員工業(yè)績(jī)的考核激勵(lì)在任何企業(yè)中都是復(fù)雜、而且“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的事情，是企業(yè)文化集中體現(xiàn)的一個(gè)方面。在海爾，因?yàn)楣芾淼闹贫然捅砀窕?，所以考核也非常硬性、一概?shù)值化，從日工作到月工作再到年工作，你做的怎樣自己都可以做評(píng)價(jià)，激勵(lì)時(shí)則獎(jiǎng)優(yōu)罰劣毫無(wú)含糊，拿營(yíng)銷激勵(lì)的月度會(huì)議來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)在一些事業(yè)部中有會(huì)議時(shí)業(yè)績(jī)排名后三名經(jīng)理沒(méi)有座位給坐，只能站著開(kāi)會(huì)的情形，如此就不難知道，這些經(jīng)理對(duì)這次會(huì)議的記憶和理解會(huì)因此而加深多少，所謂知恥而后進(jìn)，海爾就是在不斷鞭策后進(jìn)的過(guò)程中，培養(yǎng)員工榮譽(yù)感和進(jìn)步心。然而并非所有的考核都因?yàn)橛残远绱瞬槐M人情，海爾同樣強(qiáng)調(diào)員工的忠誠(chéng)度，每年在公司年慶時(shí)，按工齡發(fā)給員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)，數(shù)額相對(duì)看也不小。如果說(shuō)罰款（負(fù)激勵(lì)）多是海爾過(guò)去的一個(gè)特點(diǎn)，那么如今獎(jiǎng)多在海爾也算的上是一道風(fēng)景，獎(jiǎng)罰的平衡從另一個(gè)側(cè)面證明了海爾文化是成熟的，是經(jīng)的起考驗(yàn)的。難怪國(guó)內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)、肖灼基等認(rèn)為“海爾最引人注目的不僅僅是成績(jī)，而是該企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)理了一套從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)期，具有中國(guó)特色的帶有明顯個(gè)性特點(diǎn)和文化特點(diǎn)的管理理念和管理體系?！?/p>

　　海信相比海爾就更傳統(tǒng)、更國(guó)營(yíng)和更人性化了。人性化的主要含義不是對(duì)人的仁愛(ài)，而是人行法外、人治企業(yè)的含義。具體表現(xiàn)我們同樣從基礎(chǔ)管理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和激勵(lì)考核三方面來(lái)看。

　　海信的基礎(chǔ)管理從企業(yè)職能的分解上看是不平衡的，舉個(gè)例子，在海信的生產(chǎn)車間，工人有完善的工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，管理是嚴(yán)格而且制度化的，但在營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、在管理機(jī)構(gòu)工作方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)的積累僅是2000年后的一年時(shí)間，這種管理的后果是工作隨意性大、目標(biāo)性差、工作遺漏多等。筆者剛進(jìn)海信時(shí)，部門經(jīng)理以及原來(lái)的同事們?nèi)巳撕苊Γ蠹以诿y中忽略了新加盟者的培訓(xùn)工作，我們只好自己認(rèn)識(shí)同事、尋找資料、熟悉崗位、揣摩海信的文化，整整一個(gè)多月全憑自己的努力。反映出在新員工引進(jìn)上海信當(dāng)時(shí)缺少工作流程和規(guī)范。至于部門里其它方面的工作，也都全憑優(yōu)秀的經(jīng)理個(gè)人創(chuàng)新和集體奮斗。原因是在近30年的發(fā)展歷程中，部門里積累下來(lái)可供后來(lái)者借鑒的工作方法和程序幾乎沒(méi)有，所以我們的部門要不因?yàn)閯?chuàng)新被嘉獎(jiǎng)，要不因?yàn)閯?chuàng)新而挨批，總是在一種“動(dòng)蕩”之中，幸虧經(jīng)理個(gè)人能力強(qiáng)而使得主導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略和策略的營(yíng)銷中心，用了近兩年的時(shí)間就自發(fā)的、高速的完成了工作方法和流程的積累，這時(shí)候，集團(tuán)的管理與人力資源部門才開(kāi)始了工作分析與描述工作，整整比海爾晚了近6年的時(shí)間。因此，我們似乎可以總結(jié)出一個(gè)放之“中國(guó)”而皆準(zhǔn)的真理：“亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚。只要你敢于面對(duì)過(guò)去的不足而積極補(bǔ)救，成功同樣會(huì)應(yīng)期而至”。

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