一、忠誠需求的歷史根源
忠誠作為企業(yè)的一種隱性資產(chǎn)越來越受到企業(yè)的重視，這是有歷史根源的。這里面有兩方面的根源。一是商業(yè)個(gè)體的核心資產(chǎn)的演變。小農(nóng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)個(gè)體的核心資產(chǎn)是生產(chǎn)材料資源，土地是否肥沃、種苗是否優(yōu)良、藥店的藥材藥方、布商的絲材面料等等，誰占有了優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)材料，誰就占有市場的壟斷優(yōu)勢；到了工業(yè)革命時(shí)代，商業(yè)個(gè)體的核心資產(chǎn)發(fā)生了變化，生產(chǎn)工具（機(jī)器）成了決定企業(yè)生命力和競爭力的核心資源，卓別林可以累倒在生產(chǎn)線上，但機(jī)器不能停，那時(shí)候的人也演變成了“機(jī)械化工具”；而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，商業(yè)個(gè)體的核心資產(chǎn)已經(jīng)集中在具有創(chuàng)造性潛能的人的身上，人力資源成為企業(yè)的第一資源要素，企業(yè)的核心競爭力取決于由個(gè)體的人組成的群體的合力，“忠誠”在這一環(huán)境下的提出是企業(yè)管理意志順理成章的需求衍生。另一方面的歷史根源在于現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中人的個(gè)體意識(shí)的充分解放。人不再覺得為組織奉獻(xiàn)是天經(jīng)地義的事情了，創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力來源更多的來自于回報(bào)預(yù)期。同時(shí)商業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得個(gè)體選擇的渠道增多，組織對個(gè)體的約束力越來越削弱，在“法治”與“人治”的綜合平衡中，“忠誠”成了企業(yè)管理意志的救世金丹。
二、忠誠是標(biāo)不是本
忠誠給企業(yè)帶來的效益是明顯的：增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、提升企業(yè)戰(zhàn)斗力、降低企業(yè)管理成本、促進(jìn)企業(yè)文化的形成等等。企業(yè)要的是這些效果，而現(xiàn)代企業(yè)又都意識(shí)到在企業(yè)的人、財(cái)、物三要素中，最難管理的就是人了，從工業(yè)革命以來承襲的管理傳統(tǒng)更適合管理機(jī)器，而恰恰是人這一要素給管理傳統(tǒng)帶來了新的挑戰(zhàn)。在《終結(jié)者2》中有這么一段情節(jié)，當(dāng)母親在經(jīng)歷了一場驚心動(dòng)魄的追殺后贏得的一小段平靜時(shí)，看見自己的兒子JOHN跟那個(gè)機(jī)器人親密地一起玩耍，不禁感嘆：“它不會(huì)打他，不會(huì)罵他，永遠(yuǎn)也不會(huì)離開他，或許在這個(gè)世界上，只有這個(gè)東西最適合一起生存。”，因?yàn)樗艺\，因?yàn)橹艺\，所以我們有安全感，因?yàn)橹艺\，我們不必時(shí)刻繃緊神經(jīng)，因?yàn)橹艺\，我們對未來會(huì)更有信心。然而我們的員工不是終結(jié)者機(jī)器人，忠誠不是固化在他們大腦芯片中的核心指令。從某種意義上來講，企業(yè)對忠誠的需求是管理潛意識(shí)中的一種逃避，逃避面對人，期望人能夠象機(jī)器一樣。當(dāng)然這一想法很自然，也未可厚非。讓我們看一下不同社會(huì)時(shí)期，管理者是如何贏取核心資產(chǎn)的忠誠的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)對忠誠的要求就是對機(jī)器的忠誠要求，而保證機(jī)器的忠誠就是要滿足機(jī)器的需求，加油、維護(hù)、保證不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)等等。這是一種等價(jià)的交換，誰的機(jī)器保養(yǎng)維護(hù)的好，誰的機(jī)器回報(bào)就高。而現(xiàn)代企業(yè)的做法雖然意識(shí)到了核心資產(chǎn)的變化以及獲取忠誠的途徑和成本，但在管理理念上并沒有創(chuàng)新的突破，“己所不欲，勿施于人”、“將心比心，以誠相待”、“企業(yè)先對員工忠誠，員工才能對企業(yè)忠誠”，這些，仍然是一種等價(jià)交換的做法。只是原來的對象是死的機(jī)器，現(xiàn)在的對象是活的人。提出“企業(yè)對員工忠誠”只不過是一種交易方式的改進(jìn)，只不過把馬斯洛的人的五大需求層面多考慮了兩個(gè)層面而已。
忠誠是表象，重新衡量企業(yè)獲取忠誠的成本和方法在目前還具有很大的現(xiàn)實(shí)意義，但這種基于交換的管理思維方式是否能解決根本問題，是否是最優(yōu)化方案，還不好確定。將忠誠作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成因素是否恰當(dāng)？這里面隱藏著一些無法從根本上解決的問題。雖然管理者看到了忠誠帶來的好處，并通過改善獲取員工忠誠的方法可以取得一定的好的效果；但一旦這種“交換”關(guān)系確定為一個(gè)企業(yè)的組織關(guān)系和生產(chǎn)關(guān)系，那么管理者和員工因?yàn)檎驹?ldquo;交換”的兩頭，就永遠(yuǎn)是兩個(gè)對立的獨(dú)立體。員工對你忠誠，是因?yàn)槟銤M足了他的現(xiàn)實(shí)需求和回報(bào)預(yù)期。這種忠誠會(huì)有兩方面的隱患，一是穩(wěn)定性難以保證，忠誠的體現(xiàn)往往不是在企業(yè)順利的時(shí)候而是在企業(yè)處于逆境的時(shí)候，而這時(shí)候你的“忠誠成本”的支出已經(jīng)開始下降，那些原來的忠誠投入的延續(xù)效應(yīng)會(huì)起到一定作用，但難以持續(xù)太久。第二是成本不能遞減，尤其對于重要員工，維護(hù)其忠誠的成本將會(huì)隨著他的市場價(jià)值得提升不斷遞增。
因此，我說忠誠是標(biāo)不是本，企業(yè)要的其實(shí)不是忠誠本身，而是忠誠帶來的效益。而現(xiàn)在我們要關(guān)注的就是，如果不通過忠誠這一中間體，是否也能達(dá)到忠誠所帶來的這種效益呢？
三、何必忠誠，不必忠誠
讓我們先來看一個(gè)不同的例子。一家陜西的明星高科技民營企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)），他的管理模式和企業(yè)文化很有個(gè)性。在A企業(yè)中，忠誠跟別的企業(yè)不一樣，既不是員工對企業(yè)忠誠，也不是企業(yè)對員工忠誠；而是員工對自己忠誠，企業(yè)對企業(yè)自身忠誠。新進(jìn)員工必須跟公司簽一個(gè)協(xié)議，你敢簽才可以進(jìn)公司。協(xié)議的內(nèi)容是：學(xué)歷提升計(jì)劃，本科生進(jìn)來的，兩年之內(nèi)考上碩士；碩士進(jìn)來的，三年之內(nèi)考上博士；博士進(jìn)來的，有具體的論文和研發(fā)成果指標(biāo)。而學(xué)雜費(fèi)全部由公司來出。并且并不限制你完成學(xué)業(yè)后一定要回來。公司運(yùn)營3年多來，只走了2個(gè)人。公司對員工最嚴(yán)厲的一條規(guī)定是：誰提“為公司打工”或者“為老板打工”，當(dāng)天辭退。因?yàn)楣久總€(gè)人都是在為自己打工。老總為什么花錢送員工去讀研，又不限制他們學(xué)成后回公司呢？老板的帳是這么算的：我不限制他們，他們就會(huì)更加對自己忠誠，會(huì)發(fā)揮他們最大的潛力，而將來學(xué)成之后，一方面，我這里給他提供的條件是別的地方?jīng)]有的，如果他執(zhí)意要走，我也不會(huì)損失，因?yàn)樵谒x研的這個(gè)過程中，我已經(jīng)賺了，因?yàn)橥ㄟ^他，我認(rèn)識(shí)了他的導(dǎo)師，我給他們課題做，他們給我的回報(bào)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我送他讀研的投入，而他走了，我還可以請他的導(dǎo)師，他的師兄弟。花錢送他出去是讓他去倍增資源去了。
在A企業(yè)，忠誠是不用提的，但體現(xiàn)出的團(tuán)隊(duì)凝聚力卻是非常強(qiáng)的。企業(yè)對員工的要求就是你要對得起你自己，忠于你自己。老總說，公司不要求你忠，只希望你誠，你要是不誠，發(fā)現(xiàn)了，辭退，沒發(fā)現(xiàn)，怪我自己瞎了眼。在A企業(yè)，忠誠從來都不是管理者努力悉心下功夫營造的，但它最終卻產(chǎn)生和存在得很自然。這什么，在A企業(yè)，管理理念已經(jīng)跨越了忠誠，而觸及到了更核心的管理本質(zhì)。這一管理本質(zhì)究竟是什么呢？我認(rèn)為就是——利益目標(biāo)的統(tǒng)一。每個(gè)人都有自己的利益目標(biāo)，人都在為自己的利益目標(biāo)去付出勞動(dòng)，企業(yè)利益目標(biāo)的統(tǒng)一使得當(dāng)員工為了自我利益的最大化而工作的時(shí)候，企業(yè)的利益也最大化了，這時(shí)候，員工不必為了“忠誠”的信念來作出付出和犧牲，而企業(yè)也不必為不斷地獲取“忠誠”而付出額外成本。當(dāng)然，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，獲取全體員工的利益目標(biāo)的統(tǒng)一，其難度絕對比利用“己所不欲，勿施于人”的等價(jià)交換手段獲取“忠誠”要大的多，但其解決的管理問題卻是徹底的，一旦建立，其后期的管理成本將大大下降。對于管理者，在企業(yè)運(yùn)營初期必須做兩件事情：一是統(tǒng)一人員的利益目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不是一個(gè)人決定的，而是大家共同認(rèn)同的；二是設(shè)計(jì)好達(dá)成共同利益目標(biāo)的協(xié)同工作方式。


“人治”害了我們的管理，所以我們求助建立現(xiàn)代企業(yè)制度來進(jìn)入“法治”；在資本與創(chuàng)業(yè)者的幾次沖突中，我們學(xué)到了管理層的經(jīng)營理念的一致的重要性，我們期望志同道合的同路人，我們學(xué)會(huì)了“義治”；在經(jīng)歷了商界英雄的沉沉浮浮后，我們又由衷地感慨，作好企業(yè)先要做好人，于是，我們提出了“德治”。我們在進(jìn)步，我們在逐步地認(rèn)清商業(yè)的規(guī)律，然而只有真正遵循事物發(fā)展本身自在地規(guī)律去順勢而為，才是我們追求的管理最高境界——“道治”。

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