某時裝品牌企業(yè)老板抱怨，公司的文化理念是學(xué)習(xí)型企業(yè)，因此一向重視員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)費用成本支出不少，可是年終盤點發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對于員工的成長作用不大，員工的流失率居高不下，且有員工反映，忙于培訓(xùn)和培訓(xùn)考核，反而影響了業(yè)務(wù)業(yè)績，那么不培訓(xùn)行么？好像心里更沒底，針對于此，他困惑2012年公司的培訓(xùn)計劃又該如何定？
　　現(xiàn)在的企業(yè)都很“給力”，在市場競爭壓力之下大家只有拼公司的綜合實力，硬件靠資本，軟件靠人才，沒有培訓(xùn)企業(yè)就不可能成長，成長中的企業(yè)無一不在培訓(xùn)中。如今沒有哪家公司沒有培訓(xùn)計劃，一年內(nèi)總要經(jīng)歷幾次室內(nèi)，室外的培訓(xùn)激勵課，既有老總授課也有外援專家，至于效果怎樣，筆者也接觸到一些小企業(yè)的經(jīng)營者，他們卻是有些糾結(jié)，遇到類似的問題與案例差不多。培訓(xùn)PPT課件做了不少，員工的培訓(xùn)筆記也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢？就像新年放的大煙花一樣，看似“堆頭”是沉甸甸的，幾分鐘的絢麗綻放之后什么也沒有留下了。
　　既然我們企業(yè)離不開培訓(xùn)，我們就要正確的看待它，應(yīng)對它。從市場來看，現(xiàn)在的小企業(yè)培訓(xùn)形式不外乎兩種，一是進(jìn)程式，就是隨著一年的工作開展，制定好培訓(xùn)進(jìn)度和考核要求，按月推廣。如筆者見過案例公司的培訓(xùn)進(jìn)度就與月歷同步，定期定點，公司甚至給每個員工都購買了培訓(xùn)記事本，365天分為月周天。涉及人生，產(chǎn)品，品牌，銷售，團(tuán)隊協(xié)作，個人修養(yǎng)等等，內(nèi)容多樣化。按培訓(xùn)的內(nèi)容和進(jìn)度來說，這樣的培訓(xùn)絕對是物有所值，基本是全面培養(yǎng)。二是培訓(xùn)的個性式，筆者也了解一些公司，他們的培訓(xùn)主張是張揚企業(yè)的個性化，一些內(nèi)容涉及到如攀巖，蹦極，挑戰(zhàn)懲罰，情緒發(fā)泄等等，甚至在培訓(xùn)過程中不乏一些男扮女裝、脫衣服等表演。公司認(rèn)為這種培訓(xùn)方式能打開年青員工的心智，能引發(fā)陣陣尖叫和許多眼球，放松和發(fā)泄之后，利于個人和團(tuán)隊的“斗志升級”。
　　倒底哪一種培訓(xùn)方式好呢？筆者在這里并不重點討論這個問題，而是要解決培訓(xùn)的效果問題。形式不重要，時間長短不重要，關(guān)鍵是實質(zhì)！中小型企業(yè)是要學(xué)會利用培訓(xùn)這一自我成長方式，讓公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步上升，良性發(fā)展，因為所有的公司總是渴望長大不是？
　　誰都不想讓自己公司的培訓(xùn)效果像煙花，特別是缺乏進(jìn)行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的條件和環(huán)境的企業(yè)，對培訓(xùn)的結(jié)果當(dāng)然是“緇銖必爭”。既然要培訓(xùn)，那么就要最大化的保證培訓(xùn)成果的有效性，驅(qū)動力，達(dá)到員工成長與公司雙贏的最終目的，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)做好各自企業(yè)培訓(xùn)落地的三部曲，
　　第一、共生互補(bǔ)
　　培訓(xùn)內(nèi)容不能盲從，追求完美的是境界而不是企業(yè)，經(jīng)營者們都希望自己的公司效率高過戴爾電腦，企業(yè)文化勝過美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿？培訓(xùn)是要讓員工有凝聚力，執(zhí)行力與公司榮辱與共。作為培訓(xùn)實效的出發(fā)點首先就是要結(jié)合公司實際，企業(yè)最需要什么就補(bǔ)什么？公司培訓(xùn)的制定者不要把組織培訓(xùn)作為負(fù)擔(dān)或是壓力，只為需要時“充電”。
　　因此在制定培訓(xùn)計劃時，一定要結(jié)合公司經(jīng)營的主要層面（如：可以以公司本年度的業(yè)績目標(biāo)為假想敵），按“魚骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來，同時在企業(yè)目前的最大培訓(xùn)需求之下，圍繞相關(guān)需求，制定培訓(xùn)進(jìn)度表，這樣避免與正常經(jīng)營周期發(fā)生沖突和牽扯，使整體培訓(xùn)目的進(jìn)度有的放矢，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范。
　　特別要指出的是必須要把年度級的培訓(xùn)內(nèi)容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進(jìn)行考評和調(diào)整。
　　第二、溫故而知新
　　失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓(xùn)，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓(xùn)什么，另一方面是人事部門的自我“任務(wù)考核”，人力資源涉內(nèi)容博大精深，隨便一些內(nèi)容都會排滿整個年度，雖有用但不實用?；畹嚼?，學(xué)到老，要學(xué)習(xí)的內(nèi)容實在是太多了，雖然把個人素質(zhì)是提高了，公司團(tuán)隊凝聚力卻淡化了，結(jié)果是為對手培養(yǎng)了人才。制定培訓(xùn)方案不是認(rèn)為要找出每一個員工的弱項，并加以根除。而是要找出一個人身上最突出的特質(zhì)，培訓(xùn)的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)。員工培訓(xùn)后若是達(dá)不到《孫子兵法》“善戰(zhàn)者，致人而不致于人”的效果的話，培訓(xùn)就是在“耍雜技”？
　　溫故而知新，大家都知道學(xué)習(xí)不復(fù)習(xí)等于沒記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來是一場空。考核標(biāo)準(zhǔn)既有橫向也要有縱向，在進(jìn)行下一階段培訓(xùn)時要對上一培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和消化。我們可以看到很多企業(yè)的培訓(xùn)就是拉著員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發(fā)點都是在以“我”為中心，其實這是錯誤的。在培訓(xùn)環(huán)節(jié)設(shè)計上，一定要有一個釘子回腳的考核方式，達(dá)不到考核的員工不僅要求再進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，若還是達(dá)不到培訓(xùn)要求就要針對個人能力重新規(guī)劃職業(yè)崗位，此外要根據(jù)不同的培訓(xùn)目的設(shè)計要與銷售，管理部門相結(jié)合，互補(bǔ)考評。這樣，有進(jìn)步，有調(diào)整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。
　　三、定型標(biāo)準(zhǔn)化
　　管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)只做兩件事：一是創(chuàng)造客戶，二是創(chuàng)新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴(yán)肅，實用也要高效。優(yōu)秀公司的相關(guān)制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的，值得指的是為培訓(xùn)性價比糾結(jié)的公司大多數(shù)公司制度和經(jīng)營模式并不完善，對培訓(xùn)效果的期望值過高，因此要在培訓(xùn)策略設(shè)計中需要加一個實踐目標(biāo)，把培訓(xùn)的績效運用到公司的經(jīng)營管理中去，把符合公司現(xiàn)狀，利用未來發(fā)展的培訓(xùn)期望標(biāo)準(zhǔn)，加以制度化，作為公司補(bǔ)充制度的一部分，形成定型標(biāo)準(zhǔn)體系。
　　其實每個公司的制度大同小異，但是在執(zhí)行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標(biāo)志化文化并不是一下子形成了，它需要與公司管理理念和團(tuán)隊文化歸屬感的認(rèn)同。
　　培訓(xùn)的最終目標(biāo)是要為整個公司的管理架構(gòu)體系服務(wù)的。因此在制定培訓(xùn)計劃時人事部門要把培訓(xùn)市場化，把適合公司理念，能提升業(yè)績，公司最需要的培訓(xùn)內(nèi)容逐步形成相應(yīng)的體系標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和管理制度，通過本階段的培訓(xùn)，既鍛煉了隊伍，也穩(wěn)定了團(tuán)隊，更重要的是把培訓(xùn)的成效沉淀為公司文化，而相信通過這種方式制定的標(biāo)準(zhǔn)制度是根據(jù)員工的培訓(xùn)考核成文的，具有很強(qiáng)的適用性和可操作性。
　　當(dāng)然，明年的培訓(xùn)計劃也會隨之升級。

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