中國有很多企業(yè)或者企業(yè)集團，很大，但生存和發(fā)展的能力很弱。原因有三，第一，它們普遍沒有核心能力，資產和業(yè)務是一堆大雜燴；第二，它們內部的子要素一盤散沙，彼此之間（資產與資產之間、業(yè)務與業(yè)務之間）缺乏協(xié)同效應；第三，它們的管理滲透不能周延，集團內部山頭林立，形不成統(tǒng)一管理。這樣的企業(yè)或企業(yè)集團，無論規(guī)模有多大，無論歷史上有多輝煌，在加入WTO之后的新競爭時代，它們都將面臨何以為繼的問題。

    自1990年C·K·普拉哈拉德和G·哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心競爭力”（The Core Competence of the Corporation）一文以來，一場企業(yè)核心能力（Core Competence）的研究與應用熱潮就在歐美掀起。

    每家企業(yè)都有各種各樣的能力（例如制造能力、分銷能力、技術能力），也有自己的一定專長。但不同的能力與專長，對企業(yè)的重要性是不一樣的，那些能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力與專長，才是企業(yè)的核心能力。

    中國很多企業(yè)由于沒有核心能力，甚至沒有基本的戰(zhàn)略思維，它們的資源配置和業(yè)務結構往往是沒有“主心骨”的。公司決策受投資熱點轉換的影響很大。在專業(yè)化都還沒有完成之前，就盲目進行多元化，動不動就宣稱要發(fā)展幾大支柱產業(yè)。事實上，中國企業(yè)普遍資源規(guī)模偏小，即便是傾其所有資源，也不足以展開在一個產業(yè)領域里的競爭，遑論發(fā)展幾大支柱產業(yè)？現(xiàn)成的管理學結論已經告訴我們，不相關多元化的企業(yè)很少獲得成功。然而為數(shù)不少的中國企業(yè)實際上就是處在不相關多元化的業(yè)務結構之中，或者正在走向不相關多元化的業(yè)務結構。

    由于業(yè)務結構和資產結構不合理，企業(yè)各項業(yè)務及資產之間缺乏技術經濟上的自然聯(lián)系，也就不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應，必然形成各個業(yè)務單位“各自為戰(zhàn)、各顯神通”的局面。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理“老大難”問題和經營隱患的重大誘因。

    在咨詢過程中，我們經常觀察到的現(xiàn)象之一是，各業(yè)務單位想方設法向公司總部爭奪資源而不顧其他業(yè)務的需要（因為其他業(yè)務跟它沒關系），一方面引發(fā)管理決策者（擁有資源分配的權力）走向官僚主義和腐敗；另一方面公司總部很難協(xié)調平衡各方要求與利益，導致內部摩擦和沖突加劇，往往迫使決策者為了平衡沖突而放棄效率?，F(xiàn)象之二是，狀態(tài)良好的各業(yè)務及資產單位往往自立山頭，人財物內部循環(huán)，總部滲透不進去，成為一個個管理盲區(qū)與黑洞。而經營困難的業(yè)務與資產，則加入總部的人財物循環(huán)，撂攤子甩包袱。

    無論是為了結構本身的合理化，還是為了對管理老大難問題和經營隱患治根治本，對我國的許多企業(yè)來說，重建業(yè)務結構和資產結構，都是當務之急。在此過程中，企業(yè)應該走完幾個步驟：

    1、 全面梳理一遍自己已經擁有或可能擁有的能力與資源。

    2、 從中識別出核心能力與專長，或者識別出核心能力與專長的生長因子。

    3、 圍繞核心能力的發(fā)育、建造和應用，全面重建公司戰(zhàn)略。

    4、 依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求來對資源進行重新配置。強化、增加、激活、改進、購入與核心能力的形成及利用相關的業(yè)務與資產，出售、剝離、萎縮與核心能力無關的業(yè)務與資產。

    5、最后形成這樣的良性循環(huán)：從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務結構與資產結構，而良好的業(yè)務結構和資產結構又反過來培育和鞏固企業(yè)的核心能力。

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