傲慢和偏見:宏碁渠道的失敗輪回
作者:盧強(qiáng) 74
1993年,聯(lián)想電腦還默默無聞的時(shí)候,宏碁就已經(jīng)進(jìn)入了中國大陸市場(chǎng)。12年之后,當(dāng)聯(lián)想已經(jīng)成為中國第一、世界第三的時(shí)候,宏碁在大陸市場(chǎng)的業(yè)務(wù)仍然處于摸索階段。在日新月異的PC行業(yè),在狂飆突進(jìn)的中國大陸市場(chǎng),12年漫長的時(shí)間,造就了聯(lián)想、方正、七喜等國內(nèi)企業(yè),也讓戴爾、惠普、IBM等企業(yè)獲得了巨額利益,但是宏碁卻穩(wěn)居于二三流的位置,宏碁的時(shí)間似乎睡著了,這是什么緣故呢?
宏碁的失敗,就是敗在渠道上。大家都知道,產(chǎn)品高度同質(zhì)化的PC行業(yè),渠道之爭一直是過去十幾年來的主旋律?!按舐?lián)想”對(duì)聯(lián)想的發(fā)展起到了舉足輕重的作用,而宏碁則恰好在渠道的變革中表現(xiàn)出朝三暮四的作風(fēng)。
宏碁1993年進(jìn)入大陸市場(chǎng),1998年開始在大陸采用全國總代理制,這是當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)外資企業(yè)共同的渠道模式。
2002年,宏碁把全國劃分為七個(gè)片區(qū),先后在北京、沈陽、西安、武漢、上海、成都、廣州設(shè)立七個(gè)分公司。2003年,又成立了11家分公司。到了2003年12月,宏碁開始變革大陸渠道,取消了天承、八達(dá)、銀嘉、雙輝四大總代理,以新設(shè)立的18個(gè)分公司和新增加的數(shù)百名員工管理渠道,一口氣發(fā)展了600家分銷商,全面推行渠道扁平化。
2004年3月起,宏碁又撤銷了8家區(qū)域總代理,開始與眾多城市中小型代理商進(jìn)行合作,但很快就由于渠道特別混亂而終止;然后又選擇了一些省級(jí)代理,但是變革效果也不理想。由于新渠道效果不佳,2004年中后期,宏碁又開始醞釀回歸總代理制。
2005年,宏碁再次對(duì)渠道動(dòng)手術(shù),正式回歸總代理制。英邁和神州數(shù)碼成為宏碁新的總代理,其下一層為區(qū)域經(jīng)銷商,再通過當(dāng)?shù)亓闶凵?、?jīng)銷商等到達(dá)最終用戶。
這次,宏碁希望復(fù)制在歐洲的成功經(jīng)驗(yàn),即所謂的“新經(jīng)銷模式”。在“新經(jīng)銷模式”下,英邁和神州數(shù)碼應(yīng)該專注于物流鏈和資金鏈,并負(fù)責(zé)下級(jí)渠道的拓展。而原來的區(qū)域總代理只保留小部分分銷功能,他們必須維持至少三周的庫存,提供宏碁全線產(chǎn)品,并每周/月提供終端銷售資訊。而普通經(jīng)銷商則專注于銷售。同時(shí),宏碁也對(duì)自己的銷售組織進(jìn)行變革,除了北京,上海,廣州三地之外,各地分公司都被解散,員工就地裁撤。至此,宏碁的渠道在三年內(nèi)完成了一次輪回。
分析宏碁的渠道變革,可以說犯下了兩大錯(cuò)誤。
第一,渠道變革的方式過于激進(jìn)。在所有營銷資源中,渠道具有內(nèi)生型特點(diǎn),一個(gè)渠道必須經(jīng)過逐步的演化才能達(dá)到一個(gè)高水準(zhǔn)。聯(lián)想公司也經(jīng)常變革渠道,但每次都是在原有的基礎(chǔ)上做出微調(diào),每次都保證了大多數(shù)經(jīng)銷商的利益,目的是為了使渠道更有效率,所以經(jīng)銷商和聯(lián)想之間始終能夠保持信任的關(guān)系,也能夠適應(yīng)調(diào)整之后的新渠道的運(yùn)作要求。而宏碁的每次變革都大幅改變了渠道內(nèi)涵,每次都劇烈沖擊了經(jīng)銷商的利益。每次變革都使經(jīng)銷商喪失利益,導(dǎo)致廠商之間的不信任。當(dāng)新的渠道變革發(fā)生時(shí),宏碁必然要向經(jīng)銷商做出更多承諾和讓利,而這又與渠道變革的目的相矛盾。
與此同時(shí),宏碁對(duì)業(yè)績提升的要求過于急于求成。這就迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理必須關(guān)注短期業(yè)績,從而把渠道的缺陷放大。2004年,宏碁各分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理在銷售指標(biāo)的巨大壓力下,紛紛沖量,應(yīng)收賬款據(jù)高不下,產(chǎn)品價(jià)格卻步步下滑,渠道亂像層出不窮。
第二,對(duì)市場(chǎng)的理解過于一廂情愿。宏碁并沒有下功夫去認(rèn)知中國大陸市場(chǎng),而是把在臺(tái)灣或歐美市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)照搬到大陸來。幾年前,宏碁電腦的產(chǎn)品宣傳冊(cè)甚至都是直接拷貝自臺(tái)灣版本,所用的專業(yè)詞匯全是臺(tái)灣式的,大陸消費(fèi)者理解起來難度很大。宏碁過于相信自己的品牌拉動(dòng)作用,即使IBM、惠普這種國際一流品牌在大陸的表現(xiàn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如本土企業(yè),更何況宏碁。在PC領(lǐng)域,競(jìng)爭的焦點(diǎn)不是品牌,而是渠道,基于品牌的傲慢,沒有不失敗的。
在人員方面,宏碁在大陸的高層經(jīng)理清一色是臺(tái)灣人,他們雖然也能說中國話,但是對(duì)大陸市場(chǎng)的了解又有多少呢。連惠普中國公司的高層都在本土化,而宏碁卻固步自封,即使這些人在臺(tái)灣、香港等地市場(chǎng)業(yè)績優(yōu)秀,很容易把在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、企業(yè)文化、管理模式一成不變地移植到大陸來。他們也許認(rèn)為,既然在發(fā)達(dá)地區(qū)能夠成功的經(jīng)驗(yàn),在大陸這種不發(fā)達(dá)地區(qū)也能成功,但是市場(chǎng)不理解發(fā)達(dá)還是不發(fā)達(dá),只認(rèn)有效還是無效。正是由于港臺(tái)與大陸市場(chǎng)的巨大差異,許多來自臺(tái)灣的經(jīng)理人立即“水土不服”,他們?cè)诟叟_(tái)的業(yè)績?cè)胶?、越能干,則越容易抱有偏見,越容易犯大錯(cuò)誤。三星、索尼等日韓企業(yè)也實(shí)行了“種族隔離”般的用人政策,在華高層經(jīng)理也清一色是本國人,但是他們不是依靠渠道制勝,而是依靠具有明顯差別化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品,三星主要集中在10個(gè)大城市,渠道管理不是難題;索尼在華的渠道特別糟糕,但是業(yè)績卻仍然不錯(cuò),就是因?yàn)楫a(chǎn)品好。宏碁則沒有什么產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),必須依靠渠道的力量,如果再缺乏一個(gè)熟知市場(chǎng)的經(jīng)理團(tuán)隊(duì),必然會(huì)“把無知當(dāng)個(gè)性”、“真敢干”,不犯錯(cuò)誤才怪。
現(xiàn)在,宏碁又在試圖把歐美的“新經(jīng)銷模式”復(fù)制到大陸,如果宏碁?zāi)軌蛲炊ㄋ纪矗D(zhuǎn)變經(jīng)營思想,并進(jìn)行本土化改造,則經(jīng)過2-3年的摸索和積累,完全有可能改變“欲速則不達(dá)”的老毛病、逐漸形成健康的上升勢(shì)頭,就象同樣來自臺(tái)灣的華碩電腦那樣。否則,難免再嘗苦果。
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