失敗者的游戲

 作者:陳亮    33

今年9月,美國第一大工業(yè)家族的第四代傳人小威廉·克萊·福特(William Clay Ford)自動交出了執(zhí)掌了五年的福特公司帥印,黯然離去。他在福特公司內(nèi)輾轉(zhuǎn)經(jīng)歷過17項職位的磨礪后從幕后走向前臺,在嚴重的財務(wù)危機、公司盈利環(huán)境相當(dāng)惡劣的背景下臨危受命,執(zhí)掌福特汽車公司的董事長,后又兼CEO,欲力挽狂瀾拯救福特,但他并沒有給股東和他自己交出滿意的答案,福特今年痛失美國汽車市場老二的地位,第三季度巨虧達16億美元。


小福特任職期間,曾經(jīng)實施了三次復(fù)興計劃,最后的成績單卻連及格都未達到。具體分析,福特公司近年來表現(xiàn)不佳,小福特在營銷戰(zhàn)略方面的失誤絕對難逃干系。品牌過多導(dǎo)致福特汽車品牌形象模糊不清,而對歐洲和美國競爭形勢和前景的錯誤估計,以及對消費者節(jié)能汽車需求的忽視,福特汽車落后于競爭對手也就不難解釋了。這對于小福特來講,是一種莫大的悲哀,恐怕真是悔不當(dāng)初??!



失敗的多品牌營銷


在品牌策略方面,小福特非常失策。福特公司旗下有八大汽車品牌,即福特、林肯、水星、馬自達、沃爾沃、阿斯頓·馬丁、陸虎和捷豹,如此強大的品牌陣容,除了好看養(yǎng)眼,福特因品牌眾多帶來形象重復(fù)且模糊不清而受到非議。



另一個內(nèi)部原因,是福特公司在多品牌經(jīng)營的過程中盡量多地共享車輛平臺和動力系統(tǒng),然后輪流更新各個品牌的產(chǎn)品。這種輪流更新的做法極大地消耗時間和金錢。


對于汽車品牌和企業(yè)的利潤,小福特曾明確表示,向往寶馬那樣高附加價值、低成本的品牌,正是基于小福特對高端品牌的熱情,福特于2000年成立豪華車集團PAG,希望能夠獲得和寶馬高檔車一樣的驚人利潤。雖然PAG看起來是一個有創(chuàng)意的想法,但是從市場角度講,高端市場“叫好不叫座”,“捷豹、路虎和福特之間的協(xié)同優(yōu)勢是非常有限的”,持續(xù)虧損的捷豹又成為福特一個包袱。



區(qū)域產(chǎn)品考慮不周


在歐洲市場,小福特曾一路劍走偏鋒,SUV市場只推出了路虎(Land Rover)的神行者(Freelander)系列。目前歐洲汽車市場增長最快的就是SUV,但小福特對歐洲SUV市場的策略方面卻缺少一個完整的市場計劃和產(chǎn)品覆蓋。


現(xiàn)有的路虎·神行者系列在市場上處在過于高端的地位,市場目標群體相對狹窄,很難擔(dān)當(dāng)?shù)闷鹫麄€SUV市場。中小型轎車在歐洲的市場開拓和滲透能力停滯不前。


相反日本逐步擴大在歐洲中小型車的投資,成為福特的主要競爭對手;歐洲汽車商和日本汽車商并購使福特在歐洲的日子更加難過。歐洲的雷諾、飛雅特、標致、寶馬等豪華車也是福特的主要競爭對手。


在北美市場,今天在美國所售出的每6輛汽車中,只有不到一輛是“福特”汽車。在日本和亞太地區(qū),大眾、本田以及南韓現(xiàn)代的市場占有率也都遠遠超過了福特。


所有這些,都使福特公司節(jié)節(jié)敗退。有統(tǒng)計顯示,在小福特任職期間,公司在虧損或者重組中累計損失了90億美元,裁員73000人,股票市值下跌180億美元。2006年9月,壯志未酬的小福特終于下定決心,欽命從波音公司來的艾倫·穆拉利接替自己擔(dān)任福特汽車CEO,不知接下來福特公司的業(yè)績將會怎樣?

陳亮
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