本書創(chuàng)新性地提出以人為本的實質(zhì)是以組織的價值觀為本，把組織定義成價值觀彼此認同的人聚集并實現(xiàn)自我價值觀的平臺，員工利用這個平臺實現(xiàn)自我價值，同事也提升了這個平臺。人本管理的實質(zhì)是以價值觀為本加上管理的人性化。以價值觀為本的目的是塑造出清醒、認同和敬業(yè)的員工，幫助領導者締造出秩序規(guī)范的理性組織。

目錄

第1章 以價值觀為本以人為本的困惑 /3享受福利不出力是以人為本嗎 /4人情管理是以人為本嗎 /5淘汰不合格員工違反了以人為本嗎 /6以人為本是要求福利的理由嗎 /9以價值觀為本領導 /10在中國文化背景下解釋韋爾奇的用人圖 /14韋爾奇的用人圖 /14中國經(jīng)典的用人智慧——“德”　 與“才” /16你在組織中的哪個位置 /18以什么人為本 /20分類用人 /20四種利益相關者 /22卸磨殺驢對不對 /23以價值觀為本用人 /24如何實施價值觀型領導 /28實施方法 /28人的價值觀形成動機 /30實施效果 /31第2章　價值認同打造共同的平臺 /34實現(xiàn)自我的平臺 /34凝聚力來自哪里 /37同事的能力撐起平臺 /38人本管理不是個人主義的保護傘 /40塑造與組織匹配的能力和價值觀 /42認同才能做好職業(yè)經(jīng)理人 /42認同減少逆反 /44員工要認同公司的核心價值觀 /47找到自己認同的組織 /48招聘認同的員工 /50祝福企業(yè) /50競爭與留人 /52企業(yè)競爭的三個層次 /52留人措施的三種困惑 /53“人才留”而不是“留人才” /56如何讓人才自動留下 /60認同產(chǎn)生追隨 /61做追隨者不做打工仔 /61主人翁心態(tài) /62人人都在實現(xiàn)自我價值 /64約束定數(shù)原理 /77孫悟空的金箍哪里去了 /77約束定數(shù) /78制度覆蓋不到的地方價值觀起作用 /80你能走多遠取決于與誰同行 /82優(yōu)秀組織的價值觀 /85個人如何適應組織的變化 /86第3章　 認同的核心是價值觀認識企業(yè)核心價值觀 /95核心價值觀 /95價值觀與核心價值觀 /97個人價值觀與組織價值觀 /98個人價值觀 /98組織價值觀 /99個人行為反映組織的價值觀 /102價值觀的形成與提煉 /104價值觀形成的路徑 /104價值觀提煉——西門子公司 /108價值觀培育——中油測井公司 /113價值觀演進——招商銀行 /117價值觀實施方式 /123價值觀實施三種路徑 /123制度塑造出價值觀 /123行為之綱 /132行為、動機、價值觀、結(jié)果之間的關系 /132因為認同而來 /135讓不同價值觀的人離開 /136大事成于微 /138如何消除溝通差距 /141第4章　 認同文化的建立企業(yè)文化的構成及其影響 /146企業(yè)基業(yè)長青的核心 /146領導者是大腦，員工是手腳 /148萬科的價值觀領導 /151如何適應企業(yè)文化 /154如何實現(xiàn)企業(yè)文化的認同 /156如何把價值觀傳遞給“80后”員工 /157認同文化締造團隊精神 /159華為公司的團隊締造 /160中油測井公司的國際團隊文化 /164領導者是價值觀的孵化器 /170郭臺銘的強勢企業(yè)文化 /170避免形成太監(jiān)文化 /174領導者對自己的經(jīng)營行為負責 /177傳播價值觀要身體力行 /178所有的工商管理理論都是盲人摸象 /182以價值觀為本 /185清醒、認同、敬業(yè) /185建立核心競爭力和執(zhí)行力 /187人是結(jié)構化組織中的一個節(jié)點 /190剛?cè)岵箞F隊團而不散 /191團隊是員工價值實現(xiàn)的平臺 /191團隊的目標要一致 /192團隊成員 /193團隊領導者 /194價值觀不一致的危害 /196以價值觀為本的銷售管理案例 /197價值觀執(zhí)行—易訊科技 /197第5章　 培養(yǎng)追隨力追隨與追隨力 /204做事業(yè)的追隨者 /204做領導者之前先做追隨者 /205管理上級 /207領導者通過有效反饋塑造追隨者 /209優(yōu)秀追隨者的四個條件和17項素質(zhì) /210優(yōu)秀追隨者的四個條件 /210優(yōu)秀追隨者的17項素質(zhì) /211做個有效的追隨者 /217區(qū)分有效和無效追隨 /217平凡而不平庸 /219追隨者的五種追隨風格 /220有效追隨的九點建議 /220

總　序

我對領導學的研究始于1999年。在過去的研究過程中，我得到了三項國家自然基金的支持，并于2001年暑期參加了哈佛商學院的領導力培訓班和香港科技大學恒隆管理研究中心的組織行為研修班，通過對大量案例的觀察和研究，我和我的研究團隊發(fā)表了很多與領導力相關的論文。在這些研究的基礎上，我為清華大學經(jīng)濟管理學院的MBA開設了領導學課程。把10年研究的結(jié)果整理成體系，叫做"和諧領導力"。

在國家提出建設和諧社會的大環(huán)境下，各界人士都在全力以赴于和諧這個目標。從領導力的角度談有三個層次的和諧，自己與自己的和諧，自己與他人的和諧，個人與組織的和諧。"和諧領導力"體系由三個模塊構成：模塊一，陽光心態(tài)；模塊二，情商與影響力；模塊三，以價值觀為本。

陽光心態(tài)是與環(huán)境相適應的積極心態(tài)，通過將人的心智模式調(diào)整為平和、溫暖、有力、向上的狀態(tài)而實現(xiàn)自己與自己的和諧。

情商與影響力通過把情商與領導力理論結(jié)合，打造情商基礎之上的領導力，把心智模式調(diào)整為移情、自信、開朗的狀態(tài)而實現(xiàn)自己與別人和諧。

以價值觀為本通過讓人的心智模式調(diào)整為清醒、認同、敬業(yè)，實現(xiàn)個人與組織的和諧。

由于社會越來越趨于功利化，精神生活越來越貧乏，因此我把這個變化夸張地定義為：物質(zhì)在豐富化、心靈在沙漠化。現(xiàn)實似乎應驗了莊子的大智慧"不是朝三暮四，就是朝四暮三"，總計還是七個。難道物質(zhì)豐富和精神富足真如同"魚與熊掌不可兼得"？我們都在努力于困惑中尋找答案。

沙漠化的原因是缺水，如果有水就會使沙漠回歸綠洲?；粼孜涔ιw世，好與人爭鋒，結(jié)果遇到強者兩敗俱傷，雙方都打得家破人亡?；粼琢髀涞睫r(nóng)村，盲女告訴霍元甲"人要經(jīng)常給自己洗澡"。洗澡也需要水，老子認為天人合一，這個世界缺水，人心也缺水，我們呼喚水、歌頌水、贊美水。

我把"和諧領導力"定義成水：陽光心態(tài)是熱水、情商與影響力是溫水、以價值觀為本是冷水。三種水可以選擇來滋潤周圍的環(huán)境而營造綠洲，也可以用來為自己的心洗澡而凈化心靈。

一個人無論擁有多少知識和財富，都應該為了獲得健康、快樂、和諧。一個人要健康、快樂、和諧；他的家也要健康、快樂、和諧；加入組織，組織也要健康、快樂、和諧；組織在社會中，社會也要健康、快樂、和諧。由此，形成健康、快樂、和諧的良性循環(huán)，實現(xiàn)的路徑是從個人入手。"和諧領導力"就是從改變?nèi)说男闹悄Ｊ饺胧?，實現(xiàn)健康、快樂、和諧的。

企業(yè)是一部機器，由零部件構成，零部件有相對運動才能夠?qū)崿F(xiàn)機器的功能。有相對運動就會有摩擦，有摩擦就會有磨損，防止摩擦損耗就要加入潤滑油。和諧領導力可以作為潤滑油，使得組織運轉(zhuǎn)靈活。

過去有人說我們是一盤散沙，由于現(xiàn)在引入了競爭，還可能是一盤摩擦的散沙。如何把摩擦的散沙變成沙團？需要往里面加入膠水。和諧領導力可以作為膠水起到凝聚的作用。

領導力分三個層次：個人領導力、團隊領導力、組織領導力。個人領導力是自己領導自己的能力，要想領導別人先領導自己，用陽光心態(tài)來實現(xiàn)。你內(nèi)心是一團火才能夠釋放出光和熱，你內(nèi)心是一塊冰化了也還是零度，如果是個黑洞還會吞噬光明。自己牢牢站穩(wěn)了，穩(wěn)健地成為一個"人"，才會有魅力吸引另外一個人。因為領導者有高情商，能照顧好團隊的成員，所以會形成團隊，用"從"來表示團隊領導力。這個團隊有動力、有愿景、有魅力，會吸引更多的人，才會形成組織，用"眾"來描述，凝聚眾人要靠組織領導力，通過價值觀來實現(xiàn)。如果三個人沒有內(nèi)在的領導力，每個人都不在自己的位置上敬業(yè)、樂業(yè)，就是三個人并行，"人人人"，三個人并行成一個字，字典里沒有這個字，就是烏合之眾，給它個發(fā)音叫做"sóng"。所以，有人的地方就需要有領導力來理順人的行為和理念，這樣才會有秩序。

《大學》倡導"修身、齊家、治國、平天下"，"陽光心態(tài)"的思想類似于修身，"情商與影響力"的思想類似于齊家，"以價值觀為本"的思想類似于平天下。所以"和諧領導力"的思想正努力靠近修齊治平。

山間一泓小溪靜靜流淌，如果你把臟了的手放進去，它會為你清洗；如果你把臟了的腳放放進去，它也會為你洗干凈。但是如果你不把手腳放進去，小溪也不會麻煩你。"和諧領導力"是水，是流淌在思維叢林、理念山間的水，如果你愿意把自己的心放進去，也會為自己的心洗個通通透透的大澡。將沉重與灰垢去除，讓清新愉悅輕松回歸，讓健康快樂和諧相伴。

"和諧領導力"的研究起始于1999年，本思想體系以我負責從事的多個自然基金研究為基礎寫成，我們能夠品味"和諧領導力"這一思想盛宴要感謝香港中文大學研究基金的資助 [項目號44M7007; 2070239; 2070220]，更要感謝以下國家自然基金的大力支持：

《以價值為本的領導理論與中國企業(yè)高層領導行為研究》［項目號79970009，（2000～2002年）]，《改造型/交易型領導行為與下屬激勵：關于情緒智力的效用研究》[項目號70572012，（2006～2008年）]，國家自然科學基金重點項目、雅礱江水電開發(fā)聯(lián)合研究基金《水電企業(yè)流域化、集團化、科學化管理理論和方法研究》[項目批準號：50539130，（2009～2011年）]，《辱虐管理的后果及其應對―一項多層次的研究》[項目號：70972025，（2010～2012年）]，《復雜變化環(huán)境下企業(yè)組織管理整體系統(tǒng)及其學習變革的研究》[項目號：71121001]。

第2版序言

一個人的世界觀、人生觀、價值觀決定了他會成為什么樣的人。世界觀：對世界總的看法和根本態(tài)度（唯心、唯物）；人生觀：對人生總的看法和根本態(tài)度（索取、奉獻）；價值觀：關于與國家、社會、集體、個體的關系問題的基本看法和態(tài)度（誰先、誰后）。

知識經(jīng)濟時代，員工都是有知識的人，對這些人的管理既是一個很難的問題，又是一個很簡單的問題。難點在于他們十分聰明，上有政策下有對策。容易的是他們不用別人管，只要他們認為這個組織是自己中意的企業(yè)，他們就會自己約束自己。把組織理解成"價值觀彼此認同的人聚集并且實現(xiàn)各方價值的平臺"，這個平臺吸引來的應該是認同這里價值觀的人，是這個平臺的追隨者。追隨者主動，心甘情愿，會成為自動自發(fā)型的人。

以人為本的不恰當使用，引發(fā)了大量的不和諧。和諧型企業(yè)是領導者努力達到的目標，但是如何實現(xiàn)卻是一個問題。"君子和而不同，小人同而不和"（論語）。以價值觀為本有助于實現(xiàn)"和而不同"。

在一個組織中，一個人既要做領導者，還要做追隨者。以價值觀為本，能夠凝聚志同道合的人構建共享價值觀的團隊和組織，擺脫以人為本產(chǎn)生的困惑和問題，更有助于塑造追隨者，領導者具有領導力，追隨者具有追隨力。

"以價值觀為本"是我提出的"和諧領導力"中的第三個模塊：實現(xiàn)個人與組織的和諧。其他兩個模塊分別是："陽光心態(tài)"，實現(xiàn)自己與自己的和諧；"情商與影響力"實現(xiàn)自己與別人的和諧。

《以價值觀為本》第2版，在第1版的基礎上，增加了以下內(nèi)容：

一個人能夠成為什么樣的人是基本價值觀的產(chǎn)物。

管理人時以價值觀為本，為了人時以人為本。

企業(yè)以人為本不是養(yǎng)人，是用人。用能力和價值觀符合要求的人。以人為本不是享受福利、少出力的借口。

以價值觀為本可以減少員工的逆反心態(tài)。

如何做事業(yè)？把感興趣的一點做深、放大就是事業(yè)了。

問自己這樣一個問題：我更需要企業(yè)還是企業(yè)更需要我？

人受三類約束：價值觀、制度、法律。道是路，同時也是約束。離開道就沒有了路，也就走投無路了。人是結(jié)構化 組織中的一個節(jié)點，人只能在框架下自由。

你能走多遠取決于與誰同行。

不接受組織價值觀的人是安全隱患，所以要警惕價值觀不一致的人。

消除溝通差距的辦法是雙方心里位勢一樣高，平等溝通。

所有的工商理論都是盲人摸象，因此要博采眾長，自成一家。

以價值觀為本可以塑造清醒、認同、敬業(yè)的自動自發(fā)型員工，可以打造基于價值觀的企業(yè)文化和執(zhí)行力。

培養(yǎng)追隨力，學會管理上級，做個有效的追隨者。

《以價值觀為本》的第2版距離第1版已經(jīng)兩年多的時間了，本書思想的發(fā)展是從1999年開始的，那年我去美國沃頓商學院進修，接觸到了豪斯教授，受益于他的"value based leadership"思想的啟發(fā)，從此在國內(nèi)開始研究。至今已經(jīng)跨越13年。

本書以我負責從事的多個自然基金研究為基礎寫成，我們能夠品味"以價值觀為本"這一思想盛宴要感謝香港中文大學研究基金的資助 [項目號44M7007; 2070239; 2070220 ]，更要感謝國家自然基金的大力支持：

《以價值為本的領導理論與中國企業(yè)高層領導行為研究》［項目號79970009，（2000～2002年）］，《改造型/交易型領導行為與下屬激勵：關于情緒智力的效用研究》[項目號70572012，（2006～2008年）]，國家自然科學基金重點項目、雅礱江水電開發(fā)聯(lián)合研究基金《水電企業(yè)流域化、集團化、科學化管理理論和方法研究》［項目批準號：50539130，（2009～2011年）］，《辱虐管理的后果及其應對—一項多層次的研究》［項目號：70972025，（2010～2012年）］，《復雜變化環(huán)境下企業(yè)組織管理整體系統(tǒng)及其學習變革的研究》［項目號：71121001］。

作者感謝國家基金的大力支持，也感謝給我大力幫助的人：富萍萍、劉軍、宋繼文、羅伯特·豪斯（Robert House）、劉益、孔茗、關鑫、吳昱舟。

吳維庫

清華大學經(jīng)濟管理學院

2012年2月

第1版序言

當企業(yè)中奉行以人為本的時候，在提升企業(yè)素質(zhì)的同時，也產(chǎn)生了員工個人意愿與企業(yè)制度的沖突。例如，員工談以人為本和企業(yè)領導者談以人為本的時候，他們要達到的目的是有些不一致的，有學員直言：員工談以人為本是要少出力，多賺錢；老板談以人為本是讓員工多干活，少拿錢。如何解決這個悖論？本書將提出這個問題的解決路徑，讓大家都處于滿意的狀態(tài)。

學者和實踐者對價值觀的研究貢獻頗多，價值觀類的著作如汗牛充棟，本書是在我將近10年的教學與研究的基礎上歸納而成的，目標讀者是理論的應用者、社會實踐的運作者，所以里面用了大量的案例和可以操作的概念，甚至把過去復雜的定義用易懂好記、更具可操作性的概念來解釋，書中許多創(chuàng)新性的概念是為了繁忙的實踐操作者而提出的，面向?qū)嵺`而不是面向理論。

以人為本的不適當應用和解釋是導致組織內(nèi)部不和諧的主要原因，可能會產(chǎn)生的結(jié)果是過分強調(diào)個人主義、本位主義、部門主義，導致個人目標同組織目標的沖突、部門目標同組織目標的沖突、各部門之間目標的沖突，會成為一部分人享受福利不出力的借口、保護個人的擋箭牌。有些有利的沖突以及原則也會在和諧的氛圍下"和"掉了，導致組織在和諧的表面下面存在暗流涌動的不和諧，從而導致組織的內(nèi)耗和低效率。所以，有必要深入解釋以人為本的內(nèi)涵。

本書提出了以下主要觀點：

以人為本的實質(zhì)在組織中的解釋是以組織的價值觀為本。以人為本不是養(yǎng)人，以人為本的內(nèi)涵是用能力和價值觀符合要求的人實現(xiàn)組織的目的。國家領導人的以人為本是養(yǎng)人，企業(yè)領導人的以人為本是用人。企業(yè)是價值觀彼此認同的人聚集并實現(xiàn)自我價值的平臺，員工來到這個平臺是在利用這個平臺實現(xiàn)自我價值，同時也會使平臺得到提升。員工是主動來到這個平臺的，是這個平臺的追隨者。但是員工來到這個平臺要滿足兩個標準：一個是能力符合要求，一個是價值觀符合要求。由于價值觀指揮能力，所以如果一個人的價值觀不符合要求就會濫用能力。

以價值觀為本可以達到以下境界：員工清晰明了自己同組織的關系，對領導者認同、對組織認同、對同事認同，能夠主動工作，像為自己做事一樣。總之，能夠使得員工清醒、認同、敬業(yè)；企業(yè)領導者善待員工，認同員工的價值，部門之間彼此承認對方的價值并互相配合，員工舒心地在組織中工作，體面自信地在社會中生存。

本書是在近10年的教學、研究，與企業(yè)界溝通的基礎上完成，以問題分析和案例討論作為主要寫作特征，將對以下問題的解決有所裨益：

如何在組織中貫徹價值觀？

如何打造基于價值觀的企業(yè)文化？

如何打造強價值觀型組織？

如何打造基于文化的核心競爭力？

領導者如何提升以價值觀為本的"領導力"？

如何找到志同道合的人？

如何依據(jù)價值觀認同提升執(zhí)行力，建立執(zhí)行文化？

如何解決逆反心態(tài)？

如何建立高凝聚力的團隊？

如何塑造認同？

如何塑造自動型組織？

在這里，我要特別向國家自然基金的支持表示感謝，和諧領導力的提出是在以下自然基金的支持下完成的：《以價值為本的領導理論與中國企業(yè)高層領導行為研究》，［項目號79970009，（2000～2002年）］，《改造型/交易型領導行為與下屬激勵：關于情緒智力的效用研究》［項目號70572012，（2006～2008年）］,國家自然科學基金重點項目：國家自然科學基金雅礱江水電開發(fā)聯(lián)合研究基金《水電企業(yè)流域化、集團化、科學化管理理論和方法研究》［項目批準號：50539130］，香港中文大學研究基金的資助 [項目號44M7007; 2070239; 2070220]。

向以下給予我研究重大幫助的人表示感謝：中國人民大學商學院的劉軍博士、香港中文大學的富萍萍老師、中油測井公司的李越強總經(jīng)理和徐成才副總經(jīng)理、清華大學MBA學員中為本書提供案例的同學、北京印刷學院的劉益老師、中國人民大學的宋繼文老師、美國沃頓商學院的羅伯特·豪斯（Robert House）教授。

本書中提出的一個個的原理和概念，都來自于我們這個研究團隊每個人的盡責盡力，通過大家的努力，本書才得以為知識的寶庫做出一點貢獻。

在我的教學過程中，許多學員提出了很多激發(fā)我深入思考的問題。在這里，我要對這些關心我學術成長的朋友的熱情支持表示衷心感謝，因為這本書中也包含著他們的智慧。

吳維庫

清華大學經(jīng)濟管理學院

2009年9月

第1章　以價值觀為本

把組織比喻成一棵樹，以價值觀為本就是樹根，如果沒有了根，樹就難以存活，樹根必須同樹的大小、質(zhì)地相匹配。企業(yè)要以人為發(fā)展的根本，但個人必須在能力和價值觀上符合組織的要求。

當以人為本成為主流價值觀的時候，企業(yè)管理中的以下問題引發(fā)了我們一系列思考：

·什么叫以人為本？

·什么叫不以人為本？

·組織當中的人是不同的，以什么人為本？

·以人的什么為本？

·以人的物質(zhì)層面還是精神層面為本？

·企業(yè)中的平均主義是不是以人為本？

·企業(yè)中的區(qū)別對待人是不是以人為本？

·提拔人、獎勵人、很好的福利對待人、讓人滿意、讓人開心是不是以人為本？

·降級使用、讓人不開心、批評人、處罰人是不是以人為本？

·把人開除是不是以人為本？

·以人為本包括誰，是否包括我？

·本就是根，是基礎，是依靠的對象，那應該依靠誰？

·那些在外人看來用員工的健康甚至生命換取利潤的企業(yè)，是否也認為自己是以人為本的？

·有沒有企業(yè)公開承認自己是不以人為本的？

·是不是所有人在企業(yè)管理當中都會一視同仁被對待？

·你的視角中是否有企業(yè)不是以人為本卻還稱自己是以人為本的情形？

·以人為本同過去的員工是企業(yè)的主人的理念有什么區(qū)別？

·國家領導人提出的以人為本同企業(yè)家提出的以人為本有什么不同？

·鵝卵石變不成小雞咋辦？

不能清晰回答以上問題將產(chǎn)生企業(yè)實踐中的一些模糊行為，例如：

·以人為本成了企業(yè)活動中個人主義的擋箭牌。

·以人為本成了員工要求福利的理由。

·以人為本成了組織中落后分子的保護傘。

·以人為本成了企業(yè)中寬容違規(guī)的依據(jù)。

當這些問題和困擾層出不窮的時候，我們不得不重新審視"以人為本"的真正意義。

以人為本的困惑

人本管理的核心內(nèi)容是：管理者從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。企業(yè)管理者的任務是：設計優(yōu)質(zhì)的管理體系，與員工進行思想溝通，提高員工的素質(zhì)并開發(fā)其潛能，塑造企業(yè)文化，使員工的需求得到最大滿足。這樣做的根據(jù)是，隱藏在員工內(nèi)心深處的自我實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，將會自然地傾瀉出來。他們將自覺地與管理者一道，把工作做得盡可能好。

以人為本的社會學解釋是：要堅持以現(xiàn)實的人為目的、為根本，促進人的自由，充分發(fā)揮人的主觀能動性，關注人在社會中的處境、地位和價值。這是一種創(chuàng)建良好人文環(huán)境的指導思想，可以張揚人的個性、點亮人性光輝、發(fā)揮人的潛能。

人本管理的核心思想認為：員工會因為受到感動而激發(fā)出潛力。但是，只有可以被感動的人才能夠被感動，鵝卵石是孵不出小雞的。由于以人為本沒有從根本上說明文化管理的實質(zhì)，因此使管理者產(chǎn)生了很多困惑。

享受福利不出力是以人為本嗎

某電力工程有限公司，主要從事電力工程勘察設計、總承包和工程咨詢業(yè)務，一直列全國勘察設計單位綜合實力百強前列，2002年進入世界總承包商230強。目前公司主業(yè)職工1 170多人，業(yè)務范圍涉及電力系統(tǒng)規(guī)劃、土建、環(huán)境、測繪及施工組織等40多個領域，2003年實現(xiàn)勘察設計收入7億元，簽訂工程總承包合同近30億元，借助電力體制改革和電力快速發(fā)展的機遇，公司獲得較快發(fā)展，公司效益和職工收入明顯提高。

2002年，公司新領導上任后，在多次會議上提出公司是"以人為本"的企業(yè)，要大力推行人本管理的理念。按照總經(jīng)理的解釋，實行"以人為本"主要表現(xiàn)在要實現(xiàn)人才的增值，使職工在企業(yè)中能夠不斷地增長知識、能力和水平。為此，公司出臺了一系列政策。

（1）為了在電力大發(fā)展、各企業(yè)競相爭奪人才時能夠留住人才，公司推出了"汽車期權辦法"──以期權形式為業(yè)務骨干及重要管理人員配置車輛，此舉在員工中引起軒然大波，有些員工上書，認為大家平時工作性質(zhì)沒有大的差別，都是在做項目，能力也沒有明顯差別，憑什么一個政策就拉開20多萬元的待遇差距，這不是"以人為本"的做法。由于爭論激烈，在工程任務繁忙時甚至影響了正常的工作秩序和效率，幾個月后這件事以公司推出了一個力度較大的全員交通補貼方案才算了結(jié)。

（2）一些職工認為，既然"以人為本"，在工作安排上就要遵從個人工作意愿，使個人滿意度最大化，這種觀點導致一些員工不服從工作安排，如需派人赴非洲工作就要做許多思想工作，談許多交換條件。形成了在工作安排上管理者說了不算，員工說了算的怪現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)在海外市場開拓的力度。

（3）總經(jīng)理反復強調(diào)"我們公司有強烈的價值觀"、"對公司不能說三道四"、"要令行禁止"等，要求干部職工要認同、追隨公司提出的價值觀。

這種要求"員工必須認同企業(yè)價值觀"和實行"以人為本"的管理模式讓一些職工產(chǎn)生了困惑。他們提出了很多尖銳的問題：

·"以人為本"是以什么人為本，是以公司所有員工為本還是以中高層人員為本？

·"以人為本"，"本"在哪里，不允許員工發(fā)牢騷、批評質(zhì)疑企業(yè)的政策算不算"以人為本"？

·強調(diào)公司有鮮明的價值觀，但企業(yè)的價值觀是什么，是堅持原來提倡的勤儉節(jié)約、講求團隊合作精神，還是遵從目前令行禁止、高度服從的價值觀？

一些企業(yè)反映，以人為本往往會成為員工向公司提出福利要求的工具，員工只要感到不舒服了，就會要求公司提供福利待遇，結(jié)果以人為本變成了發(fā)放福利。員工敢于犯錯誤，但是企業(yè)不敢處理員工，結(jié)果以人為本成了保護個人主義的擋箭牌。

人情管理是以人為本嗎

在以人為本的理念下，人是最重要的，不能使員工產(chǎn)生不愉快的情緒。由此帶來的問題是："干部能上能下，崗位能設能撤，工資能高能低，人員能進能出"的"八能機制"難以實施。一些創(chuàng)業(yè)者，因為業(yè)績輝煌而升到了公司高層，卻因為不適應新的環(huán)境要求而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。由于資歷的關系這樣的人員往往不能替換，也就是說制度難以在他們身上實施，從而導致企業(yè)所追求的價值最大化難以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營者往往因此而陷入痛苦。

北京市有一家企業(yè)，招聘大學畢業(yè)生來工作。在新員工入職時，應聘者的要求很低，只要能夠解決戶口、提供基本居住保障和基本生活費用，就愿意在企業(yè)長期工作，以報知遇之恩。但后來當最初提出的要求都得到了滿足，同時也在企業(yè)學到了一些本事以后，他們又另謀高就去了。企業(yè)的經(jīng)營者對此大為惱火，說現(xiàn)在的年輕人真是不講道義，然而又沒有辦法。

在其他場合對企業(yè)家的調(diào)查中，有企業(yè)家提問："以人為本同中國過去的工人是企業(yè)的主人有什么區(qū)別？還不如原來的工人是企業(yè)的主人直接。"還有的企業(yè)家這樣認為"以人為本就是以關系為本"、"以人為本就是以股東為本"。一家地處北京的電廠建立了很健全的人本管理制度，結(jié)果正常努力工作的員工得不到良好的待遇，而那些經(jīng)常休病假、犯錯誤的人卻得到了很好的關照。當處理犯錯誤的人時，這些人就會說沒有以人為本，不能光考慮效率不照顧人的情緒。

因此，人本管理還有許多令企業(yè)界困惑的地方。針對這些問題，我們提出一種新的觀點——以價值觀為本。

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