難以滿足發(fā)達市場對品牌差異化的要求、在國內(nèi)形成的品牌價值無法復制到國外、缺乏有效的戰(zhàn)略性品牌管理，成為弱勢地區(qū)品牌向國際強勢品牌邁進的三道坎

　　近些年來，中國企業(yè)走向國際化的步伐不斷加快，越來越多的企業(yè)開始到國際市場上參與競爭。同時，中國企業(yè)已經(jīng)不滿足于“中國制造”，僅僅扮演加工廠的角色，而更加關(guān)注中國品牌是否可以得到外國消費者的接受和認可。到目前為止，中國品牌的國際化已經(jīng)經(jīng)歷了多種模式的嘗試，其中既有像海爾式的自有品牌的國際化，也有TCL通過收購外國品牌進行品牌國際化，此外，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)以及Thinkpad子品牌對中國企業(yè)來說也是一種嶄新的嘗試。

　　盡管中國品牌正在掀起一輪國際化的浪潮，但到目前為止，我們還沒有看到像日本索尼、韓國三星這樣真正成功的案例，相反，失敗的案例卻頻頻出現(xiàn)。例如，從海爾試圖收購美國美泰克的行動來看，海爾品牌在美國似乎并不成功，同時，國際并購先行者TCL的收購沒有帶來業(yè)績的增長，反而出現(xiàn)了較大的虧損。聯(lián)想的品牌國際化模式是否成功也還需要時間的進一步檢驗。

　　因此，在國際化的熱潮中，我們需要冷靜客觀地思考：中國企業(yè)如何才可以實現(xiàn)品牌的國際化？為此，中國企業(yè)又需要做出怎樣的準備？

　　首先，需要分析一下中國品牌在國際化方面到底面臨著怎樣的問題。

　　[難題一]

　　難以滿足高成熟度的市場環(huán)境對品牌差異化的要求

　　從經(jīng)典的理論來看，品牌的價值是由理性價值和感性價值兩種價值構(gòu)成的，其中，理性價值的形成有賴于產(chǎn)品和服務(wù)本身，而感性價值則源于消費者對所購買品牌的聯(lián)想(見圖一)。

　　目前中國品牌國際化的目標市場大都是以歐美的發(fā)達國家市場為目標。與中國高速發(fā)展的市場不同，歐美國家的絕大多數(shù)市場已經(jīng)進入成熟期，總體增長要比中國緩慢。在這樣的市場中，要求新進入的品牌具備為消費者提供真正差異化的價值，而有差異化的產(chǎn)品或者服務(wù)則是構(gòu)成品牌價值的來源，也是企業(yè)獲取消費者的根本所在(見圖二)。提供差異化和創(chuàng)新的產(chǎn)品不僅需要企業(yè)可以敏銳地發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，還要求在產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新方面進行相應的投入。但是，長期以來中國企業(yè)處于“重市場、輕研發(fā)”的狀態(tài)，中國企業(yè)更多的是技術(shù)追隨者，而非行業(yè)標準制定者。有限的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新也是集中在非核心環(huán)節(jié)，對市場和行業(yè)發(fā)展的影響力非常有限。在這種狀況下，中國企業(yè)要想在理性價值方面進行差異化，在技術(shù)和產(chǎn)品的差異化x方面超過現(xiàn)有對手必然是困難重重。

　　另外，國外市場調(diào)研公司的研究表明：到目前為止，與早期日、韓品牌進入歐美市場的情況相似，“中國概念”還僅僅停留在廉價、低質(zhì)量的印象上，并不能為中國品牌提供強有力的來自國家層面的價值支撐。

　　[難題二]

　　在中國形成的品牌價值難以復制到發(fā)達國家市場

　　在我們思考中國品牌的國際化道路的時候，或許對中國品牌在中國的生存現(xiàn)狀進行一個剖析會很有意義。我們經(jīng)常能夠從新聞報道中看到：中國品牌在許多市場中打敗了國外品牌，取代外國品牌成為了市場的主導。由此看來，一個合乎邏輯的推論是：如果在中國市場能夠打敗外國品牌，我們應該也有機會在外國市場打敗外國品牌。但真的這么簡單嗎？

　　在2004年羅蘭?貝格公司進行的一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國年輕的以及相對高收入的消費者仍然更加鐘情于國際品牌。絕大多數(shù)消費者認為，如果在全部條件相近似的情況下(如相同價格、質(zhì)量、款式、技術(shù)等)， 他們會選擇國際品牌的產(chǎn)品。同時， 國際品牌更加讓消費者感覺到品質(zhì)優(yōu)良、性能卓越，也更加有身份感(見圖三)。由此可見，中國品牌雖然已經(jīng)具備了很高的知名度，形成了市場份額方面的主導地位，但卻并非真正意義上的強勢品牌，尚未形成清晰的、可持續(xù)的品牌價值定位。換言之，其未來發(fā)展的可持續(xù)性令人憂慮。

　　出現(xiàn)這一結(jié)果的主要原因是：眾多國內(nèi)企業(yè)盡管在品牌方面進行了大量的投資，但往往是形成了響亮的品牌口號或精美的廣告宣傳，但是品牌的形象仍然較為模糊，沒有形成鮮明的品牌個性。究其原因，還是在于品牌的塑造缺乏來自于消費者體驗層面的支撐，品牌口號與消費者的實際體驗沒有任何關(guān)聯(lián)，最終導致品牌價值流于空泛。其次，在國內(nèi)的眾多行業(yè)中，中國企業(yè)大多是憑借價格、渠道和服務(wù)等優(yōu)勢占據(jù)較強的市場地位。但主要是在已經(jīng)非常成熟的主流產(chǎn)品市場，在需要挖掘或引導消費需求的前沿領(lǐng)域則處于劣勢。在競爭更加激烈的國際市場上，是否可以挖掘消費者的潛在需求，從而開發(fā)出新的產(chǎn)品或者開拓新的細分市場更加是生存的關(guān)鍵。在這一點上，以中國企業(yè)目前的狀態(tài)無疑將處于非常不利的地位。再次，過分追求價格戰(zhàn)、企圖以價格獲取市場份額的做法又把中國企業(yè)拖入一個惡性循環(huán)：低價格和低利潤導致企業(yè)缺乏研發(fā)投入，研發(fā)投入的匱乏又進一步導致產(chǎn)品缺乏競爭力從而更加依賴于價格戰(zhàn)。此外，價格是品牌塑造的殺手锏，對價格戰(zhàn)的依賴將帶來品牌的大幅度貶值，價格戰(zhàn)與高端品牌永遠無法共存。因此，在這樣的惡性循環(huán)下，中國企業(yè)更加無從談起強勢品牌的樹立。

　　中國企業(yè)在品牌塑造的時候，其核心訴求點仍然集中于較為基礎(chǔ)的元素，突出產(chǎn)品優(yōu)良的品質(zhì)、可靠的質(zhì)量或高水平的服務(wù)。而歐美發(fā)達市場由于長期的發(fā)展和充分的競爭已經(jīng)超越了簡單的以品質(zhì)或服務(wù)取勝的階段，可靠的品質(zhì)保證早已經(jīng)成為企業(yè)參與競爭的前提，對品質(zhì)的追求不過是使得中國企業(yè)與國際競爭對手站在同樣的起跑線上，卻無法成為差異化的成功因素。服務(wù)也由于價值鏈的不斷細分早已經(jīng)成為獨立的領(lǐng)域，不再簡單依附于產(chǎn)品的銷售。在歐美發(fā)達國家市場中服務(wù)普遍是有償?shù)?，像海爾在國?nèi)所采取的高品質(zhì)無償服務(wù)的方式在國外市場將會面臨很高的成本壓力，尤其在中國產(chǎn)品缺乏足夠利潤空間支撐的情況下更加難以為繼，因此差異化的服務(wù)優(yōu)勢也是難以簡單復制的。渠道等優(yōu)勢更加無從談起。還有，像聯(lián)想、海爾這樣的國內(nèi)高端品牌，盡管在國內(nèi)市場取得成功的差異化優(yōu)勢，在技術(shù)、創(chuàng)新等方面得到了國內(nèi)消費者的認可，形成了自身品牌的價值，但如果進入國外市場，由于缺乏形成同樣價值的條件，使得這些價值根本無法復制或者移植到其它市場中去。

　　[難題三]

　　缺乏有效的戰(zhàn)略性品牌管理

　　早在40年前，哈佛教授Ted Levitt就在其著名文章《營銷的短視》中指出，營銷不能局限于傳播和溝通本身，公司必須基于市場。只有市場營銷能制造和增長需求。而這也正是中國企業(yè)目前所缺乏的。

　　從消費者感知品牌價值的過程來看，我們相信品牌塑造的工作開始于產(chǎn)品設(shè)計的環(huán)節(jié)并貫穿企業(yè)各項管理活動。品牌建設(shè)已經(jīng)不再是孤立的市場營銷手段，而是多部門、多層次的任務(wù)。

　　David A.Aaker，著名的品牌管理大師、加州大學伯克利分校的市場營銷教授認為，當首席執(zhí)行官不想聘用品牌官的時候，CEO就應當負起責任。品牌必須成為商業(yè)戰(zhàn)略的核心，Aaker認為：“CEO必須明白他的品牌是戰(zhàn)略資源；他必須不斷地開發(fā)品牌。”

　　對比中國的情況，雖然中國企業(yè)的領(lǐng)導人口頭上都很重視品牌，但羅蘭?貝格公司對15家中外電子及高科技企業(yè)的調(diào)查表明，外國企業(yè)對品牌資產(chǎn)的重視程度明顯高于國內(nèi)企業(yè)。國內(nèi)外由于在這些方面所存在的差距，中國企業(yè)在國際化方面勢必遭遇很大的困難。

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