校準你的核心能力

 作者:王明夫    108


  中國有很多企業(yè)或者企業(yè)集團,很大,但生存和發(fā)展的能力很弱。原因有三,第一,它們普遍沒有核心能力,資產和業(yè)務是一堆大雜燴;第二,它們內部的子要素一盤散沙,彼此之間(資產與資產之間、業(yè)務與業(yè)務之間)缺乏協(xié)同效應;第三,它們的管理滲透不能周延,集團內部山頭林立,形不成統(tǒng)一管理。這樣的企業(yè)或企業(yè)集團,無論規(guī)模有多大,無論歷史上有多輝煌,在加入WTO之后的新競爭時代,它們都將面臨何以為繼的問題。


    自1990年C·K·普拉哈拉德和G·哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心競爭力”(The Core Competence of the Corporation)一文以來,一場企業(yè)核心能力(Core Competence)的研究與應用熱潮就在歐美掀起。


    每家企業(yè)都有各種各樣的能力(例如制造能力、分銷能力、技術能力),也有自己的一定專長。但不同的能力與專長,對企業(yè)的重要性是不一樣的,那些能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力與專長,才是企業(yè)的核心能力。


    中國很多企業(yè)由于沒有核心能力,甚至沒有基本的戰(zhàn)略思維,它們的資源配置和業(yè)務結構往往是沒有“主心骨”的。公司決策受投資熱點轉換的影響很大。在專業(yè)化都還沒有完成之前,就盲目進行多元化,動不動就宣稱要發(fā)展幾大支柱產業(yè)。事實上,中國企業(yè)普遍資源規(guī)模偏小,即便是傾其所有資源,也不足以展開在一個產業(yè)領域里的競爭,遑論發(fā)展幾大支柱產業(yè)?現(xiàn)成的管理學結論已經告訴我們,不相關多元化的企業(yè)很少獲得成功。然而為數(shù)不少的中國企業(yè)實際上就是處在不相關多元化的業(yè)務結構之中,或者正在走向不相關多元化的業(yè)務結構。


    由于業(yè)務結構和資產結構不合理,企業(yè)各項業(yè)務及資產之間缺乏技術經濟上的自然聯(lián)系,也就不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應,必然形成各個業(yè)務單位“各自為戰(zhàn)、各顯神通”的局面。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理“老大難”問題和經營隱患的重大誘因。


    在咨詢過程中,我們經常觀察到的現(xiàn)象之一是,各業(yè)務單位想方設法向公司總部爭奪資源而不顧其他業(yè)務的需要(因為其他業(yè)務跟它沒關系),一方面引發(fā)管理決策者(擁有資源分配的權力)走向官僚主義和腐敗;另一方面公司總部很難協(xié)調平衡各方要求與利益,導致內部摩擦和沖突加劇,往往迫使決策者為了平衡沖突而放棄效率?,F(xiàn)象之二是,狀態(tài)良好的各業(yè)務及資產單位往往自立山頭,人財物內部循環(huán),總部滲透不進去,成為一個個管理盲區(qū)與黑洞。而經營困難的業(yè)務與資產,則加入總部的人財物循環(huán),撂攤子甩包袱。


    無論是為了結構本身的合理化,還是為了對管理老大難問題和經營隱患治根治本,對我國的許多企業(yè)來說,重建業(yè)務結構和資產結構,都是當務之急。在此過程中,企業(yè)應該走完幾個步驟:


    1、 全面梳理一遍自己已經擁有或可能擁有的能力與資源。


    2、 從中識別出核心能力與專長,或者識別出核心能力與專長的生長因子。


    3、 圍繞核心能力的發(fā)育、建造和應用,全面重建公司戰(zhàn)略。


    4、 依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求來對資源進行重新配置。強化、增加、激活、改進、購入與核心能力的形成及利用相關的業(yè)務與資產,出售、剝離、萎縮與核心能力無關的業(yè)務與資產。


    5、最后形成這樣的良性循環(huán):從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務結構與資產結構,而良好的業(yè)務結構和資產結構又反過來培育和鞏固企業(yè)的核心能力。

王明夫
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