一個野心的人

筆者第一次近距離的接觸榮海是在2000年的一個中午，筆者與幾個朋友正在西安鼓樓下的一家充滿煙熏火燎的大排檔里吃5元錢一碗的羊肉泡饃，吃飯正在進行時的時候，一伙人走了進來，領頭的正是榮海，那個時候，這個進大排檔的企業(yè)家已經(jīng)擁有不下于20多個億的資產(chǎn)。

2003年的10月29日，在西安高新開發(fā)區(qū)管委會的三樓里，西安市幾乎所有的大型民營企業(yè)家都聚集到了一起，由省委副書記袁純清、西安市委書記栗戰(zhàn)書等召開的民營企業(yè)黨建工作正在進行，榮海靜靜地坐在那里，會場上一片寂靜：西安鼎天、開米股份、海星科技、交大開元、丹尼爾、貝斯特.......所有的董事長都難得地坐在那里，沒有交頭接耳，也沒有手機的聲音，無聲勝有聲的氛圍里“政企關系”的“課程交流”在靜靜地流淌。

下午六點多，會議終于散了，當榮海匆匆的趕下樓鉆進一輛奔馳的時候，筆者想起了在榮海的海星集團展廳里一直掛著的一輛破舊的自行車，據(jù)說，他開始做生意的時候就是騎著這輛自行車在烈日炎炎下四處拜訪客戶。奔馳輕輕地滑了出去。

兩天前，榮海剛剛還在鄭州，挺進中原，跨地域投資的21個億元人民幣已經(jīng)中標國家重點高速公路開封至通許段；同時，投資陜西省重點項目陜北甲醇7.58億元的建設也將在2004年底徹底完工。從PC開始到飲料、再到海星超市.......從3萬元創(chuàng)立的“西安海星計算機控制與接口技術研究所”到上市公司海星科技，一個海星平臺在迅速地延伸。

在榮海身邊有一位工作了10年的老海星人這樣評價榮海，他是一個非常具有野心的人，這一點我們已經(jīng)透過這個平臺觸摸得到，但是另外的一種說法卻讓筆者輾轉反側：海星集團現(xiàn)在有員工四五千人，相當多的一線員工看榮海象看毛主席一樣，往往眼睛里飽含著淚花。作為一個純粹的民營企業(yè)，也從來不避諱自己是家族企業(yè)的海星集團，在自行車在從胯下轉到掛到墻上的15年里，作為掌門人，對那些滿含淚花的眼睛又準備做些什么呢？

對話：

我的兄弟姐妹這樣安排

問：在多種場合，榮總從來不諱言海星集團是家族企業(yè)，對于家族企業(yè)的經(jīng)營，您一直強調，成功的家族企業(yè)其根本點就是家族企業(yè)的管理特別是其核心成員的職業(yè)化管理素質的提升與時俱進，從而使家族企業(yè)往往以速度和領先一步的差異化獲得成功，這一點，到目前為止，海星集團做到了嗎？

榮海：把家族事務和企業(yè)經(jīng)營活動區(qū)別開來，制度和紀律是機組企業(yè)的最高準則。家族成員的成長和發(fā)展也與其能力與智慧有關，家庭成員在企業(yè)所處的位置與他本人的知識結構、從業(yè)經(jīng)驗是分不開的。

從我的家人來看，我的兄長-榮山，目前擔任榮氏飲品的一把手，是總經(jīng)理。他是軍人出身，轉業(yè)后在安康擔任當?shù)仉娨暸_的臺長，以及廣播電視局局長，后來被政府派到海南擔任安康駐海南省辦事處主任，他在軍隊里邊就是干宣傳的，到地方后也比較符合他的專長，海南的這段經(jīng)歷使他更多地接觸到了商界。隨著海星集團的發(fā)展，企業(yè)也需要這樣的人才，現(xiàn)在他雖擔任飲品的總經(jīng)理，但也沒有擔任集團職務，說透一點，就是一個非常值得信任的高級職業(yè)經(jīng)理人。

父親-榮正奎，目前擔任集團監(jiān)事會主席，原來擔任安康農(nóng)牧局黨委書記、局長，在退休后來到企業(yè)，幫助做一些協(xié)調的工作，這也比較適合老年人的專長。

兩個妹妹，榮文在北京，擔任系統(tǒng)集成北京分公司總經(jīng)理，至于榮靜則在深圳，擔任一家被收購企業(yè)（信利德）的財務總監(jiān)。

太太在前兩年曾經(jīng)自己作過一家印刷廠，現(xiàn)在則在交通大學繼續(xù)教書，至于僅僅十幾歲的女兒還僅僅是在讀書的年齡。

問：在海星的發(fā)展史上，最讓您痛心的可能就是當年剛創(chuàng)辦初期的合伙人分崩離析的事件，對于今天的企業(yè)，特別是民營企業(yè)來說，越來越面對更大的經(jīng)營管理風險，您也強調，面對新型經(jīng)濟和新型市場，企業(yè)的管理只有從基礎入手，以開放的姿態(tài)吐故納新，站在戰(zhàn)略的高度上去審視才能行之有效。但遺憾的是，在眾多的家族企業(yè)里邊，我們更多的、或者是僅僅是能夠所看到的只有董事長一個人，我們看不到他的團隊，也看不到有這種有意識地推動。

榮海：這是一個管理團隊的建設問題，必須承認，在創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)下，團隊的確是沒有多少更多的光芒被外界發(fā)現(xiàn)。海星集團，在我的決策下是看不到團隊的影子，但是，不可否認的是也正是這個團隊有效地彌補了我的不足。我是一個老師出身，待人往往比較寬容，反應比較快，但是在具體落實的情況下確有不足，因此，在手下出了一些大的問題的時候，我往往下不了狠手，但我的哥哥榮山可以，他是軍人出身，公正無私，要求也很嚴，在業(yè)績考評上也非常嚴格，他在這個方面超過我，在執(zhí)行上也是如此。這正好形成互補。

事實上，海星集團當時做海星超市是無心插柳柳成蔭，這中間關鍵是得力于榮山的執(zhí)行。

海星集團以前也沒有什么副總，直到做了今天的投資控股集團之后，才有了這個需要，從這個高層團隊來看：常務副總裁林作良，是研究生畢業(yè)，才37歲，以前是我的學生，目前主要負責集團的管理、運營；陳文副總，36歲，研究生，是通過招聘進來的，由于能力比較好，提升得比較快；李麗副總，40歲左右，專管財務，也是通過招聘進來的，集團就這三位副總裁，都比較年輕。它們都與我形成了比較好的互補，如李麗副總心比較細，并具有高度的責任感，這也正好彌補了知識分子經(jīng)商有些馬大哈的缺點。所以說，這個團隊總的來說是良性的，有互補性的，心是走得很近的。

當然，企業(yè)是鐵打的營盤流水的兵，有進來的就可能有出去的。公司從事房地產(chǎn)這一塊的一個老總就在去年離開了，當然，離開時也是比較理性的、和氣的，為什么要他離開呢？主要是因為感覺自己做了這么多年，有了些成績開始居功自傲；又缺乏銳氣，這就出現(xiàn)了離開的必要，因為，他已經(jīng)成為這個團隊執(zhí)行制度的障礙。摩托羅拉的總裁講：“企業(yè)沒有元老！”只有憑你的貢獻才能在這個位置上！也從這個角度講，我是滿意目前的這個團隊的。

海星還沒有可以接班的人

問：過去我們講，“不孝有三，無后為大”，今天的企業(yè)也是“失敗有三，無后為大”，這個問題在前兩年并沒有得到太多的關注，大概是主要是因為國有企業(yè)領導人指派一個就行了，而民營企業(yè)則還沒有到這個時間段，但是，今年的接二連三的家族企業(yè)出現(xiàn)的產(chǎn)權變動以及創(chuàng)業(yè)人突然消失的情況卻將這個問題推了出來，海星集團目前的管理層中能有人可以在突然的情況下接過你的權杖嗎？

榮海：現(xiàn)在還沒有可以繼承或者是代替我的人。目前的情況是只能做到互補，但沒有可以替代我的人。

問：企業(yè)是否已經(jīng)開始做這個準備？

榮海：企業(yè)能干的人，具有先進理念的人也有，但對公司的感情、對公司的忠誠方面卻不是一蹴而就的，人的才華是可以發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)的，但是，培養(yǎng)忠誠度卻是很難的，當然，有好的品德的人也有，但是，好的品德與對企業(yè)的感情也不是在一天內就可以融合的。所以目前的海星集團就是盡量讓德才兼?zhèn)涞娜诉M來，然后再用時間來磨和。在同時，我們也努力從企業(yè)內部的人當中去發(fā)現(xiàn)、去培養(yǎng)。

我強調，作為一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，良好的職業(yè)操守是其第一位的行動準則。

民營企業(yè)的機制經(jīng)歷了從情感機制、激勵機制、股份制失業(yè)機制的演變過程，民營企業(yè)的開始大都是靠情感維系，之后引入激勵機制，我們給管理人員和表現(xiàn)突出的員工高薪，目前我們實行股份制，實踐中我們發(fā)現(xiàn)，股份制也不是萬能的，尤其是大型企業(yè)例如像海星集團這樣的大型高科技集團公司，即使是你給他一定的股份，在整個企業(yè)當中也是極其有限的，因此，也會出現(xiàn)一些管理者的短期行為與陽光下的灰色收入，這就需要升華到一種企業(yè)文化、一種事業(yè)的空間。

因此，我覺得對于經(jīng)理人團隊的管理，關鍵在分配機制，而并不完全在股權，國外的很多大企業(yè)的老板并沒有太多的股權，但是他卻有與他的貢獻掛鉤的收入，我們不擔心把錢給了一些干部，關鍵是有一種制度來制約他、約束他，這個制度既是給拿了錢干活的人制定的，也是給那些拿了錢不干活的人制定的。所以說制度管理是海星集團發(fā)展的最大關鍵，感情和制度是企業(yè)管理中的一對矛盾，感情就是信任你，制度就是不信任你，信任你是相對的，不信任你是絕對的。

李海倉的兒子很可憐

問：2003年，在一些企業(yè)家被殺、或者是自殺之后，我們看到從他們的光環(huán)下面突然顯現(xiàn)了一個團隊接班人的影子，在李海倉之后是其副總辛存海；劉恩謙被槍殺后是副總秦曉衛(wèi)；在你剛剛去過的鄭州，黃河集團則是喬金嶺之后的常務副總王春林......這樣的一個領導群體在創(chuàng)業(yè)者突然離去后擔當起了“諸葛亮”的角色。而相對應的是被殺的企業(yè)家子女也走到了前臺，在這種輔佐與被輔佐的過程中，你認為這些企業(yè)將會按照什么模式走下去？

榮海：我就談談山西的李海倉，他的兒子李兆會是我哥哥榮山兒子在澳大利亞的同學，因此，我比較熟悉他。他從澳大利亞回來的時候一般是先到西安，因為從西安到他的家會更近一些，他剛回來的時候就是先到了我這里來。時間已經(jīng)過去了很久，再次看到李兆會的時候感覺這孩子已經(jīng)老成了很多，但同時也感覺他很可憐。

畢竟，這么小的年齡就過早地、不得不接觸商業(yè)社會中存在的灰色、陰暗的東西，這很難為他。

你說是他有辛存海在輔助他，但你知道他為什么會輔助這個孩子嗎？這是因為當年的李海倉曾經(jīng)救了他一命。辛存海是海鑫集團的創(chuàng)始人之一，但在企業(yè)發(fā)展當中曾經(jīng)得過一次比較嚴重的病，如果沒有李海倉的關心，也許就沒有他這個人了，從這個角度上來看，他對李兆會、李海倉的海鑫集團更多的是一種情感，而不僅僅是忠誠，這種情感多于他擔任的副總裁職務的責任。這種情感是當年李海倉誠意待人、不惜血本得到的回報，但是這種情感不是每一個企業(yè)家都能有機會、或者是有心去營造的，所以，對于這些第一代創(chuàng)業(yè)老板來說，它們不是那么幸運的能夠正好碰到這樣的一個感恩的人。因此，單從“諸葛亮”的選擇上來說，就是一個最大的問題。

在未來的5-10年內，這樣的故事會更多地上演，當然也許在時間的安排上會沒有那么急迫與被動，但是，這種準備已經(jīng)成為必須。

問：過去中國人都是在病床上最后一口氣的時候才把子女叫到身邊留遺囑，這一點在《康熙大帝》中更是表現(xiàn)得淋漓盡致，作為一個那么強盛的帝國皇帝，也只有在最后一口氣的時候才能解開繼承人的謎底，也從而留下了一個極半年來難以解開的謎：雍正皇帝到底是不是正統(tǒng)？張維迎說過，在國外凡是有些資產(chǎn)的，甚至在20歲就開始留遺囑，然后每年該一次，對于今天的民營企業(yè)家來說，人并不一定是因為退休才離開企業(yè)，所以必須要有很好的團隊與家族接班人制度。聽說您有一個女兒，在子女接班問題上您是如何考慮的？

榮海：從團隊培養(yǎng)來說，這一點不僅僅是接班人團隊的問題，剛才談到，這首先需要建立一個制度。我們在6月份引進了一個管理團隊在海星超市方面，它們是一個曾經(jīng)和海星合作了一段時間的臺灣管理隊伍，一開始他們是做顧問，隨后，作為空降部隊來到這個公司里邊。

我還是要強調，作為一個公司你可以空降一個人，但不要空降一個團隊，因為，一個團隊更缺乏對一個公司的忠誠，他們實在是有太多的退路，當然，一次性的引進幾個人也是可以的，關鍵是看你的公司是否有好的制度讓他們?yōu)楣咀鍪隆？战迪聛淼倪@個團隊主要是由三個人擔任海星超市的總監(jiān)職務，他們每個人又陸續(xù)吸引了共十幾個人加入，原來擔任這個總監(jiān)職位的都是從內部提拔起來的，現(xiàn)在都轉為副職，這也是一個還好學習過程。只有各個實體的管理都建立起一個好的管理制度與管理團隊，那么，企業(yè)的接班問題也才能在制度的保證下得到實施。

至于子女接班的問題，如西安的步長集團，他的兒子趙濤就正在讀EMBA，在市場上摔打了這么幾年，再在學校里邊總結提高一下，我想未來的接班應該不成問題。至于我，有一個女兒，還太小，正上初中，現(xiàn)在談繼承問題比較敏感。實際上，包括李兆會能否做好，眾多的企業(yè)家也在觀望。所以，我不會刻意地去做這些，但在繼承上我會考慮我的女兒與身邊的親屬。

當然，如果我有一個很好的經(jīng)理人，也可以。但這些問題還是與制度的建設息息相關。所以，要求經(jīng)理人對企業(yè)的忠誠也將隨著中國國情的發(fā)展，以及企業(yè)制度的完善而變化。至于如何培養(yǎng)子女接班的問題，我認為這個問題比較敏感，我不想再談，就此打住。

民企多元化可避免一棵樹上吊死

問：我們了解到，海星的企業(yè)文化中有五句話，就是講這個“共榮”?！昂蛦T工共榮、和社會共榮、和社區(qū)共榮、和國家共榮”。其中特別有一點和別人不太相同的，就是“和競爭者共榮”，這個意思是不是就是“與狼共榮”的意思？

榮海：只有與狼共舞的時候，你才能變成老虎。就“與競爭者共榮”，這一點有這樣一個例子，海星最早是做電腦的。在94年、95年、96年的時候，海星是中國一家公司賣電腦最多的公司之一。當時中國的電腦是康柏電腦公司的產(chǎn)品在中國連續(xù)四年名列中國第一。但在這四年當中，海星和另外一家公司幾乎壟斷了整個中國市場。這個時候，我們實際這兩家公司既有合作又有競爭。因為你如果完全是合作，實際上就變成了壟斷，實際大家的利益都得不到了，得不到真正的體現(xiàn)，一定會有競爭，但是競爭當中一定還有合作，最后長達兩、三年的過程當中，我們這兩家公司都從很小的民營企業(yè)發(fā)展起來，在這個過程中，海星從西安這個黃土高原的一個小小的研究所，變成了當時最大的計算機銷售公司，我們既有合作又有競爭。

問：今天看來，海星集團的競爭對手應該是越來越多了，因為，我們看到，海星已經(jīng)在多個行業(yè)開始了延伸，已經(jīng)從一個小企業(yè)延伸到了跨IT、房地產(chǎn)、生物制藥、現(xiàn)代飲品、連鎖超市、高速公路、能源化工、金融、乳制品等七八個行業(yè)。海星的多元化發(fā)展似乎已經(jīng)將“海星科技”的“科技”兩個字搞得越來越模糊！

榮海：首先，我談一下外界一直在傳說的三個懸念：第一，是關于總部搬遷。我們是已經(jīng)將IT總部遷到了沿海，但不是整個集團總部，；第二，飲品上市。預期上市的“海星飲品”由于我們國外的合作方不看好買殼上市，所以拖了一段時間，現(xiàn)在我們基本上又達成了協(xié)議，并且殼資源也已經(jīng)找到，在年前就可以裝進去。第三，金融控股。我們是控股了武漢的一家金融公司，但在談判中，由于他們一手負責的董事長突然死于車禍，又因為武漢市的市委書記職務發(fā)生了變動，這都影響了談判的進程；同時，又因為現(xiàn)在方正集團也摻雜了進去，事情更復雜了一些，但我們在之前已經(jīng)預付了2億元的股權預付金，因為當時是談了10個億，既然已經(jīng)放進去的2個億沒有退，現(xiàn)在也就處于膠著狀態(tài)。

這些都是海星集團的發(fā)展與競爭。對多元化問題我想強調的是，企業(yè)是一個生命體，它需要不斷地注入新鮮的血液，管理者只有不斷地注入新的管理理念、管理舉措、企業(yè)才會有生命力和強有力的市場競爭力。在目前的這種條件下，多元化存在的意義仍然是積極的，問題的關鍵是多元化經(jīng)營的主體的定位和集團管理體系的適應和變革。

我認為，一個成熟的企業(yè)應該由三部分組成，一是目前還沒有利潤，但很有發(fā)展前景的產(chǎn)品或領域；二是目前正處于上升期的產(chǎn)品或領域；三是市場已經(jīng)完全成熟，利潤正越來越薄的產(chǎn)品或領域。對于國內的企業(yè)來說，多元化既不是芳草地，也不是陷阱，中國是一個政府社會，一紙政令可以讓一個行業(yè)興旺，也可以讓一個行業(yè)衰落，因此，固守一個行業(yè)風險太大。

問：從海星科技集團到海星投資控股集團，這中間的跳躍表明海星已經(jīng)不再是過去的海星，但是，從人才、資源等儲備上，海星集團能夠支撐得了高速公路、能源化工建設等方面的管理能力嗎？這么多企業(yè)之間存在著那些必然的聯(lián)系，沒有信息就沒有決策權，在如此多的領域，怎么才能保證有效的信息暢通渠道？作為管理者，有沒有擔心有一天會因為某一個短板的出現(xiàn)而導致多米諾骨牌效應。

榮海：我們目前有四個項目在上，一個是10月26日正式中標的開封至通許的高速公路，投資21個億，全段路長65公里，效益非常好，當時有十幾家投標，最終有7家參標，我們勝出，經(jīng)營權30年，包括兩年的建設期，成本回收從靜態(tài)回報上看需要11.47年，我想10年就夠了。因為我們直接參與建設，僅僅是成本我們就能節(jié)約10%，用十七八個億就可以了，而國企不行。這是看重的未來的收益。

第二，我們進入了乳業(yè)。通過入主重組寶雞得力康乳業(yè)公司，以進軍關中奶牛養(yǎng)殖業(yè)和乳產(chǎn)品加工業(yè)為契機，大力發(fā)展在關中腹地的投資規(guī)模。這個合作表面上是與一個公司的合作，實際上是與寶雞市的合作，他們以前沒有對奶牛進行整合，我們參與后做到了，這一點也正好符合我們的超市戰(zhàn)略發(fā)展，兩個戰(zhàn)略資源、同一個方向。同時，我們又準備在明年發(fā)展200家便利店，剛才提到的一批臺灣管理團隊的進入將保證這個項目的成功，近百家大型海星超市與200便利店的結合將有效地把乳制品傳達到終端，并且不需要任何的額外的推廣費用。況且，我們早就有這樣的生產(chǎn)線為蒙牛、伊利作生產(chǎn)，因此，這是一個資源的有效整合。其他的任何一個廠家，如西安銀橋、蒙牛、伊利都沒有這個條件。

第三，我們共投入了5000萬作能源化工項目，這一點將在未來戰(zhàn)略性的支持海星集團的發(fā)展，因為，這是一個資源型項目，具有不可替代性，并可以享受一定的優(yōu)惠措施，況且，目前這個項目國有企業(yè)是第一大股東，但在2-3年后，當國退民進的時候，通過加大投資，海星集團將獲得更大的先機。

第四，在發(fā)展已有的飲料基礎上，啟動海星飲品二期工程，共投資兩個億，由于是農(nóng)資項目，我們將獲得國債扶持1.95億元，這個項目完成后，果汁成品的年產(chǎn)將達到32萬噸，僅次于匯源飲料。

一個企業(yè)不會因為利潤而倒閉，但一個企業(yè)，特別是一個發(fā)展中的企業(yè)，如果缺乏足夠的流動資金就會垮掉。因此，作為企業(yè)家就要學會在多元中利用各個渠道的資金來整合，從而用多元養(yǎng)活企業(yè)，并為企業(yè)的健康發(fā)展留出氣眼。

問：我們了解到，隨著鄭州高速公路的項目開始，海星相關產(chǎn)品也開始進入中原，我們也發(fā)現(xiàn)，海星集團一直在西部經(jīng)營，很少在華南地區(qū)看到海星的產(chǎn)品，特別是飲料方面，太多的企業(yè)都選擇了南下，海星集團卻一直按兵不動，是對自己的產(chǎn)品的競爭力還缺乏信心？

榮海：這一點首先是與我們的合作伙伴有關系，作飲料時需要打廣告的，而合伙人（英國企業(yè)）一直不愿意做這一點，并且在前兩年也有一段時間是果汁的低迷階段，這是一個原因。

另外的一個原因就是我們當初的一個戰(zhàn)略失誤——及包裝生產(chǎn)線的建設問題。目前匯源在南方賣得很好，這得力于他們的大包裝概念，但我們當時上這個利樂包裝的時候，只是考慮到了消費者在街上隨買隨喝，因此包裝袋一定要小從而便于攜帶，沒有想到未來的時間里，消費者要大包裝的買回家消費?，F(xiàn)在我們正在計劃上大包裝生產(chǎn)線，至于小包裝線正好用于收購寶雞乳業(yè)后轉為裝牛奶。當然，這個小包裝生產(chǎn)線也早就為我們創(chuàng)造了利潤，僅僅是2003年，在代加工方面，我們已經(jīng)獲得了5000萬的利潤。

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