戰(zhàn)略，源自于戰(zhàn)爭術(shù)語，是對(duì)陣雙方運(yùn)籌帷幄的制勝法寶。孫子兵法，是全世界最為經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，而《戰(zhàn)爭論》則是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的直接范本。美國是二戰(zhàn)的最大受益者，他們把軍事上的優(yōu)勢，又順勢轉(zhuǎn)化為貨幣、企業(yè)經(jīng)營等方面的優(yōu)勢，至今60余載，戰(zhàn)略領(lǐng)先的地位還是無人能夠撼動(dòng)。而中國人，在戰(zhàn)略上也是一個(gè)最大的輸出國，以小博大的“現(xiàn)代游擊戰(zhàn)”，成了中國自己經(jīng)濟(jì)高速增長的重要秘訣，其福音還會(huì)普照第三世界諸國。立足自身優(yōu)勢，善于借力打力，集中精力打殲滅戰(zhàn)，都是中國式戰(zhàn)略的精髓。

邁克爾·波特，被尊為產(chǎn)業(yè)競爭學(xué)之父，其成名作就是《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》等戰(zhàn)略三部曲，他首次提出了成本領(lǐng)先、聚焦和差異化等三種戰(zhàn)略，讓很多企業(yè)經(jīng)營者豁然開朗：戰(zhàn)略原來是可以后天學(xué)習(xí)、集體修煉的。企業(yè)競爭，也得以從簡單的資源消耗戰(zhàn)抽身而出，一個(gè)再小的企業(yè)，都可以動(dòng)用有限的實(shí)體資源和無限的智力資源，經(jīng)營著自己的可控制式發(fā)展。戰(zhàn)略，從此不再是大企業(yè)的專利。 

國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)是一個(gè)主流群體，占據(jù)國內(nèi)第一、第二產(chǎn)業(yè)的大部分，也是國內(nèi)GDP數(shù)字和經(jīng)濟(jì)質(zhì)量持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)在支撐。工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略能力，完全牽涉到了國家競爭力，值得工業(yè)企業(yè)的管理層傾盡心血，在塑造企業(yè)自我發(fā)展的同時(shí)，也在打造著民族制造業(yè)的未來。

戰(zhàn)略意識(shí)有了之后，還需要戰(zhàn)略方法。工業(yè)品行業(yè)的信息透明度低，戰(zhàn)略分析很容就會(huì)夾雜著不少感性成分，而且在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)競爭也處于較低水平，大家對(duì)行業(yè)整體趨勢和戰(zhàn)略選擇，都處在不自覺的被動(dòng)狀態(tài)?；ㄉ虾芏鄷r(shí)間、經(jīng)費(fèi)，把行業(yè)趨勢和現(xiàn)有競爭結(jié)構(gòu)搞--搞清楚，是上選。可對(duì)于經(jīng)費(fèi)有限的中小工業(yè)企業(yè)而言，就只能依靠實(shí)用、高效的戰(zhàn)略分析方法了，從有限的信息中去偽存真、深入挖掘，從而為自己的企業(yè)找到一條可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略之路。 

之前，葉敦明經(jīng)常使用一種較為簡單的戰(zhàn)略分析步驟，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，把工業(yè)企業(yè)的客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍這四個(gè)要素，置于戰(zhàn)略構(gòu)思的核心位置。以企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)涵蓋工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的主體，有幾個(gè)看得見的好處。第一，從營銷角度出發(fā)勾畫戰(zhàn)略，特別適合大多數(shù)營銷問題突出的工業(yè)企業(yè)；第二，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)四要素，簡單明晰，可執(zhí)行性很強(qiáng)；第三，結(jié)構(gòu)化思維方式，比較適合相對(duì)理性、邏輯性強(qiáng)的工業(yè)企業(yè)管理層。  

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)要素確定之后，一個(gè)工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略也就基本形成。且慢，四要素的形成，會(huì)不會(huì)有太多的主觀因素呢？還有沒有其他什么辦法，可以從另外一個(gè)側(cè)面加以檢驗(yàn)，以使四要素能夠做到盡可能的客觀理性呢？所以，葉敦明在此應(yīng)用了與四要素平行而又交叉的贏利模式五要素，它們包括：利潤源、利潤點(diǎn)、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。若與企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)要素對(duì)比的話，利潤源與客戶選擇對(duì)應(yīng)、利潤點(diǎn)與業(yè)務(wù)范圍對(duì)應(yīng)、利潤杠桿與價(jià)值獲取對(duì)應(yīng)、利潤屏障與戰(zhàn)略控制對(duì)應(yīng)。而剩下的一個(gè)利潤家，似乎是價(jià)值獲取的一個(gè)補(bǔ)充議題，但也可以從更為宏觀的價(jià)值鏈角度，審視企業(yè)贏利模式的源頭，超越企業(yè)的單體經(jīng)營，去尋求各種合作共贏的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)要素，經(jīng)過贏利模式的五個(gè)要素的檢驗(yàn)之后，解構(gòu)性的思考就需要整合的贏利模式來落腳了。葉敦明把工業(yè)企業(yè)的贏利模式先分成兩個(gè)大類：基礎(chǔ)贏利模式、創(chuàng)新贏利模式，其目的就是讓工業(yè)企業(yè)能夠循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)和應(yīng)用贏利模式?；A(chǔ)贏利模式包括：產(chǎn)品金字塔模型、基礎(chǔ)產(chǎn)品模型、多種成本模型、專業(yè)化利潤模型和地區(qū)領(lǐng)先模型；創(chuàng)新贏利模式包括：品牌模型、速度模型、創(chuàng)業(yè)家模型、價(jià)值鏈模型和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型。四要素組合之后，基本上可以找到與自己匹配的具體贏利模式，從而把企業(yè)戰(zhàn)略加以固化，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的理解貫徹的效率。

但這個(gè)工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的“三環(huán)模型”，在實(shí)踐應(yīng)用多次之后，葉敦明就發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)煩人的問題。首先，上來就把戰(zhàn)略解構(gòu)成四個(gè)要素，從具體的變量設(shè)定和組合中，尋找戰(zhàn)略的出路。雖然方便分析和使用，但總有缺少源頭的感覺。其次，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)四要素與贏利模式五要素，雖有互為校驗(yàn)的作用，但重合度高，有時(shí)弄得客戶企業(yè)暈頭轉(zhuǎn)向。最后，工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)延續(xù)性的揚(yáng)棄過程，沒有了對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的反思，未來的戰(zhàn)略容易聽起來興奮、用起來就會(huì)脫節(jié)。

營銷最講求實(shí)戰(zhàn)，不好用的戰(zhàn)略分析工具，就必須加以改進(jìn)。先總后分，解構(gòu)性的分析就有了出處，方向上就會(huì)沒有問題。這個(gè)“總”就是波特的三種戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先、聚焦和差異化戰(zhàn)略，囊括了絕大多數(shù)戰(zhàn)略可能性。美中不足的是，為數(shù)不少的工業(yè)企業(yè)管理層，甚至是營銷咨詢的專業(yè)人士，對(duì)這三種戰(zhàn)略類型的認(rèn)知還比較膚淺。就那成本領(lǐng)先來說，很多人認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)之所以低利潤、弱品牌，就是因?yàn)樽叩氖浅杀绢I(lǐng)先的錯(cuò)誤之路。然而，若是除去低工資、高退稅、低環(huán)境成本等因素，就連那些屢屢被告傾銷的國內(nèi)工業(yè)企業(yè)，在成本上也沒有多少優(yōu)勢可言。低價(jià)格的背后，并不自動(dòng)意味著低成本，低利潤就是必然的結(jié)局。 

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