《MTP---管理技能發(fā)展訓(xùn)練》培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)
《MTP---管理技能發(fā)展訓(xùn)練》培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)詳細(xì)內(nèi)容
《MTP---管理技能發(fā)展訓(xùn)練》培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)
**部分:了解你的新角色?
引子案例:聽“世界**職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。
案例解讀:企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀;
您存在嗎?
1.1 認(rèn)知管理
Ø 管理的內(nèi)涵和本質(zhì)
Ø 管理的四大基本任務(wù)
Ø 管理的五大職能
問題討論:新接任一個(gè)部門,**步工作如何“邁步”?
Ø 組織管理的基本原則
Ø 組織管理六步法
² **步:診斷梳理---組織(部門)職能和任務(wù)
² 第二步:謀劃確立---組織(部門)的使命與目標(biāo)
² 第三步:設(shè)計(jì)規(guī)劃---組織(部門)結(jié)構(gòu)與部門職能
² 第四步:分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實(shí)到崗
² 第五步:職責(zé)描述---起草、會(huì)審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)
² 第六步:職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動(dòng)部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo),使其清晰化
1.2 角色認(rèn)知
Ø 德魯克:中層經(jīng)理人的三大職責(zé)
Ø 對上級的角色
Ø 對下級的角色
Ø 對同級的角色
Ø 角色錯(cuò)位表現(xiàn)、危害及矯正
案例分析:“新官王部長疲于奔命,部下卻逍遙自在”
解析王部長的問題在哪?如何幫他改進(jìn)?
問題討論: 如何快速轉(zhuǎn)換自己的角色?
1.3 職業(yè)心態(tài)定位
Ø 承上啟下--紐帶
Ø 貢獻(xiàn)結(jié)果—責(zé)任
Ø 整合資源—借力
Ø 改善創(chuàng)新—求變
第二部分:管理就是借力—如何**他人來完成工作?
案例分析:如何解讀HP(惠普)CEO的話:“完成誰都能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),你是普通人,任何人隨時(shí)都能取代你;完成困難的目標(biāo),你是能人,誰也很難取代你;完成公眾認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),你是超人,誰也不能取代你”
案例分析:“目標(biāo)的價(jià)值和作用”
2.1 目標(biāo)及計(jì)劃—規(guī)劃事務(wù),設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
² 成果管理的起點(diǎn)----設(shè)定目標(biāo)
² 如何設(shè)定目標(biāo)
² 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
² 計(jì)劃及計(jì)劃的作用
² 計(jì)劃制訂的步驟與方法
² 部屬的參與及自我計(jì)劃
實(shí)操練習(xí):運(yùn)用SWOT分析和SMART原則制定目標(biāo)
制定“階段工作計(jì)劃”(月、季、年度)工具實(shí)操運(yùn)用
制定“單一任務(wù)工作計(jì)劃”七步法工具實(shí)操運(yùn)用
2.2 組織—人事匹配,激發(fā)熱情
² 如何進(jìn)行精準(zhǔn)的人事匹配
² 如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作
² 如何對部下進(jìn)行工作任務(wù)指派
² 如何對部屬下達(dá)命令
² 如何組織發(fā)動(dòng)員工,使其具備激情
小組頭腦風(fēng)暴:任務(wù)指令下達(dá)后,如何組織發(fā)動(dòng)員工?
頭腦風(fēng)暴成果:組織發(fā)動(dòng)員工的12個(gè)技巧
實(shí)操演練:根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式
2.3 授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬
案例:某知名上市公司股份制改造后的**次管理會(huì)議
案例解讀:授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授,下屬習(xí)慣性不接
² 問題:為何需要授權(quán)
² 授權(quán)難,難在何處?
² 如何精準(zhǔn)掌握授權(quán)幅度
² 有效授權(quán)五步驟
² 如何防止反授權(quán)
小組頭腦風(fēng)暴:如何防止授權(quán)失控?
頭腦風(fēng)暴成果:防止授權(quán)失控的五個(gè)技巧
2.4 控制—掌控過程、確保成果
² 控制的本質(zhì)—達(dá)成預(yù)期成果
² 常用的控制方法
² 如何使控制不至于寬嚴(yán)皆誤
² 自我控制
2.5 協(xié)調(diào)—對外借力、橫向整合
² 何謂協(xié)調(diào)
² 何時(shí)需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責(zé)任
² 有效協(xié)調(diào)六步法
² 成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵
² 整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)
案 例:新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯(cuò)
案例解讀:橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力,多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯(cuò)誤,成則狗咬耗子,敗則吃不了兜著走。
第三部分:如何有效利用資源—時(shí)間管理
引子案例:為什么華為專門有自己的時(shí)間管理課程?
案例解讀:任正非說,華為如果沒有有效的時(shí)間管理,一切都是空談!
3.1 認(rèn)識時(shí)間—你真正明白時(shí)間終于嗎?
² 時(shí)間的六大特性
² 時(shí)間的六大分類
² 三大時(shí)間殺手
3.2 時(shí)間管理診斷---時(shí)間都去哪兒了?
引子案例:**時(shí)間管理診斷,某總裁驚嘆自己浪費(fèi)了一半生命!
案例解讀:管理者常把“重視”二字掛在嘴上,殊不知只有投入時(shí)間專注去抓的事才叫被重視的事。
² 六大時(shí)間陷阱
² 時(shí)間管理診斷的價(jià)值
² 順序記錄診斷法
² 計(jì)劃對比診斷法
² 時(shí)間管理能力診斷法
² 時(shí)間管理改進(jìn)
實(shí)操演練:時(shí)間管理診斷工具及應(yīng)用演練
3.3 時(shí)間管理的14個(gè)方法---讓時(shí)間產(chǎn)生優(yōu)價(jià)值
案例導(dǎo)入:互聯(lián)網(wǎng)對時(shí)間管理的沖擊
案例解讀:互聯(lián)網(wǎng)使社會(huì)大眾時(shí)間碎片化,時(shí)間管理面臨新的巨大的問題。
² 將時(shí)間集中在關(guān)鍵成果區(qū)
² 培養(yǎng)交付意識
² 要事優(yōu)先1 N工作法
² 正確區(qū)分事務(wù)-重要性和緊急性判斷
² 時(shí)間管理的四象限法則
² 從目標(biāo)到計(jì)劃到清單的事務(wù)管理
² 工作任務(wù)目標(biāo)管理-每天A.B.C工作卡
² 精準(zhǔn)溝通避免執(zhí)行偏失
² 把握節(jié)奏善用生物鐘
² 管理情緒提升效率
² 聚集能量提升效能
² 集中處理
² 恰當(dāng)說不
² 排除干擾
實(shí)操練習(xí):給王主任安排一天的工作安排把脈。
第四部分:部下培育與工作教導(dǎo)
引子案例:韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。
案例解讀:企業(yè)的成長首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長,育人是管理者的使命!
4.1 部下培育的體系及責(zé)任歸屬
問題討論:部下培育的**責(zé)任人是誰?
專業(yè)部門責(zé)任--脫產(chǎn)訓(xùn)練
直線主管責(zé)任--OJT
員工責(zé)任---自我發(fā)展
4.2 部下培育—培育什么?
勝任力模型
實(shí)操演練:從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練
4.3部屬培育的需求和時(shí)機(jī)
任職資格及勝任力需求
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)
人事異動(dòng)
績效不佳
工程及標(biāo)準(zhǔn)異動(dòng)
部屬發(fā)問
4.4在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法
技能規(guī)劃
技能盤點(diǎn)
制定訓(xùn)練預(yù)定表
制定訓(xùn)練計(jì)劃
實(shí)操演練:OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練
4.5 工作教導(dǎo)開展技巧
工作分解
工作教導(dǎo)
改進(jìn)成果驗(yàn)收
實(shí)操演練:如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化
4.6如何設(shè)計(jì)工作教導(dǎo)教材
4.7教練技術(shù)及其應(yīng)用
精品視頻:教練技巧
視頻解讀:教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心,其次在授之以能。
4.8其他部下能力發(fā)展的方法
第五部分:團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧
5.1 正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)
引子案例:三星崛起之謎
案例解讀:三星全面超越日本家電業(yè),背后的原因是李健熙董事長強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)使然。
何謂團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)和普通群體的異同
團(tuán)隊(duì)的5P模型
² 定位(place)
² 目標(biāo)(purpose)
² 職權(quán)(power)
² 計(jì)劃(plan)
² 人員(people)
高效團(tuán)隊(duì)的四大特征—“三高一熟”
² 高度的認(rèn)同感
² 高執(zhí)行力
² 高績效
² 成熟的團(tuán)隊(duì)文化
高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)“五個(gè)維度、十條標(biāo)準(zhǔn)”
² 理念維度
目標(biāo)一致:有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)
理念一致:上下價(jià)值觀統(tǒng)一
² 人員維度:
領(lǐng)導(dǎo)有力:有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)核心
骨干得力: 有核心骨干且穩(wěn)定
² 機(jī)制維度:
制度合理:有簡明高效的管理規(guī)范
激勵(lì)有效:有完善的激勵(lì)機(jī)制
² 行動(dòng)維度:
行動(dòng)一致:溝通協(xié)調(diào)順暢、步調(diào)一致
作風(fēng)優(yōu)良:行動(dòng)有力,善打硬仗
² 績效維度
績效卓越:有遠(yuǎn)超越于同類團(tuán)隊(duì)的績效
善于成長:每一次問題都獲得鍛煉和解決,并成長
5.2如何成為卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)—做合格的“領(lǐng)頭雁”
引子案例:聯(lián)想柳傳志如何選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人
案例解讀:事確定之后,人是關(guān)鍵,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)尤其關(guān)鍵。
實(shí)操練習(xí):反省自己離合格的領(lǐng)頭雁還有多少差距,改進(jìn)點(diǎn)在哪?并發(fā)表
5.3統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)—給團(tuán)隊(duì)樹旗
引子案例:美國記者為何致信總統(tǒng),言蔣介石必?cái) ?/p>
案例解讀:能將團(tuán)隊(duì)高領(lǐng)導(dǎo)的想法和意志,毫不走樣的貫徹到基層,這樣的團(tuán)隊(duì)是令對手害怕的。
實(shí)操練習(xí):檢討或制定你的團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo),并發(fā)表。
5.4培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)價(jià)值觀—統(tǒng)一思想
引子案例:同仁堂長盛不衰之謎
案例解讀:團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀具有普世價(jià)值,價(jià)值觀流入血液,團(tuán)隊(duì)必將長盛不衰!
實(shí)操練習(xí):檢討或制定你的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀,并發(fā)表。
5.5培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)骨干成員---用人去影響人
引子案例:巨人集團(tuán)史玉柱東山再起的真正原因
案例解讀:跳獨(dú)角戲的領(lǐng)導(dǎo)帶不出團(tuán)隊(duì),即便是倒下的團(tuán)隊(duì),只要有骨干,一樣可以東山再起
實(shí)操練習(xí):在你的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中模擬選拔骨干,確定培養(yǎng)方式,并發(fā)表。
5.6 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的形式手法—用文化和環(huán)境影響人
引子案例:IMB的團(tuán)隊(duì)建設(shè)
案例解讀:團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵在用活動(dòng)推動(dòng),活動(dòng)的關(guān)鍵再于對人心的沖擊力。
實(shí)操練習(xí):選擇上述方法匹配您的團(tuán)隊(duì)建設(shè),并發(fā)表。
5.7 團(tuán)隊(duì)沖突的有效解決—防止團(tuán)隊(duì)分裂
案例分析:A、B部門的沖突你如何解決
第六部分:如何有效激勵(lì)—調(diào)動(dòng)部下積極性的技巧
導(dǎo)入案例:關(guān)于激勵(lì)的調(diào)查
案例解讀:管理者認(rèn)為有效的激勵(lì)方式之所以無效,緣于對激勵(lì)認(rèn)知錯(cuò)誤。
6.1 對激勵(lì)的正確認(rèn)識
² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
² 哈佛大學(xué)的研究----不激勵(lì)是用人浪費(fèi)
² 激勵(lì)的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
6.2激勵(lì)的誤區(qū)
案例: 加薪之后員工依然走人。
案例解讀:激勵(lì)誤區(qū)
² 激勵(lì)就是平均、人人一樣
² 激勵(lì)就是提供好的物質(zhì)待遇
² 激勵(lì)就是說好話
² 激勵(lì)就是公司給政策
6.3 激勵(lì)的一般原理及應(yīng)用
² 動(dòng)機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
² 當(dāng)代激勵(lì)理論的整合
² 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用
精品視頻:動(dòng)員
視頻分享:只有能激發(fā)部下動(dòng)機(jī),才是準(zhǔn)確的激勵(lì)
6.4零成本激勵(lì)
² 保持員工的期望
² 保持適度的壓力
² 競爭促進(jìn)進(jìn)步
² 認(rèn)可與贊美
² 情感激勵(lì)
² 行為激勵(lì)
² 授權(quán)激勵(lì)
² 危機(jī)激勵(lì)
² 文化激勵(lì)
第七部分:卓越領(lǐng)導(dǎo)力提升
引子案例:藺相如憑什么令廉頗“負(fù)荊請罪”?
案例解讀:并不因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)干部你就有“領(lǐng)導(dǎo)力”,領(lǐng)導(dǎo)力更多的是一種魅力,是一種非職務(wù)影響力。
7.1領(lǐng)導(dǎo)
7.2領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
7.3何謂領(lǐng)導(dǎo)力
7.4領(lǐng)導(dǎo)的影響力及構(gòu)成
如何正確運(yùn)用權(quán)力
如何發(fā)揮非權(quán)力性影響
7.5提升領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)關(guān)鍵要素
信念—正確和堅(jiān)定的信念是領(lǐng)導(dǎo)力的基因
信心—領(lǐng)導(dǎo)力的感召因素
信任—領(lǐng)導(dǎo)力的粘合劑
自我意識—知己知彼,正確的施加影響
雄心—準(zhǔn)確的表達(dá)、展現(xiàn)雄心
7.6情景領(lǐng)導(dǎo)理論及應(yīng)用
案例分享:GE的領(lǐng)導(dǎo)力模型分享
實(shí)操演練:盤點(diǎn)你的領(lǐng)導(dǎo)力,并做出提升計(jì)劃。
總結(jié)、交流、答疑
提供1小時(shí)實(shí)戰(zhàn)咨詢時(shí)間
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講師:羅剛詳情
跨部門溝通 羅剛老師 01.01
一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的前提與基礎(chǔ)引子案例:問題的皮球終“踢”到了總經(jīng)理頭上。案例解讀:團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值在于有效合作,并產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng),前提是有效的溝通。1.企業(yè)文化與企業(yè)制度之間的關(guān)系2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)價(jià)值觀之間的關(guān)系3.如何正確面對與理解企業(yè)內(nèi)不同員工的價(jià)值觀4.企業(yè)貫徹團(tuán)隊(duì)文化的途徑與方法5.如何統(tǒng)一個(gè)人與團(tuán)隊(duì)組織的價(jià)值觀頭腦風(fēng)暴:我心目中的理想團(tuán)隊(duì)揭示:理想團(tuán)隊(duì)關(guān)
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