寫下這個題目的時候，其實我心里一直在犯嘀咕：我們大多數(shù)的一線主管和業(yè)務員能“管理"好經(jīng)銷商嗎？這真是一大問號！所以我寧可將“管理"二字打上了引號。我敢肯定，80%以上的基層業(yè)務人員甚至主管是“搞不定"經(jīng)銷商的，更不要說那些“大而強勢"的經(jīng)銷商了。可是，回過頭來看，如果一個主管“管"不好經(jīng)銷商，這個市場會怎樣——真不敢想象。殘酷的現(xiàn)實是：這樣的事情每天都在發(fā)生?！　?

　　【情景案例1】 成功的“管理"　　

　　小陳現(xiàn)在是一家食品企業(yè)的主管，做了一年業(yè)務員，3年主管，所負責區(qū)域的經(jīng)銷商每年、每月都超額完成公司下達的任務，更為重要的是：他負責的一家經(jīng)銷商，不到3年時間，從零做到了公司的NO.1，基于其“卓越"的業(yè)績，公司準備近期將其提拔為區(qū)域經(jīng)理?！　?

　　我跟他聊過很多，在競爭如此殘酷的情況下，作為一個區(qū)域品牌，你是怎么做到這樣的成績的？開始，他很謙虛，只是說，一箱箱賣起來的唄。但聊得更深入，你會發(fā)現(xiàn)：經(jīng)銷商在其中的作用是多么的重要，我們天天在說終端，但撇開經(jīng)銷商直接做終端的國內(nèi)的企業(yè)有多少？成功的又有多少？就算家電企業(yè)空調(diào)的老大格力，在直營、加盟、進超級賣場的問題上不也犯了很多錯誤，現(xiàn)在依然是其頭痛的問題之一，再說，空調(diào)的行業(yè)屬性和快消品是有很大不同的?！　?

　　如果放在食品和飲料行業(yè)，這種忽視渠道的行為（經(jīng)銷商、二批商網(wǎng)絡）勢必造成管理的難度加大和費用的超支，這是模式所無法比避免的。把極為重要的合作伙伴的力量都拋棄了，自己花那么人力物力和財力，真是得不償失嘛。　　

　　他說，他做得最好的時候，是調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性和所有的資源，讓經(jīng)銷商跟著自己的思路走。我問，你是怎么調(diào)動的，經(jīng)銷商為什么聽你的？他說，首先是自己要熟悉市場，要有思路，你自己都一頭霧水怎么讓經(jīng)銷商信服你呢？什么事情，要以身作則，帶頭干，感染經(jīng)銷商。其二，要比經(jīng)銷商更加懂他的生意，這很難，但必須做；其三，要幫助經(jīng)銷商完善管理和制度。這是非常關鍵的，否則，一撥撥人來，人去，最后什么也沒有積累和留下來；其四，團隊建設。這是核心，培訓、指導、考核、晉升，塑造出一只有戰(zhàn)斗力的團隊?！　?

　　他說，他去這個經(jīng)銷商那里的第一天， 去了倉庫，那天一共出庫了10箱貨（純自然銷售），這是絕對真實的，他說，不信你可以現(xiàn)在打電話去問問。之后，他和經(jīng)銷商老板兩個人一起去送貨、搬貨、開發(fā)網(wǎng)點、特通渠道，還在一些小區(qū)密集的地方擺過試飲臺，現(xiàn)場賣過產(chǎn)品當然，現(xiàn)在已經(jīng)不需要自己搬貨、每天去跑小店了，但多年積累下來的跑市場的激情還是在的。他說，他現(xiàn)在還時不時跑去經(jīng)銷商那，有時還一起開車去巡店，在這個過程中進行交流和改進。　　

　　

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