這是個打劫的時代,你還在談流程和管控?
作者:王明夫 92
商業(yè)亂世,一切都在快速變化,而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織,根本無法及時做出反應(yīng),只有人,才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火,即時判斷、快速反應(yīng)。無論進攻還是防衛(wèi),人才再次成為了首要的依靠和指望?! ?/p>
這是個打劫的時代。
房多多以移動互聯(lián)網(wǎng)的模式打劫傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介蛋糕。該公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO李建成此前是騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理,萬科的副總裁肖莉也加盟了房多多。房多多們活了,傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介公司就得死,越大的死得越慘,整個行業(yè)都要被顛覆。因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代贏者通吃,打劫的不是一兩家公司,而是整個行業(yè)。
目前市場上出現(xiàn)這樣一種人才投資基金:瞄準一些上市公司的關(guān)鍵人才,基金給他們投資,送他們股權(quán),讓他們甩掉原來的老板、另起爐灶,把人才、經(jīng)驗、產(chǎn)品、know-how、技術(shù)、客戶關(guān)系、商業(yè)模式都平移出來,快速復制出一家可上市的公司,赤裸裸地跨界打劫。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實現(xiàn)手段,資本為打劫提供了“燒錢”,屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話,海盜精神成為強悍的、致勝的商業(yè)風格。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者,原來建立的地盤正在受到威脅,原來建立的結(jié)構(gòu)正在受到?jīng)_擊。
商業(yè)亂世,一切都在快速變化,而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織,根本無法及時做出反應(yīng),只有人,才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火,即時判斷、快速反應(yīng)。無論進攻還是防衛(wèi),人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世,一切的競爭都化為人才之爭?! ?/p>
人才投資正在興起
天使投資人X君,給了100萬元投資C君的創(chuàng)業(yè)項目,C公司倒閉了,錢輸光了。C君創(chuàng)業(yè)做第二個項目,又叫X君給天使投資100萬元,但第一個項目虧光的100萬元,也折算成第二個項目的股份,這樣X君對第二個項目算是投資了200萬元來折成股份。C君的第二個創(chuàng)業(yè)項目非常成功,今年紐約上市。X君200萬元折成的股份,現(xiàn)在值20億元。
這是個案、偶然事件,但開創(chuàng)了天使投資的新玩法:鎖定創(chuàng)業(yè)型人才,投資其終身創(chuàng)業(yè)的項目,直至他創(chuàng)業(yè)成功為止。歷史上失敗的投資,都折算成最后成功項目的股份。天使投資從投項目轉(zhuǎn)向投人了。以前是爭奪創(chuàng)業(yè)項目,未來是爭奪創(chuàng)業(yè)型人才。
BAT總監(jiān)級別以上的人才出來創(chuàng)業(yè),不論這些人才手上是否有成熟項目,投資者就愿意直接給錢。A集團通過專門團隊尋找上下游企業(yè)的人才,以股權(quán)合作的方式投資人才,逐步建立“A系企業(yè)”。B集團,在國內(nèi)舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”,選拔有能力實現(xiàn)企業(yè)高速成長的人才,然后將此人才連同資金一同放到投資的企業(yè)中去,保障投資安全和收益。投資決策的依據(jù),從“事”轉(zhuǎn)向了“人”。
做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為,HR最重要的工作就應(yīng)該是滿世界去找人,一個優(yōu)秀人才頂2-3個人甚至10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才,倡行“自由與責任”的文化,放手讓你干,給人才以自由,但也要求你負起責任來,能擔當。這種文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到,原來的行業(yè)或做法已經(jīng)做不下去了,沒有前途,必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。這已經(jīng)不是發(fā)展問題,是生死問題,形勢非常嚴峻。怎么創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型?有錢,搞個創(chuàng)新孵化基金,錢就在賬上,沒問題;有樓、有園區(qū),都是現(xiàn)成的,建個小硅谷,也沒問題。但是,有錢、有樓、有硅谷,人呢?缺的是創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型人才!這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長,錢和樓和園區(qū)有什么用?你搞的“硅谷”不就是空谷嗎?瞧,生死問題變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題,創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫,誰也別想實現(xiàn)創(chuàng)新和重生,不管原來多么輝煌,只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。
解構(gòu)和重構(gòu)組織
某基金公司主動打破原來基于業(yè)務(wù)價值鏈的分工和流程體系,推行事業(yè)部制,鼓勵員工自由組合形成一個個戰(zhàn)隊、建立一個個事業(yè)部,一個事業(yè)部就復制一個基金公司,從基金募集和投資,研產(chǎn)銷一勺燴,各戰(zhàn)隊各自為戰(zhàn),八仙過海、各顯神通,能干的就干起來了,不能干的任由自生自滅。
這種玩法是什么?是放棄分工和流程的效率,徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。業(yè)界更狼性、更雄心勃勃的人才,就愿意跳槽到這樣的公司去,施展拳腳、追利追夢。
這是基于人才解構(gòu)和重構(gòu)組織。這種玩法成功了,基金業(yè)原有的競爭均衡和人才分布,就會被打破,大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司,很可能就受制于體系的滯重,跑輸了。而把體系放下,獨狼群狼一起上的公司,在新賽跑中將會勝出,亂拳打死老師傅。
原來費盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系,需要解構(gòu)甚至甩開,否則難以適應(yīng)當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育,是挑戰(zhàn),甚至是顛覆。
流程化和管控型組織已死,平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司,卻可能亂中取勝、大獲全勝。
在智力勞動領(lǐng)域,這種趨勢已經(jīng)看得很明白了,比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會計師設(shè)計師等,不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺化和生態(tài)化組織,幾乎做不成大公司,歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。http:///連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司,也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。
萬科總裁郁亮明確提出,年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理的做法,已經(jīng)攏不住人才了,必須搞事業(yè)合伙制。萬科2014人力資源條線大會,郁亮提出升級版新理念:人才是萬科的唯一資本,唯一。
華為創(chuàng)始人任正非強調(diào)了人才的重要性:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。
據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織,鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),搞阿米巴組織。一個民營的資管公司,在一些單位推行九級合伙人制,讓九級人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份,吸引人才,集團管理的資產(chǎn)規(guī)模達到了8000億元的量級?! ?/p>
人力資源管理轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營
組織與人才,誰輕誰重?人才重于組織,組織適應(yīng)人才的需要,而不是人才適應(yīng)組織的需要。企業(yè)主應(yīng)跳出或更新“管理”概念,致力于人才最大價值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮,組織圍著人才轉(zhuǎn)。
原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是:戰(zhàn)略—組織—人力資源,戰(zhàn)略決定組織,組織跟隨戰(zhàn)略,人力資源適配組織?,F(xiàn)在看來,需要建立一種新的管理邏輯:人才動起來,組織跟隨人才,組織適配人才,戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。
另外,要不局限于員工,而是全社會范圍用才,從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”,建立開放的人才生態(tài)圈(小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會、和君的APP微智囊等)?! ?/p>
我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。以前我喜歡談戰(zhàn)略,后來我經(jīng)常談?wù)摻M織,對合伙人、對弟子、對企業(yè)家,我不斷地強調(diào)要從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做組織,明確地提出和君人的成長路線:優(yōu)秀的讀書人—合格的職業(yè)人—業(yè)務(wù)能手—職業(yè)高手—組織領(lǐng)袖,成為組織領(lǐng)袖才是個人發(fā)展的登頂。
有一個狀況我看得很明白:很多企業(yè)的發(fā)展,瓶頸就在老板完不成從業(yè)務(wù)能手到組織管理的角色轉(zhuǎn)變。
今年開始,我經(jīng)常談?wù)撊瞬?。我給幾個上市公司提管理建議,都是從“人”上發(fā)力的,客戶找我談戰(zhàn)略,我跟他談人,客戶找我談組織,我也跟他談人。在人上發(fā)力,人動起來,組織跟著動,戰(zhàn)略跟著動,效果很好。我開始拋棄“戰(zhàn)略→組織→HR”的管理邏輯,而啟用“方向→HR→組織→戰(zhàn)略”的管理邏輯。
給人才以機會和平臺,才是組織的前途、資本的收益、事業(yè)的生生不息所在。企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖:業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一,那就掛人才版圖。
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