績(jī)效管理的幾個(gè)基本問(wèn)題

 作者:仲理峰 時(shí)勘    285

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來(lái),世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力,許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。但是,實(shí)踐證明:盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本(因此提高生產(chǎn)力),它們并不一定能改善績(jī)效,不論是在哪一水平(組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人)評(píng)價(jià)績(jī)效和如何界定績(jī)效,它們只是提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì),真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員行為的改變,也就是說(shuō),要建立學(xué)習(xí)型組織,形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下,研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵,并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上,于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期,隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視,績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程。

1、 績(jī)效的概念
Bates和Holton(1995)指出,“績(jī)效是一多維建構(gòu),測(cè)量的因素不同,其結(jié)果也會(huì)不同”[1]。因此,我們要想測(cè)量和管理績(jī)效,必須先對(duì)其進(jìn)行界定,弄清楚其確切內(nèi)涵。

一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上在給績(jī)效下定義,層面不同,績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法也不同。就個(gè)體層面來(lái)講,人們給績(jī)效所下的定義,尚未達(dá)成共識(shí)。目前主要有兩種觀點(diǎn):一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果,另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為。Bernadin等(1995)認(rèn)為,“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果,因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切” [2]。Kane(1996)指出,績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在” [3]。不難看出,“績(jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為,績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果,是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有:職責(zé)(accountabilities),關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(key result areas),結(jié)果(results),責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)(duties, tasks and activities),目的(objectives),目標(biāo)(goals or targets),生產(chǎn)量(outputs),關(guān)鍵成功因素(critical success factors)等等。不同的績(jī)效結(jié)果界定,可用來(lái)表示不同類型或水平的工作的要求,在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分。

* 本研究得到了國(guó)家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點(diǎn)項(xiàng)目的資助,項(xiàng)目資助號(hào):79930300。

現(xiàn)在,人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn),普遍接受績(jī)效的行為觀點(diǎn),即“績(jī)效是行為”。這并不是說(shuō)績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo),Murphy(1990)給績(jī)效下的定義是,“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為” [4]。Campbell(1990)指出,“績(jī)效是行為,應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開(kāi),因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”,他在1993年給績(jī)效下的定義是,“績(jī)效是行為的同義詞。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言,它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為,能夠用個(gè)人的熟練程度(即貢獻(xiàn)水平)來(lái)定等級(jí)(測(cè)量)。績(jī)效是組織雇人來(lái)做并需做好的事情。績(jī)效不是行為后果或結(jié)果,而是行為本身……績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成,不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的” [5]。Borman & Motowidlo(1993)則提出了績(jī)效的二維模型,認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面,其中,任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為[6]。上述認(rèn)為績(jī)效不是工作成績(jī)或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是:第一,許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致,可能會(huì)受與工作無(wú)關(guān)的其它影響因素影響(Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995)[7];第二,員工沒(méi)有平等的完成工作的機(jī)會(huì),而且,員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)(Murphy,1989)[8];第三,過(guò)份關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過(guò)程和人際因素,不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。

我們認(rèn)為,在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中,應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念,即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面,行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在Brumbrach(1988)給績(jī)效下的定義中得到很好的體現(xiàn),即“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái),將工作任務(wù)付諸實(shí)施。(行為)不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能與結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行判斷” [9]。這一定義告訴我們,當(dāng)對(duì)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行管理時(shí),既要考慮投入(行為),也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)???jī)效包括應(yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。

2、管理績(jī)效的必要性
為什么要管理績(jī)效?為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)?我們認(rèn)為,要回答這個(gè)問(wèn)題,至少應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面:

2.1 績(jī)效評(píng)價(jià)的不足和績(jī)效管理的有效性
自二十世紀(jì)八十年代以來(lái),經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來(lái)越快,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,在這種競(jìng)爭(zhēng)中,一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。Levinson(1976 )曾指出,“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處,這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可???jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于:對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的;不同管理者的評(píng)定不能比較;反饋延遲,這會(huì)使員工因好的績(jī)效沒(méi)有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感,或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”[10]。實(shí)踐證明,提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。因?yàn)?,?jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過(guò)績(jī)效管理,可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展;促進(jìn)形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵(lì)員工,使他們的工作更加投入;促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能,提高他們的工作滿意感;增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效;通過(guò)不斷的工作溝通和交流,發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)放的關(guān)系;給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)[11]。

2.2 績(jī)效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理
組織績(jī)效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。近年來(lái),質(zhì)量已經(jīng)成為組織績(jī)效的一個(gè)重要方面,質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。Kathleen Guin(1992)指出,“實(shí)際上,績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理(TQM)。因?yàn)椋?jī)效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具,使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”[12]??梢哉f(shuō),一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程——達(dá)到或超過(guò)內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。

2.3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后,需要采用新的管理績(jī)效的措施
多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng),其表現(xiàn)形式各種各樣,如:減少管理層次(de-layering )、減小規(guī)模(downsizing)、適應(yīng)性(flexibility)、團(tuán)隊(duì)工作(team-working)、高績(jī)效工作系統(tǒng)(high performance work systems)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織(strategic business units)、授權(quán)(empowering),等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變,如:給員工更多的自主權(quán),以便更快更好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì),促進(jìn)他們對(duì)工作的投入,提高他們的工作滿意感;給員工更多的支持和指導(dǎo),不斷提高他們的勝任特征,等等,而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng),才能得以實(shí)現(xiàn)。

3、 績(jī)效管理的過(guò)程
績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)???jī)效管理的最終目標(biāo)是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jī)效,即通過(guò)提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的。近兩年來(lái),我們對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究,曾先后幫助一些企業(yè)成功地建立了績(jī)效管理系統(tǒng),并取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。我們認(rèn)為,有效的績(jī)效管理的核心是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程,一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的結(jié)束,是另一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的開(kāi)始,具體包括績(jī)效計(jì)劃(performance planning)、管理績(jī)效(managing performance)、績(jī)效考核(performance appraisal)和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效(rewarding performance)四個(gè)環(huán)節(jié)。

3.1 績(jī)效計(jì)劃(performance planning)
績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工的認(rèn)可的過(guò)程。由于績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分,因此,績(jī)效計(jì)劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和技能,即確定工作目標(biāo)(work objectives)和發(fā)展目標(biāo)(development objectives)。


3.1.1 工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)
工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程,通過(guò)這一過(guò)程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程,是績(jī)效管理的一個(gè)至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié),因?yàn)?,員工只有知道了對(duì)組織或部門對(duì)自己的期望是什么,他們才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。

在目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中,應(yīng)注意以下幾個(gè)方面:第一,個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為一個(gè)從組織目標(biāo)到部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解過(guò)程,個(gè)人目標(biāo)是部門、組織目標(biāo)的細(xì)化,個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。第二,工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù),員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。在過(guò)去的績(jī)效評(píng)價(jià)中,員工的目標(biāo)設(shè)計(jì)往往是一個(gè)自上而下的過(guò)程,目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的,不管員工愿不愿意去做,也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn),一般做法是年初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo),年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核,沒(méi)有任何中間過(guò)程。正是因?yàn)檫@種‘強(qiáng)加性’和缺乏員工的全面參與,使得績(jī)效評(píng)價(jià)受到越來(lái)越多的批評(píng)。第三,所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了,符合“SMART”目標(biāo)原則,即:Special:工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的;Measurable:工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的;Agreed:工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的;Realistic:工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的;Timed:工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四,應(yīng)確定主要目標(biāo),一般為5-7個(gè)目標(biāo),而且,每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重,并按重要程度進(jìn)行排列,最重要的排在最前面。第五,每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn),所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化,可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)指標(biāo)。

3.1.2 發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)
我們知道,工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),離不開(kāi)員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn),員工的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,在確定工作目標(biāo)的同時(shí),還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征(competencies)。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)考慮到發(fā)展目標(biāo),這是與目前績(jī)效管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向(development orientation)相一致的。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要,也可為員工個(gè)人贏得利益。

確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型(competency model),具體包括如下五個(gè)步驟:

第一步,確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo),如,銷售額或利潤(rùn)、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒(méi)有合適的“硬”指標(biāo),可以采取讓上級(jí)、同事、下屬和客戶者提名的方法。

第二步,選擇效標(biāo)樣本,即根據(jù)已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),選擇優(yōu)秀組和普通組,也就是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒(méi)有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三步,獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談(Behavioral Event Interview,BEI)、專家小組、3600 評(píng)定、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專家系統(tǒng)和直接觀察。目前,采用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步,分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過(guò)對(duì)從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。

第五步,驗(yàn)證勝任特征模型。一般可采用三種方法來(lái)驗(yàn)證勝任特征模型:(1)選取第二個(gè)效標(biāo)樣本,再次用行為事件訪談法來(lái)收集數(shù)據(jù),分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本(分析員事先不知道誰(shuí)是優(yōu)秀組或普通組),即考察“交叉效度”;(2)針對(duì)勝任特征編制評(píng)價(jià)工具來(lái)評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征,其評(píng)價(jià)結(jié)果是否與效標(biāo)一致,即考察“構(gòu)念效度”;(3)使用行為事件訪談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔,或運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn),然后,跟蹤這些人,考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色,即考察“預(yù)測(cè)效度”。

根據(jù)“SMART”目標(biāo)原則,個(gè)體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的,也就是說(shuō),工作目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。因此,為了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo),員工必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過(guò)程,而且,通過(guò)提高自己的勝任特征,還可以促進(jìn)員工完成更高的工作目標(biāo)。在這里,可以根據(jù)前面所建立的勝任特征模型,編制工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷,并采用3600 評(píng)定方法來(lái)確定員工實(shí)際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距,即培訓(xùn)需求,然后,就可以確定員工的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃了。

制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面:第一,領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致。第二,員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)。第三,培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四,培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。因此,應(yīng)該采用多種方法,如在職培訓(xùn)、進(jìn)修、研討會(huì)等。

3.2 管理績(jī)效(managing performance)
管理員工的績(jī)效是績(jī)效管理中非常重要一個(gè)階段,也是常常被忽視的一個(gè)過(guò)程。在績(jī)效管理實(shí)踐中,管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo),順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績(jī)效主要采用以下三種形式:

3.2.1 輔導(dǎo)(coaching)
輔導(dǎo)是一個(gè)改善員工知識(shí)、勝任特征(行為)和技能的過(guò)程,。輔導(dǎo)的主要目的是:第一,及時(shí)幫助員工了解自己工作進(jìn)展情況如何,確定哪些工作需要改善,需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)和掌握哪些技能;第二,在必要時(shí),指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù);第三,使工作過(guò)程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。有效的輔導(dǎo)具有這樣一些特征:輔導(dǎo)是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程,而不是一個(gè)教育過(guò)程;員工個(gè)人負(fù)責(zé)制定工作計(jì)劃并努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo),在學(xué)習(xí)過(guò)程能得到管理者的支持、咨詢和監(jiān)控;反饋應(yīng)該具體、及時(shí)并集中在好的工作表現(xiàn)上。

進(jìn)行輔導(dǎo)的具體過(guò)程是:第一,確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的知識(shí)、技能,提供持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì),掌握可遷移的技能;第二,確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要;第三,與該員工討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法;第四,讓員工知道如何管理自己的學(xué)習(xí),并確定在哪個(gè)環(huán)節(jié)上需要幫助;第五,鼓勵(lì)員工完成自我學(xué)習(xí)計(jì)劃;第六,在員工需要時(shí),提供具體指導(dǎo);第七,就如何監(jiān)控和回顧員工的進(jìn)步達(dá)成一致。

3.2.2 咨詢(counselling)
有效的咨詢是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分。在績(jī)效管理實(shí)踐中,進(jìn)行咨詢的主要目的是:?jiǎn)T工沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí),管理者借助咨詢來(lái)幫助員工克服工作過(guò)程中遇到的障礙。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行咨詢時(shí),應(yīng)該做到:第一,咨詢應(yīng)該是及時(shí)的,也就是說(shuō),問(wèn)題出現(xiàn)后立即進(jìn)行咨詢。第二,咨詢前應(yīng)做好計(jì)劃,咨詢應(yīng)在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三,咨詢是雙向的交流。管理者應(yīng)該扮演“積極的傾聽(tīng)者”的角色。這樣,能使員工感到咨詢是開(kāi)放的,并鼓勵(lì)員工多發(fā)表自己的看法。第四,不要只集中在消極的問(wèn)題上。談到好的績(jī)效時(shí),應(yīng)具體并說(shuō)出事實(shí)依據(jù);對(duì)不好的績(jī)效應(yīng)給予具體的改進(jìn)建議。第五,最后,要共同制定改進(jìn)績(jī)效的具體行動(dòng)計(jì)劃。

咨詢過(guò)程包括三個(gè)主要階段:(1)確定和理解:確定和理解所存在的問(wèn)題。(2)授權(quán):幫助員工確定自己的問(wèn)題、鼓勵(lì)他們表達(dá)這些問(wèn)題、思考解決問(wèn)題的方法并采取行動(dòng)。(3)提供資源:即駕御問(wèn)題,包括確定員工可能需要的其它幫助。

3.2.3 進(jìn)展回顧(progress review)
績(jī)效進(jìn)展回顧應(yīng)該是一個(gè)直線管理過(guò)程,而不是一年一度的績(jī)效回顧面談。工作目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的成功都是至關(guān)重要的,應(yīng)該定期對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)。在績(jī)效管理實(shí)踐中,人們主張經(jīng)常進(jìn)行回顧。對(duì)一些工作來(lái)講,每季度進(jìn)行一次會(huì)談和進(jìn)展總結(jié)是合情合理的。但對(duì)其它短期工作或新員工,應(yīng)該每周或每天進(jìn)行反饋。在進(jìn)展回顧時(shí),應(yīng)注意:第一,進(jìn)展回顧應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和員工的工作實(shí)際。第二,將進(jìn)展回顧納入自己的工作計(jì)劃。第三,不要因?yàn)槠渌ぷ鞣泵Χ∠M(jìn)展回顧。第四,進(jìn)展回顧不是正式或最后的績(jī)效回顧,進(jìn)展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)一步計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。第五,如果有必要,可以調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。

3.2.4 自我監(jiān)控
由于組織的扁平化和分散化,必須鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理,員工應(yīng)該能夠管理自己的績(jī)效,而不過(guò)多地依賴領(lǐng)導(dǎo)。員工應(yīng)該從了解自己的日常工作的同事那里獲得具體的指導(dǎo)和反饋,主動(dòng)隨時(shí)回顧自己的績(jī)效,在正式的績(jī)效回顧之前,先對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行判斷,并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計(jì)劃。

3.3 績(jī)效考核(performance appraisal)
工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn),考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。考核期開(kāi)始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議(performance contract or agreement),一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效合同一般包括:工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績(jī)效合同是進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)???jī)效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面,其中,工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià),一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定;工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷,該問(wèn)卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成,一般采用自評(píng)和3600 評(píng)定相結(jié)合的方式,由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

3.4 獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效(rewarding performance)
一般的講,無(wú)論是結(jié)果績(jī)效還是行為績(jī)效,只要達(dá)到或超過(guò)了績(jī)效考核期開(kāi)始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是,獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢有關(guān)。而且,獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用:一、為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視;二、與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致。由于人的需要是千差萬(wàn)別的,對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情,對(duì)另一個(gè)人來(lái)說(shuō)也許會(huì)毫無(wú)激勵(lì)作用,因此,有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有:績(jī)效工資;表?yè)P(yáng);晉升;個(gè)人獎(jiǎng)金;團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金;獎(jiǎng)品;特殊津貼等。

目前,人們對(duì)績(jī)效工資持有兩種相反的觀點(diǎn):一種是支持,另一種是反對(duì)。在引進(jìn)績(jī)效工資系統(tǒng)時(shí),應(yīng)考慮這些不同的觀點(diǎn)。

1、支持績(jī)效工資的觀點(diǎn)
Heneman(1992)的報(bào)告指出,“許多研究都表明了績(jī)效評(píng)定和工資變化相關(guān)”。也就是說(shuō),績(jī)效評(píng)定的分?jǐn)?shù)高,績(jī)效工資的增加額也高。公司能夠把績(jī)效工資與過(guò)去的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。但是,Heneman(1992)又進(jìn)一步指出,“工資與績(jī)效的相關(guān)程度不高”。因?yàn)椋丝?jī)效外,其他因素也可能影響績(jī)效工資的確定。況且,這些研究并沒(méi)有談到工資的激勵(lì)作用[13]。

2、反對(duì)的觀點(diǎn)
績(jī)效工資是一種激勵(lì)因素嗎?它能夠改善績(jī)效嗎?此類問(wèn)題是非常難于回答的。因?yàn)?,?dòng)機(jī)和績(jī)效受許多因素的影響,二者還相互影響[14](Kanfer,1995)。某種干預(yù)(如績(jī)效工資)與特定結(jié)果之間不一定存在相關(guān)。即使發(fā)現(xiàn)了相關(guān),也不一定就是因果關(guān)系。Fletcher & Williams(1992)對(duì)管理人員的調(diào)查表明,“在對(duì)組織HR和直線管理人員的訪談中,人們對(duì)金錢的激勵(lì)作用幾乎沒(méi)有一致的看法。大多數(shù)人覺(jué)得管理層的真正激勵(lì)因素是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后的職業(yè)和個(gè)人自豪感,或者是對(duì)組織的忠誠(chéng),或者是來(lái)自同事的壓力。相反,也有一些人認(rèn)為金錢是激勵(lì)改善績(jī)效的最重要的因素”[15]。Thompson(1993)對(duì)三個(gè)組織的員工調(diào)查后總結(jié)到,“在實(shí)踐中,并沒(méi)有看到人們經(jīng)常談到的績(jī)效工資的益處。第一,績(jī)效工資沒(méi)有激勵(lì)作用(即使對(duì)績(jī)效評(píng)定高的人),相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二,幾乎沒(méi)有證據(jù)說(shuō)明績(jī)效工資能夠留住高績(jī)效者,也沒(méi)有確切的證據(jù)表明績(jī)效較低者會(huì)尋求離開(kāi)組織。第三,即使在已經(jīng)實(shí)施三年多的情況下,員工對(duì)績(jī)效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態(tài)度。最后,員工對(duì)績(jī)效工資是否公平不清楚” [16]。

4 小結(jié)
第一,有效的績(jī)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程,具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié);一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的結(jié)束,是另一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的開(kāi)始,通過(guò)這種循環(huán),個(gè)體和組織績(jī)效得以持續(xù)發(fā)展。
第二,績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過(guò)程,每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo),并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致;高層管理者的支持和參與是決定績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵。
第三,績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過(guò)程,包括:溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通組織的信息和資源,員工之間相互支持,相互鼓勵(lì)。
第四,績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過(guò)程,通過(guò)為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn),提高員工的勝任特征;每一個(gè)員工都應(yīng)該主動(dòng)地學(xué)習(xí),相互學(xué)習(xí),績(jī)效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。
第五,績(jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想,其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績(jī)效文化,形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。
 績(jī)效管理 績(jī)效 幾個(gè) 基本 問(wèn)題 管理

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