交接班:中國式繼承PK500板凳計劃

 作者:李志起    277

  韋爾奇的故事,當然也有其特殊性。譬如說,韋爾奇到59歲才開始考慮接班人問題,這一工作持續(xù)到了他66歲。還有,由于GE的聲譽,落選的另兩位“接班人”均能找到好的出路。譬如,落選的麥克納尼去了3M做CEO;而納爾代利則成為了家居倉儲(Home Depot)的CEO。有人將這些候選人戲稱為“韋爾奇門生”。

  管理學(xué)家們推崇IBM的“長板凳計劃”,企業(yè)界艷羨GE的“新人”計劃。但是,別忘了,讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與“長板凳計劃”毫不相關(guān),在成為IBM掌門人前,郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時7年挑選韋爾奇,韋爾奇又歷時7年挑選出接班人伊梅爾特,7年時間,同樣阻斷了多數(shù)企業(yè)的生命周期的極限。更讓只有二十多年“公司史”的多數(shù)中國企業(yè)望塵莫及。

  說到企業(yè)的創(chuàng)始人,交接班的過程中,像李寧的故事也很具有代表性。2008年祥云火炬的最后一棒,成為最關(guān)注的焦點。李寧的出現(xiàn)讓全場沸騰。作為前世界冠軍,不但在體育場上做得優(yōu)秀,事實上在商場上也表現(xiàn)了大智慧。他其實并無太強的占有欲,而是一開始當企業(yè)稍微好過一點的時候,就要培養(yǎng)自己的接班人。一開始是陳義紅,后成為Kappa的老板。李寧只是做決策和外部環(huán)境的公關(guān)。但他意識到陳義紅的局限性,他又開始培養(yǎng)下一代的接班人。從一開始,他就遠離了局限的管理,而是采取了有序的安排,讓李寧公司其實是活在經(jīng)理人手里,而不是自己手里。對于這樣的世界冠軍,他早把利益名聲看得很淡漠了。對他來講,這個品牌和事業(yè)的發(fā)展才是他最大的成功。

  不如說他在經(jīng)營一個人。顯然收效很大。

  對于企業(yè)來講,交接不但是企業(yè)問題,而且是戰(zhàn)略問題。創(chuàng)業(yè)者遲早會退出歷史舞臺,但能否保證交接成功,選好接班人,讓企業(yè)延續(xù),是非常重要的關(guān)卡。

  我們看到很多例子,在這個問題上處理的并不好。比如我認識的云南的一個醫(yī)藥企業(yè)。創(chuàng)始人是一個老爺子,過去經(jīng)歷很坎坷,在縣委宣傳部當過負責(zé)人,文革受到很多苦難??嚯y的經(jīng)歷讓他選擇了做醫(yī)藥。我們曾親眼看到這個老同志當著我們顧問的面,劈頭蓋臉地罵自己的兒子,罵得他兒子頭都不敢抬,外人也下不了臺。老爺子吃過苦,性格特別怪僻。稍微有不如他意的地方,就怒發(fā)沖冠,拍桌子就罵。在那樣的氛圍里,他兒子和他本人幾乎成了老死不相往來的情況。大家養(yǎng)成在老爺子面前能不說就盡量不說,會 李志起
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