2002年初，以格林柯爾顧雛軍為代表的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，代表資本和技術(shù)的力量從產(chǎn)權(quán)的角度切入科龍，開始了另一種改革，這就是后來被稱為“科龍民營化重組”的進(jìn)程。

    在此之前，科龍20多年的發(fā)展歷史早已為人所熟悉，從產(chǎn)權(quán)角度來說，期間科龍經(jīng)歷過三次產(chǎn)權(quán)改革，一是股份制改革，1992年8月，廣東省有關(guān)部門批準(zhǔn)珠江冰箱廠改組為珠江電器股份有限公司，后改名為科龍集團(tuán)。二是上市，成為公眾公司，在3年時間里先后在香港和深圳兩個地方實現(xiàn)上市。第三次是2001年科龍的民營化重組，政府作為企業(yè)控股股東的歷史從此結(jié)束。

    為什么奉行“靚女先嫁”的順德會將科龍成為它十年產(chǎn)權(quán)改革的最后一幕？這與當(dāng)年對“靚女先嫁”持不同政見的原容奇鎮(zhèn)黨委書記陳偉有關(guān)，前面文章也說過陳的作用，由于陳的力保和反對意見，“而且聽說陳偉為此還丟了官，所以，市委書記陳用志也因此自始至終都沒有在他的任期內(nèi)向科龍開刀?！?/p>

    但是自從強(qiáng)勢人物潘寧退休后，科龍卻在短時間內(nèi)經(jīng)歷了幾次王朝的變更，幾番沉浮后，科龍從97年的巔峰走向了虧損的不歸路。科龍走下坡路有這樣幾個原因：一是所有權(quán)缺位情況下的大企業(yè)??；二是政企難分情況下的裙帶經(jīng)濟(jì)蔓延；三是在所有權(quán)和政企難分企業(yè)出現(xiàn)的山頭主義；四是投資責(zé)任不清，缺乏真正的風(fēng)險承擔(dān)者，企業(yè)進(jìn)行盲目多元化經(jīng)營；五是政企難分和裙帶經(jīng)濟(jì)情況下存在的治理問題。

    根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所赴科龍調(diào)研組的研究，科龍民營化重組是由于不徹底的產(chǎn)權(quán)改革導(dǎo)致新規(guī)則與舊體制的碰撞。仍然不徹底的產(chǎn)權(quán)改革給處于鼎盛時期的科龍留下了巨大隱患。上市后，盡管政府通過殼公司容聲集團(tuán)所持有的股份被不斷稀釋，但仍然是實際上的控股股東。廣大小股東的進(jìn)入和上市所必須保持的透明度給科龍帶來了新的游戲規(guī)則，但舊的政企關(guān)系并沒有從根本上改變。新游戲規(guī)則與舊政企關(guān)系發(fā)生了強(qiáng)烈碰撞，使得科龍在短暫的鼎盛之后迅速陷于動蕩并走向衰退。

    因此，這次“民營化重組”是科龍多次產(chǎn)權(quán)改革中最重要的一次，是科龍與時俱進(jìn)地進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的最后一筆。經(jīng)過這次產(chǎn)權(quán)改革，最終解決了政企關(guān)系不規(guī)范和“所有權(quán)缺位”的問題，為新科龍日后走上良性發(fā)展軌道最終奠定了體制基礎(chǔ)。

    但是顧雛軍的被抓、國企海信的入主卻使得這個“民營化重組”的改革陷入前所未有的尷尬之中，為什么民資沒能拯救科龍？

    目前，主流的分析有：一是科龍痼疾太深，顧又下藥太猛，難免出現(xiàn)“病變”；二是科龍水太深，關(guān)系錯綜復(fù)雜特別政企關(guān)系，顧來了之后，科龍一貫有“魚水之情”的緊密政企關(guān)系出現(xiàn)摩擦；三是顧本人并沒有產(chǎn)業(yè)精神，是在玩弄資本；四是企業(yè)運作出現(xiàn)問題，主要來說就是決策策略和發(fā)展策略失誤了，不是管理策略出現(xiàn)問題。比如在發(fā)展策略方面，科龍已經(jīng)有了一個營口科龍，而且產(chǎn)能不飽和，但顧又在東北收購吉諾瓦冰箱，這樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局是有問題的，年產(chǎn)量并不代表銷售量。

    當(dāng)然，最主要的是，產(chǎn)權(quán)不清晰，其實不管是民資還是國資，一定要產(chǎn)權(quán)清晰，這才是發(fā)展的基礎(chǔ)，而科龍的“民營化重組”改革并沒有真正有效地解決這個問題。

    科龍美的兩重天

    同樣是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、同樣進(jìn)行了改制，同城的家電企業(yè)科龍、美的的結(jié)果卻是冰火兩重天。這的確是個值得探討的問題。

    第一、是分配機(jī)制問題。這是一個讓資本說話的年代，而作為國有或公有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一般是沒有資本的，但美的卻很好地解決了這個問題，通過事業(yè)部制將利益分配與職業(yè)經(jīng)理人的行為掛鉤，從而將人的積極性發(fā)揮到極致，但科龍沒有解決人的因素的問題。

    第二是行業(yè)敏銳度?？讫堊龃笄馈⒋蠓咒N成功了，隨著環(huán)境的變化，終端分銷漸成主流，但科龍并沒有意識到這一點；而美的在改革時敏銳地意識到家電行業(yè)技術(shù)同質(zhì)化的現(xiàn)狀，看到市場分銷的作用和前景，故而能夠提前以市場為導(dǎo)向，貼近市場分銷。

    第三、改革的時機(jī)不同。任何一個企業(yè)的改革都是呈周期性發(fā)展的，在創(chuàng)業(yè)期，一窮二白，大家的創(chuàng)造力極強(qiáng)，能拼命干，因此到企業(yè)成功時，享受輝煌也是正常的，但在享受的同時創(chuàng)造力是在下降的，這時就表明要改革了?？讫堃婚_始改革時，正值大家享受輝煌時，自然難度很大，而美的98年改革時，已經(jīng)趨于死亡線上，此時的改革方案則很容易接受。

    事實上，科龍人曾經(jīng)為科龍開出過一道又一道藥方，但科龍仍在泥沼中艱難的爬行，從當(dāng)初的盈利幾十億元到現(xiàn)在虧損幾十個億元，風(fēng)華正茂的“靚女”似乎青春已逝，為什么靚女總是難嫁？而現(xiàn)在接手科龍的海信又能否擔(dān)起中興重任呢？

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