業(yè)的專賣店就有相當成功的表現。同時要告訴終端老板們，經銷商可以就近提供許多廠家無法提供的增值服務，來幫助他們進行提升，能更有錢掙、更有前途！

　　2、提供各種實實在在的助銷支持，讓終端看到見利見效的銷售增長。經銷商要充分發(fā)揮自身區(qū)域市場的運作優(yōu)勢，并要投入相應的資源，推出相應的營銷活動幫助終端提升銷量，以增進其合作的信心。如我們曾專門為二三級市場的照明專賣終端設計和推出了包括集聚客源、新品推介和競品攔截等主題的一系列助銷推廣活動，有力地拉動了終端人氣和銷量，不但使已合作的終端加強了信心，而且也使得其他觀望的零售商紛紛加入了合作的網絡中。  

　　3、加入網絡的終端生意好了，加入的終端也多了，這時維護市場秩序，保證終端利益就成為關鍵。以前許多供應商就是沒有管理好市場秩序，導致亂價竄貨，使得各終端零售商采取極端行為——必須保證區(qū)域內獨家經營，結果無法形成影響力和規(guī)模銷量，所以我們采取了一系列維護市場秩序的措施：

　?。?）設立準入門檻，加入網絡的終端必須按規(guī)定進行產品出樣和售點包裝，相關費用先各自承擔一半，其中終端所要承擔的部分只要保證遵守市場管理規(guī)則，一年后給予報銷；

　　（2）實行保證金和終端返點制度，加入網絡的終端必須交納一定數額的保證金，同時設立2%的市場秩序獎，對守規(guī)則的終端進行獎勵；

　　（3）嚴格各級價格限制和貨物條碼管理規(guī)定，并結合日常的終端巡訪工作，及時掌握各終端的動態(tài)進銷存情況，及時把握產品銷售的流量、流向和流速，及早發(fā)現和防范；

　?。?）加大檢核和處罰力度，鼓勵各終端相互監(jiān)督和協同，進行區(qū)域聯防，發(fā)現亂價竄貨的，零售商可以零售價回購，以一補十，其全部損失由亂價竄貨方承擔。

　　通過以上一系列的有力措施，使得產品旺銷而價不亂、售點密集但貨不竄，終于克服了原來終端的排他性，形成了相對密集、布局合理的終端網絡。

　　4、要積極幫助加入網絡的終端零售商們改善管理水平，提升經營效率。如結合市場運作的節(jié)奏，定期舉辦一些終端內部管理培訓，系統地向零售商老板講解一些門店管理常識：售點維護、賬目管理、進銷存控制和客戶服務等；同時及時將各終端的成功經驗進行總結和提煉，形成《某某終端管理指南》，由業(yè)務員結合日常巡訪，對終端老板和店員進行宣講和指導。

　　5、有了以上這些實實在在提升終端生意的舉措還不夠，還需要經銷商加強日常的溝通以深化客情關系。不但要融洽終端的感情，還要疏緩和調解他們之間的恩恩怨怨，俗話說，“同行是怨家”，以前各終端在發(fā)展中總有一些磕磕碰碰和積怨，現在共同加入一個供應商的網絡，如果不協調好，會誘發(fā)沖突。經銷商要利用自身的影響力，主動去當和事佬，化解矛盾和沖突，不但有利于網絡穩(wěn)定，還能樹立威望和口碑。

　　如同一句名言：“營銷如求偶”，只有通過以上這些既費錢、更費力的艱苦努力，轉型中的經銷商才能讓下游各零售終端相信——嫁給你，可以得到幸福！ 這顯然是對轉型中的經銷商朋友們極大的考驗，所以要整合一切可以整合的力量，嫁接一切可以嫁接的資源，并結合自身情況，周密計劃，逐步推進才能成功。我們繼續(xù)建議轉型中的經銷商們做好以下工作：

　　首先，要妥善處理好與廠家的關系，善于利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網絡的力量。在新興超級終端崛起的渠道變革大背景下，廠家是希望經銷商識時務，積極走向二三級市場的，所以經銷商轉型在二三級市場上建立深度分銷的終端網絡，廠家一定會鼎力相助的。關鍵是經銷商們要拿出切實可行的市場開拓方案和實施計劃，并展示自己已經進行的各項準備工作，讓廠家相信你能做好，而不是變相地要資源和政策以增加自己的利潤和轉嫁風險。最好的辦法是先只要一小部分，等在局部做出了樣本，看到了成效，再向廠家開大口，不但要資源和政策，還要廠家派人來參與和指導，以便讓廠家放心。

　　其次，要結合區(qū)域市場的具體特點和自身條件，進行合理規(guī)劃。我們的建議是：堅持“先易后難、集中滾動；以點帶面，復制推廣”的原則，先在比較成熟的區(qū)域市場上，集中資源和力量進行試點，以摸索經驗，總結模式，并鍛煉隊伍，這是一個艱苦的摸索過程，不能急躁冒進，或遇到困難退縮。等試點成功后，廠家和其他區(qū)域的終端都看到了希望，有了信心，條件更好了后，再在周邊更大的市場區(qū)域內進行滾動式地復制推廣，復制階段可以相對快一些，這樣既能確保成功，又能保持一定的市場開拓速度。這就是我們一直向客戶傳播的區(qū)域市場運作經驗“模式摸索，快不得；模式推廣復制，慢不得！

　　最后，隨著終端網絡建設工作地不斷推進，經銷商的內部管理效能和隊伍能力要及時提升。正如前文所說，終端網絡不但建設困難，日常的維護和提升更困難，尤其是在國內建材照明行業(yè)，零售終端的基礎相對較差，這要求經銷商自身的改進和提升要先行，其經營理念、管理效率和隊伍能力等方面應該是終端的榜樣。經銷商要善于向廠家學習，要求廠家進行管理和人才的輸出，這在許多廠家已經開始了，效果很好。經銷商還要向同行轉型成功的經銷商學習，走出去看看人家的市場是如何運作的，以向其他較成熟的家電和快銷品行業(yè)的經銷商學習和借鑒。

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