管理XYZ

 作者:陳江淮    195

也許是得益于漢語方塊字的磨練,中國人的思維方式總是比老外復雜,學起東西來特別快,可惜有時沒有學到點子上,很早發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象的魯迅曾在其雜文集《熱風》里敘述到:

“可憐外國事物,一到中國,便如落在黑色染缸里似的,無不失了顏色。美術也是其一:學了體格還未勻稱的裸體畫,便畫猥褻畫;學了明暗還未分明的靜物畫,只能畫招牌。皮毛改新,心思仍舊,結果便是如此。”

就拿現(xiàn)代企業(yè)管理來說吧,計劃經(jīng)濟時代人們基本上沒有接觸過,真正搞起來也就是上世紀九十年以后的事情,然后在短短的時間內(nèi),我們幾乎把所有能聽得到、看得到的管理概念、管理模式和管理方法都過了一遍,ISO9000系列質量認證、MRPⅡ、BPR、ERP等等,不一而足。

在引進先進管理經(jīng)驗的旗號下,許多企業(yè)投入了大量的人力物力,但似乎并沒有收獲很多,ISO9000變成了賣證,MRPⅡ曇花一現(xiàn),BPR把很多原來管理還可以的企業(yè)折騰得夠嗆,至于ERP則簡直是窮人玩高科技游戲,負擔不起高昂的運行費用。

不僅如此,我們還沒有浪費善于分析的思維習慣,把每種管理方法的中心思想和優(yōu)缺點梳理得頭頭是道,在此基礎上,有的本土大師還創(chuàng)造出若干有中國特色的“管理模式”,至于效果如何,恐怕只能說不敢恭維。

要說起來,我們更缺乏的是管理的基本功,許多企業(yè)連基礎性的管理都不過關,連維持不散開都很困難,此時如果還津津樂道管理上臺階,簡直是滑稽之極。

企業(yè)管理的修復加固工作必須一直倒回到管理原點,從基本的管理原則出發(fā),然后是堅持、再堅持。以生產(chǎn)型企業(yè)為例,泰羅的“科學管理法”遠非過時。通過系統(tǒng)分解動作,泰羅總結出一套生產(chǎn)流水線經(jīng)驗,開創(chuàng)了現(xiàn)代工廠管理工業(yè)工程理論,豈能被當成“資本家扼殺人性、拼命壓榨工人以獲取更多剩余價值”來批判?可是直到現(xiàn)在還有許多人認識不到泰羅管理的好處,熱中于追逐時尚,不肯回到極其實用的基礎管理理念上來。

在管理問題上,德魯克經(jīng)常思考得很深,在他看來,許多管理人員在團隊問題上不成功,主要原因是誤以為團隊只有一種形式,而事實上有三種。

第一種類型是棒球隊型,外科手術隊伍和福特汽車公司屬于這種類型。在這種隊伍中,所有隊員都在隊里發(fā)揮作用,但不是作為一支隊伍發(fā)揮作用。棒球隊的每位隊員都有固定位置,他決不能離開這個位置,所以每個人上場擊球,完全是孤軍作戰(zhàn)。

這也是中國人熟悉的類型,一個蘿卜一個坑?,F(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn),即制造和運送產(chǎn)品工作,就是按照該模式組織的。

第二種類型是足球隊型,它也是交響樂隊和深夜急救心臟病人小組的組織模型。這種隊伍的隊員雖然有固定位置,如足球隊中的后衛(wèi)或前鋒,但前鋒可以回來防守,后衛(wèi)也可以助攻,這些隊員是作為一支隊伍在發(fā)揮作用,而且每個隊員和其他隊員起相互配合的作用。

第三種類型是網(wǎng)球雙打隊型,小型爵士樂隊、大公司高級管理人員、科研開發(fā)小組及創(chuàng)業(yè)者團隊都屬于這種類型。在雙打隊型里,隊員有他最喜愛的而不是固定的位置,他們相互掩護,隨時調整自己以適應其他人的長處與弱點。這種隊伍必須很小,7~9人可能是最大限度。

這種團隊調整得好,可能是三種團隊類型中最能夠發(fā)揮力量的隊伍,它調動了每個隊員的長處,并使每個人的弱點減少到最低程度。但是這種隊伍需要極大的自我約束力,隊員必須經(jīng)過長時期的共事階段。

德魯克強調,這些不同類型的隊伍不能混淆。你不能要求在同一時間地點與同一個隊伍打棒球和踢足球或打網(wǎng)球,這三種隊伍必須是很純的,不能是混合物。

如果說管理的基礎性工作相當于X軸,那么德魯克解析的管理團隊類型就是Y軸,而一個企業(yè)的管理要想得到均衡發(fā)展,必須是在X方向和Y方向都穩(wěn)步前進,如果在實際運作中再積累些經(jīng)驗數(shù)據(jù)(Z軸),久而久之,管理的膚色慢慢就會變得紅潤起來。

換用數(shù)學語言表示,均好性的管理應是三維的。
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