70年代由艾·里斯(AL Rise)和杰克·特勞特(JackTrout)提出“定位”(Poitioning)概念，在國外已被認(rèn)為是進(jìn)行品牌定位的最基本的方法之一。　

　　所謂“定位”，就是把產(chǎn)品定位在你未來潛在的顧客心中，或者說是用廣告為產(chǎn)品在消費(fèi)者的心中找出一個(gè)位置。這個(gè)位置一旦確立起來，就會(huì)使消費(fèi)者在需要解決某一特定消費(fèi)問題時(shí)，首先考慮某一品牌的產(chǎn)品。定位并不改變產(chǎn)品本身，而是要在顧客心中占領(lǐng)一個(gè)有利的地位。

　　艾·里斯和杰克·特勞特的定位主要包括以下方法?！?/p>

　　1．樹立“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，率先進(jìn)入消費(fèi)者的心智。　

　　2．跟進(jìn)者的定位，重新尋找從消費(fèi)心理上看確實(shí)存在的“空隙”，這個(gè)“空隙”雖不能與處于中心地位的領(lǐng)導(dǎo)者相比，但它能保住“第二”或“第三”的位置，如高價(jià)位空隙、低價(jià)空隙、性別空隙、年齡空隙等?！　?/p>

　　3．創(chuàng)建定位秩序，把競爭者們已在人們心理上占據(jù)的位置重新定位，創(chuàng)造一個(gè)新秩序?！?/p>

　　這種立足于消費(fèi)者心智的“定位”理論，得到廣告或傳播界的廣泛支持。奧美的“品牌三角”，指的就是消費(fèi)者（目標(biāo)群，需求，消費(fèi)心理、購買模式，對各品牌認(rèn)知及評價(jià)）、競爭者（市場狀況及發(fā)展趨勢，品牌現(xiàn)狀及其優(yōu)劣勢，品牌推廣及消費(fèi)者心中形象/地位）與自身（ 產(chǎn)品、品牌、企業(yè)優(yōu)劣勢三者在消費(fèi)者心目中的形象/地位）。

　　按照這種做法，品牌定位成了一個(gè)鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，并在目標(biāo)消費(fèi)者心目中確立一個(gè)與眾不同的差異化競爭優(yōu)勢和位置的過程；也是一個(gè)連接品牌自身的優(yōu)勢特征與目標(biāo)消費(fèi)者心理需求的過程。

　　一、究竟什么是品牌

　　品牌是承諾，是合同簽訂前的要約。

　　但是，品牌不能僅僅是對消費(fèi)者的合同的要約。否則，品牌資產(chǎn)就只能通過知名度、品牌消費(fèi)者聯(lián)想等來體現(xiàn)，而不能通過融資能力、對人才的吸引力等來體現(xiàn)了。

　　我們承認(rèn)，品牌是承諾，是合同簽訂前的要約。但，它不是僅僅針對消費(fèi)者的，甚至可以說它主要不是僅僅針對消費(fèi)者的。

　　品牌應(yīng)該是對政府的承諾。品牌就是浮出水面，公開接受管理。品牌最早就是為便于統(tǒng)治者的管理而生的，如中國遠(yuǎn)古社會(huì)里陶器工人在制作的貢品上打上自己的符號(hào)，中國商周貴族、英國皇室成員都在國王賜給自己的兵器、禮器上刻上家族的徽標(biāo)，都是便于管理。

　　品牌應(yīng)該是對借款人、潛在借款人的承諾。之所以我們更愿意借款給強(qiáng)勢品牌，而不愿意借款給陌生品牌，就是強(qiáng)勢品牌意味著償還的承諾與能力。

　　品牌應(yīng)該是對員工、對人才的承諾。強(qiáng)勢品牌意味著什么前途與待遇，這就是品牌形象、品牌承諾；進(jìn)入強(qiáng)勢品牌企業(yè)工作時(shí)，我們可以因?yàn)檫h(yuǎn)期利益而犧牲短期利益，進(jìn)入非強(qiáng)勢品牌企業(yè)則處處小心保護(hù)自己，就是因?yàn)?，品牌代表了對人才的承諾的可靠性。

　　當(dāng)然，品牌更應(yīng)該是對經(jīng)銷商與終端的承諾。經(jīng)銷商之所以容忍強(qiáng)勢品牌企業(yè)的低價(jià)差，終端之所以往往不收強(qiáng)勢品牌企業(yè)的進(jìn)場費(fèi)，當(dāng)然是認(rèn)為為強(qiáng)勢品牌服務(wù)意味著某種保障、某種面子。

　　所以，品牌的承諾，應(yīng)該是給整個(gè)渠道的所有成員的。

　　二、 檢討進(jìn)入消費(fèi)者心智的可能性　

　　今天，進(jìn)入消費(fèi)者心智的收益正在縮小，成本卻在瘋狂地?cái)U(kuò)大。

　?。?） 用企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌，憑借企業(yè)自身力量再加自身能夠直接掌控的力量例如媒體力量，來創(chuàng)造“品牌知名度”，代價(jià)增加、效益減少，“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)好位置”可能得不償失

　　品牌塑造與傳播的諸多工具中，企業(yè)自身能夠直接掌控的力量主要是媒體；用廣告來刺激“指名購買”，迫使渠道經(jīng)營不盈利的品牌。但媒體的作用正在變化。

　　媒體“邊際效益遞減”的原因很多，如媒體由于長期的“有償新聞”，威信下降；由于長期的廣告安排不當(dāng)，引起消費(fèi)者反感（大衛(wèi)艾克的名著《品牌領(lǐng)導(dǎo)》說，在英國只有16％的人承認(rèn)他們注意過商業(yè)廣告，65％的人表示不再相信電視廣告，1／3的人認(rèn)為廣告讓人討厭）；1965年寶潔產(chǎn)品經(jīng)理只要做3個(gè)60秒廣告就能到達(dá)80％的18到39歲的婦女，而現(xiàn)在需要97個(gè)黃金時(shí)段廣告才能獲得同樣的到達(dá)率，時(shí)段增加33倍；考慮到信息干擾增多、到達(dá)率中有價(jià)值的接受所占比例的減少，考慮媒體收費(fèi)增加，有效傳播成本應(yīng)該比1965年提高100倍乃至幾百倍以上，就是說，要想取得寶潔當(dāng)年的知名度，在其他條件相同相似的前提下，要多花幾百倍的費(fèi)用。

　　媒體的發(fā)展趨勢是放棄在恢復(fù)傳播價(jià)值方面的努力，把利益來源從廣告收入轉(zhuǎn)移到其他方面，如電視將以“有償收視”為主要利益來源，報(bào)刊將以發(fā)行為主要基礎(chǔ)。

　?。?） 信息源、信息流多元化，產(chǎn)品同質(zhì)化，替代品無孔不入，“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)好位置”不僅困難，而且稍有不慎就前功盡棄；　

　　金庸小說《神雕俠侶》中裘千尺對公孫止的閉穴功夫是如此評價(jià)的：“我二十年前就已說過，你公孫家這門功夫難練易破，不練也罷?！?/p>

　　讓品牌“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)好位置”也正是這種“難練易破”的功夫。

　　可口可樂已故CEO郭思達(dá)的那句名言，那句“即使我們所有的工廠和設(shè)施被全部燒光、還有無法動(dòng)搖的公司品牌價(jià)值”，今天看來并不一定正確；因?yàn)椋绻肮S和設(shè)施被全部燒光”是由于企業(yè)管理混亂，或是表示從此以后企業(yè)有可能保證不了供應(yīng)、渠道利益將常常受損，你還有什么“無法動(dòng)搖的公司品牌價(jià)值”嗎？！

　　企業(yè)對負(fù)面信息的傳播控制，必須依賴渠道，否則，象“針挑土”一樣積累起來的“在消費(fèi)者頭腦中的好位置”，又會(huì)象“水沖沙”那樣輕而易舉地丟掉。

　　在今天，幾乎沒有什么優(yōu)勢是“可持續(xù)”的，包括“在消費(fèi)者頭腦中的好位置”。但品牌如果體現(xiàn)了你為渠道成員創(chuàng)造價(jià)值的能力與責(zé)任感，你“在渠道、在各種合作者的頭腦中占據(jù)了好位置”，你就至少可以“屢敗屢戰(zhàn)”、失敗了也能東山再起。

 

　　三、 檢討進(jìn)入消費(fèi)者心智的必要性

　　在艾·里斯(AL Rise)和杰克·特勞特(JackTrout)或奧美這里，品牌的“喚起渠道興趣、對渠道資源進(jìn)行整合”的任務(wù)被忽視了。

　　在艾·里斯和杰克·特勞特或奧美所代表的那個(gè)時(shí)代，也許，品牌能“建立消費(fèi)者知名度、消費(fèi)者聯(lián)想”，就能獲得“價(jià)差效應(yīng)、傳播效應(yīng)、促銷回應(yīng)效應(yīng)”等等“品牌權(quán)益”。

　　但是，我們要說，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去、至少可以說正在過去。

　?。?）引起消費(fèi)者對企業(yè)或產(chǎn)品品牌的注意力的努力，于銷售的作用正在下降，消費(fèi)者正逐步減少對制造商品牌的注意，減少對制造商品牌的忠誠，制造商企業(yè)或產(chǎn)品“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)好位置”將變得越來越?jīng)]有意義

　　品牌之所以有“價(jià)差效應(yīng)”、“傳播話題性效應(yīng)”、“促銷回應(yīng)效應(yīng)”等等“額外收益”，之所以能喚起“指名購買”、消費(fèi)者買不到理想品牌時(shí)寧可拋棄該賣場，原因就在于，品牌是消費(fèi)者購物決策時(shí)避免購買風(fēng)險(xiǎn)，降低消費(fèi)者購買成本的工具。

　　如果消費(fèi)者不在乎風(fēng)險(xiǎn)的有無與大小，或者風(fēng)險(xiǎn)有其他方式來轉(zhuǎn)移（如零售商的承諾，制造商技術(shù)普遍成熟，等），消費(fèi)者就沒有了“轉(zhuǎn)換成本”，就可以購買替代品，品牌就成為不了決策工具，品牌就沒有了“價(jià)差效應(yīng)”、“傳播話題性效應(yīng)”、“促銷回應(yīng)效應(yīng)”等等“額外收益”。

　　所以，在“低關(guān)心度購買”時(shí)，品牌的作用較小。舉例說，購買家電時(shí)注重品牌，購買餐巾紙時(shí)不大在意品牌。

　　由于收入增加和技術(shù)進(jìn)步、法制健全，由于零售商勢力抬頭，越來越多的產(chǎn)品變成“低關(guān)心度產(chǎn)品”，彩電、冰箱、手機(jī)等早已從“貴重物品”成了“低值易耗品”，住房、汽車等傳統(tǒng)的“大件商品”在生活中的權(quán)重都在下降，人們變得“懶得”通過產(chǎn)品品牌或制造商品牌來做購物決策，而更多地利用終端的品牌形象判斷產(chǎn)品的功能價(jià)值、精神價(jià)值，。甚至已有專家預(yù)測“制造商品牌將死”。

　　產(chǎn)品品種品類數(shù)量急劇增多，也促使產(chǎn)品或企業(yè)品牌作為“消費(fèi)者購物決策工具”的作用發(fā)生變化。除寶潔、可口可樂等老一代品牌外，層出不窮、琳瑯滿目的新品牌，已越來越超出消費(fèi)者大腦的容量；于是，人們變得“難得”通過產(chǎn)品品牌或制造商品牌來做購物決策。

　　科特勒說：“品牌體驗(yàn)比品牌形象更重要”。由于品牌體驗(yàn)只有渠道（主要是零售商）能提供，由于品牌體驗(yàn)的權(quán)重提高（就是我們常說的“在哪兒吃”日益比“吃什么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么”重要），渠道的意義就大于消費(fèi)者了。

　　科特勒說：“壓制巨型零售商的唯一力量，就是來自其他零售巨鱷的競爭”，象寶潔等傳統(tǒng)品牌那樣調(diào)動(dòng)消費(fèi)者來參戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了；今天，對于制造商爭取消費(fèi)者的種種努力與投入，消費(fèi)者將作壁上觀而坐收漁利，甚至放心地把采購決定權(quán)交給零售商。

　　這樣一來，企業(yè)花費(fèi)巨資投入引起消費(fèi)者的注意之后，起的作用有多大就很

　　難說，投入付之東流的可能性就越來越大了。

　　（2）有先取得渠道的廣泛支持，才談得上消費(fèi)者是否歡迎，才談得上是否能“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)好位置”；取得渠道支持后，只要沒有超出消費(fèi)者的妥協(xié)線，就能得到市場承認(rèn)

　　在現(xiàn)實(shí)生活中我們常常發(fā)現(xiàn)，明明某產(chǎn)品價(jià)廉物美，可就是暢銷不了；一流產(chǎn)品幾乎從來就是要被二三流產(chǎn)品打敗的；許許多多活躍在酒吧、活躍于企業(yè)酒會(huì)中的文娛工作者，有許多明明比許多當(dāng)紅明星更漂亮、演唱水平更高、氣質(zhì)更好、學(xué)歷也更高，可就是長期淪落于民間；許多咨詢顧問，走一方臭一方、輔導(dǎo)的企業(yè)沒一個(gè)不后悔的，但媒體愿意吹捧他、部門經(jīng)理愿意向老板推薦他、他不斷能獲得新客戶而大發(fā)其財(cái)，另一些顧問幫助顧客創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡、但只在小范圍吃香；等等現(xiàn)象的背后原因，除了運(yùn)氣與權(quán)錢交易之外，最重要的原因就是后者沒有足夠的“渠道資源”的支持，而前者就有！

消費(fèi)者自以為暢銷品是由于他們選擇的才暢銷的，自以為影視當(dāng)紅明星是由于他們選擇的才紅起來的，其實(shí)，并不是這么回事！因?yàn)?，沒有人、市場、社會(huì)給了消費(fèi)者行使充分選擇權(quán)的機(jī)會(huì)，消費(fèi)者也不可能得到這樣的機(jī)會(huì)。

　　以前，媒體廣告不能提供足夠的信息；今天，媒體廣告更加不能提供足夠的信息，只有渠道，在左右信息。

　　（3）如果不能得到渠道支持而又極有可能取得消費(fèi)者的擁護(hù)，品牌就極有可能為人作嫁、替真命天子開路、成為“先烈”

　　中國由于渠道復(fù)雜、幾乎每個(gè)渠道成員個(gè)體都可能擁有某些舉足輕重的資源，如果沒有取得渠道支持的能力來作為支撐，“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)有利的位置”就極有可能是一個(gè)災(zāi)難性的定位，它將引來實(shí)力雄厚的跟進(jìn)者、實(shí)力弱小的模仿者、資源豐富的真正的領(lǐng)導(dǎo)者，“天下最有利的位置”就意味著“天下最受攻擊的位置”，“娶天下第一美女”就意味著“天下第一擔(dān)心綠帽子的人”，“武林盟主寶座”就等同于“眾矢之的”，“長江后浪推前浪、前浪就要死在沙灘上”的悲劇就會(huì)順理成章地發(fā)生。

如果你還需要朋友，你的品牌定位中一定要含有以下內(nèi)容：你的投資者、經(jīng)營者的“渠道責(zé)任心”，企業(yè)戰(zhàn)略決定的“為渠道成員創(chuàng)造價(jià)值”、“提高渠道成員鏈的整體競爭能力”的企業(yè)服務(wù)品牌定位。

如果你還需要朋友，你建設(shè)的品牌聯(lián)想中一定要含有以下內(nèi)容：“能為渠道成員創(chuàng)造價(jià)值的品牌才是好品牌”， “消費(fèi)者最歡迎的品牌” 則不一定是是好品牌。

　　把品牌從“企業(yè)的旗幟”調(diào)整為“渠道的仆人”，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的品牌雖然沒有“第一”的聯(lián)想，也不一定處處受到消費(fèi)者或渠道的愛護(hù)，但我們找到了支持我們的渠道成員，包括支持我們的終端；這些渠道成員（包括終端）接受我們?yōu)樗麄兲峁┑姆?wù)、離不開我們，品牌的競爭不再是品牌創(chuàng)建者自己 的事，而是整條企業(yè)鏈的事；消費(fèi)者雖然還可能有更好的選擇、但那些“更好的選擇”由于得不到渠道的支持而永遠(yuǎn)到達(dá)不了消費(fèi)者手中，不得已退而求其次地接受了我們、也還算比較滿意；于是，品牌成長的道路并非“既阻且長”，“以小勝大”、 “以弱勝強(qiáng)” 、“以落后勝先進(jìn)”原來就是這么容易。

 

　　四、渠道資源爭奪要以品牌為最后武器

　　品牌定位既然不顧及品牌的渠道號(hào)召力的建設(shè)，甚至以“算計(jì)渠道成員”為出發(fā)點(diǎn)來塑造品牌，業(yè)務(wù)人員在與渠道打交道受到阻力時(shí)也就往往不能正確對待品牌的作用；業(yè)務(wù)人員奢望拼廣告、拼促銷、拼禮品，總之是拼同質(zhì)化的銷售力度，來減輕對渠道的依賴，卻往往忽視運(yùn)用品牌武器來提高對渠道的號(hào)召力，更談不上對渠道背后的種種資源的整合。

　　就以終端技術(shù)為例吧。

　　終端是人所共知的營銷資源、重要的渠道資源。

　　地球人都知道，終端既是“從商品到貨幣的驚心一跳”的跳板、是唯一實(shí)現(xiàn)“不是庫存轉(zhuǎn)移、而是真正銷售”的場所；我們常說，終端的人心向背，往往直接表現(xiàn)為市場份額；終端是媒體、戶外等廣告的目的，這些媒體往往以吸引顧客到終端為主要目的，如果顧客在終端改變主意，就意味著巨額廣告費(fèi)流失甚至為競爭對手作嫁衣；終端是企業(yè)的窗口，是客企交流的廉價(jià)平臺(tái)，迄今為止，還沒有更廉價(jià)的平臺(tái)（包括互聯(lián)網(wǎng)）；終端還是城區(qū)促銷活動(dòng)的根據(jù)地，是企業(yè)傳播運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn),不是銷售活動(dòng)的終點(diǎn)；終端還是企業(yè)品牌形象的展示場所，所以，企業(yè)派往終端的服務(wù)人員，既是業(yè)務(wù)代表，又是形象代表、推廣代表。

　　但是，在實(shí)際工作中，卻情不自禁地陷入“銷售陷阱”。最后，就不得不去拼價(jià)差（討好終端的老板）、拼賄賂（討好終端的服務(wù)人員）、拼禮品、拼促銷（攔截終端的客流），總之，是“終端攔截變成在終端被攔截”，拼消耗，是卷入一場接一場的沒有贏家的戰(zhàn)爭。

　　要解開這個(gè)死結(jié)，首先必須端正做終端的心態(tài)。

　?。?）“決勝終端”是戰(zhàn)略問題而不是戰(zhàn)術(shù)問題

　　你和競爭對手正面交鋒，挑起降價(jià)戰(zhàn)、禮品戰(zhàn)、回扣戰(zhàn)、賄賂戰(zhàn)，你是追求“退后一步自然寬”，還是“寧為玉碎、不為瓦全”，這不是戰(zhàn)術(shù)問題。

　　以那則管理學(xué)的著名案例為例吧。你和競爭對手的汽車迎面相逢，你們的左車輪都?jí)涸诘缆返闹虚g線上；如果你“退后一步自然寬”，會(huì)有兩種結(jié)果：一是對手也不敢冒險(xiǎn)，雙方維持原有格局；二是對手堅(jiān)決進(jìn)攻，你維持，客戶大量流失，你一朝退讓滿盤皆輸；如果你“寧為玉碎、不為瓦全”、堅(jiān)決跟進(jìn)甚至主動(dòng)挑起戰(zhàn)爭，也會(huì)有兩種結(jié)果：一是對手不敢冒險(xiǎn)，你奪得大量客戶；二是對手堅(jiān)決進(jìn)攻，狹路相逢，雙方皆輸，甚至行業(yè)崩盤。

　　從戰(zhàn)略角度看，應(yīng)該基于“渠道資源價(jià)值評估”，決定哪些是必須爭取的、哪些是自己最能爭取的、哪些是別人的，有個(gè)總體規(guī)劃。

　　渠道不僅是排水管，渠道還是吸水管，是外部資源的整合器。所以，同一個(gè)渠道成員，對不同企業(yè)是具有不同價(jià)值的。

　　“決勝終端”變成“苦戰(zhàn)、硬戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)”的原因之一，是我們片面理解了終端的價(jià)值。

　　常見的一些口號(hào)與提法，如“終端攔截”、“終端推薦”等，常見的終端分類，如依據(jù)銷售額、經(jīng)營規(guī)模分為ABC級(jí)店，等等，都進(jìn)一步加深了我們的誤解。

　　終端不僅是排水管；攔截進(jìn)入終端的人流不僅不是唯一目的，而且還容易受到終端的抵制：終端的興趣點(diǎn)不是向消費(fèi)者推銷產(chǎn)品而是為消費(fèi)者采購他們所需要的產(chǎn)品，過度扮演推薦者角色會(huì)加大終端的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任；商超流行趨勢是零打擾服務(wù)、1.5米服務(wù)；終端的角色變化是趨向于禁止供貨商促銷員進(jìn)店。

　　太多的新產(chǎn)品在沒有其他培育手段時(shí)企圖直接依賴終端威望、節(jié)省樹立自身號(hào)召力的費(fèi)用與時(shí)間，并阻隔競品，等于是透支終端的品牌，會(huì)遭遇到終端越來越多的反抗，反抗形式之一就是進(jìn)場門檻攀高。

　　圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行的終端分類，就是要變“攔截進(jìn)入終端的人流”為“整合終端資源、提高終端對人流的吸引力”，“使終端的顧客定位更清晰、競爭能力更強(qiáng)”。

　　我們主張從企業(yè)的核心能力、營銷戰(zhàn)略（滿足什么需求、同誰競爭等都屬于戰(zhàn)略）、區(qū)域市場戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，依照與企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配方式與價(jià)值，依據(jù)能否或在怎樣程度上互相創(chuàng)造價(jià)值來進(jìn)行終端分類，而不必、不能片面地直接以終端的規(guī)模為指標(biāo)；也不必管終端是否被其他供貨商追捧。對你最有價(jià)值的終端往往是被人忽視的終端。

　　就是說，客觀而言，終端與終端之間，對特定的企業(yè)戰(zhàn)略、特定的核心能力（含產(chǎn)品）而言，價(jià)值上存在極大的區(qū)別；有的終端具有商業(yè)價(jià)值，有的終端具有品牌價(jià)值，有的終端具有傳播價(jià)值，有的終端具有人氣價(jià)值，有的終端具有競爭價(jià)值，有的終端無價(jià)值，有的終端屬于對手的優(yōu)勢屏障終端。每個(gè)終端的前后左右，又分布有不同的資源。對于不同價(jià)值大小與不同價(jià)值類別的終端，如果用“外部資源的整合器”的觀點(diǎn)來看待，每個(gè)終端都應(yīng)區(qū)別對待，我們投入的資源的數(shù)量、種類、先后，依據(jù)整合這些資源的方式的不同，也應(yīng)該各不相同。

　　絕大多數(shù)企業(yè)之所以“做終端找死”，就是誤解了終端價(jià)值：可能為追求利潤而不肯進(jìn)入具有品牌價(jià)值的終端，該賠的錢不賠、導(dǎo)致該賺的錢賺不了；也可能在沒有商業(yè)價(jià)值的終端投放過多促銷資源，屯兵堅(jiān)城之下久戰(zhàn)不下、軍心動(dòng)搖，商業(yè)價(jià)值終端沒有獲得足夠的投入、所得不足以支撐戰(zhàn)略性失誤，全線崩潰；更有可能是不知道顧客定位，沒有依據(jù)顧客定位設(shè)計(jì)競爭戰(zhàn)略，盲目開發(fā)終端，卻不能很好地加以整合。

　　善于做終端的企業(yè)，除了善于調(diào)動(dòng)終端的積極性為自己的銷售服務(wù)之外，還善于選擇核心終端，善于盤活核心終端的資源，從而提高終端自身的核心競爭能力，從而提高自己在終端的權(quán)重，提高終端對于自己的轉(zhuǎn)換成本，從而把企業(yè)競爭轉(zhuǎn)化成企業(yè)鏈之間的競爭，根本改變同終端的關(guān)系。

　　企業(yè)的商業(yè)價(jià)值終端，加上部分雖然可能無利可圖但有掩護(hù)作用的品牌價(jià)值終端、部分具有話題性能幫助企業(yè)集聚人氣的終端，構(gòu)成所謂的“核心終端組合”，它具有以下特點(diǎn)：

　　一致的“顧客戰(zhàn)略”（終端與供應(yīng)商產(chǎn)品之間，服務(wù)對象是同一的）、一致的“形象”追求 （終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價(jià)的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（終端的服務(wù)能力，能傳遞制造商商品的價(jià)值而不扭曲，如沃爾瑪能體現(xiàn)寶潔的“專業(yè)”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應(yīng)商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空間一致 （供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應(yīng)鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰(zhàn)略，與供貨商的研發(fā)戰(zhàn)略，達(dá)成一致）?！?/p>

　?。?）用品牌集中體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，就能實(shí)現(xiàn)差異化，避免消耗戰(zhàn)

　　品牌是企業(yè)戰(zhàn)略的外化；

　　用大衛(wèi)艾克的話來表述，就是“品牌是企業(yè)戰(zhàn)略的臉孔”。

　　人的需求只有那么幾種，如馬斯諾只分成5種；所以，每個(gè)產(chǎn)品都是有替代品的。沒有品牌的掩護(hù)，我們就只能拼產(chǎn)品的功能屬性，如價(jià)格、質(zhì)量、促銷品，等。

　　品牌是企業(yè)的所有承諾的集中。企業(yè)之所以要采用品牌，就是要把承諾公開，把自己置身于消費(fèi)者和整個(gè)社會(huì)的監(jiān)督之下。原始社會(huì)的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、現(xiàn)代企業(yè)塑造品牌，都是為了作出承諾、接受監(jiān)督。

　　承諾則天然是差異化的。社會(huì)中的每個(gè)個(gè)體，信譽(yù)度各有不同，信譽(yù)樣式各有側(cè)重，千差萬別；企業(yè)更是如此。

　　企業(yè)對顧客的選擇，對提供物的種類、價(jià)格等的選擇，對渠道的選擇，對競爭手段的選擇，無不反映了投資者、經(jīng)營者的實(shí)力與“心”。所以，企業(yè)的品牌形象，包括道德形象、責(zé)任心形象、人才形象、公益形象、實(shí)力形象、盈利能力形象、行業(yè)前途形象等，實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略的集中展示。

　　如果善于在渠道中運(yùn)用品牌這一工具，就能用品牌差異化之劍、破競爭者的終端攔截之網(wǎng)，就能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而不斷進(jìn)行渠道創(chuàng)新與終端創(chuàng)新。從而避免終端的“邊際效益遞減”。

 

　　五、劍網(wǎng)合壁走江湖

　　品牌進(jìn)入市場，意味著要替代其他產(chǎn)品來滿足需求，競爭對手是必然存在的。如果我們對品牌進(jìn)行定位時(shí)只考慮它的“顧客定位、競爭范圍與差異化競爭點(diǎn)”，品牌就等于是踏入一個(gè)只有自己和敵人、充滿懷疑猜忌、沒有朋友的江湖，品牌就會(huì)處處受到懷疑甚至受到攻擊，就會(huì)象許多有才華的窮人一樣潦倒一生。

　?。?）不能直接把品牌當(dāng)做競爭武器來使用，也不能忘記品牌在競爭中的作用

　　“質(zhì)量的保證”是不是好的聯(lián)想？有無競爭能力？

　　“銷量第一”是不是好的聯(lián)想？有無競爭能力？

　　“技術(shù)最先進(jìn)”是不是好的聯(lián)想？有無競爭能力？

　　“價(jià)格最低”是不是好的聯(lián)想？有無競爭能力？

　　“身份的象征”是不是好的聯(lián)想？有無競爭能力？

　　都不一定。

　　如果品牌在強(qiáng)調(diào)給消費(fèi)者的利益時(shí)忽視渠道的感受，例如品牌形象在擁有以上聯(lián)想的同時(shí)還擁有“心術(shù)不正”、 “欺騙經(jīng)銷商、圈錢”、“員工覺得老板的錢好騙不好掙、無法吸引人才”等品牌聯(lián)想，如果渠道覺得品牌不能為渠道成員創(chuàng)造價(jià)值，反而在與渠道成員爭奪消費(fèi)者的注意力、爭奪影響力，幫助你的品牌就等于樹立一個(gè)競爭對手，既然如此，又為什么要幫你？品牌總體上就不能引發(fā)渠道的興趣，甚至被渠道刻意排斥，消費(fèi)者就買不到，品牌價(jià)值就無從實(shí)現(xiàn)。

　　品牌是劍。

　　在渠道中遇到的障礙，少部分可以運(yùn)用“渠道技術(shù)”來解決，包括推銷術(shù)、談判術(shù)、成功學(xué)等等。

　　但在絕大多數(shù)情況下，我們都應(yīng)該想到另一個(gè)武器：品牌。

　　經(jīng)銷商不合作、經(jīng)銷商不愿意墊資、找不到有實(shí)力的經(jīng)銷商、終端只管收進(jìn)場費(fèi)不管推薦產(chǎn)品、售貨服務(wù)員只積極索取禮品而不積極推薦產(chǎn)品、員工吃里扒外與經(jīng)銷商一起算計(jì)公司等等問題，往往都不是“渠道管理”所能根本解決的。

　　這些時(shí)候，都要從“品牌”的角度尋求解決之道。

　　現(xiàn)實(shí)的障礙主要不是前進(jìn)道路上的坎坷不平，而是我們的鞋底有沙子：銷售部門和其他管理部門對品牌作用的誤解與忽視。

　　銷售業(yè)績良好時(shí)，銷售部門會(huì)忘記品牌的掩護(hù)作用，它的興奮點(diǎn)是業(yè)務(wù)人員的談判能力、敬業(yè)精神；業(yè)績不好時(shí)，管理部門會(huì)給銷售部門施加壓力，明明是品牌部門（戰(zhàn)略規(guī)劃部門、市場部門、企劃部門等）出了問題，卻責(zé)怪銷售部門“辦事不力”，“缺乏把信送給加西亞的人才”，結(jié)果是“皇帝有病、百姓吃藥，干部腐敗、教育群眾”，問題越堆積越復(fù)雜。

　　但是，現(xiàn)實(shí)的競爭環(huán)境越來越不容許我們脫離渠道而使用品牌之劍。如果我們的劍不是結(jié)交天下豪杰的工具，而是“十步殺一人、千里不留行”的孤膽英雄的利器，我們就會(huì)步入一個(gè)腥風(fēng)血雨的江湖。消費(fèi)者即使很愛我們的品牌，他們也將愛莫能助，他們將眼睜睜地看著我們孤單地死去，而不會(huì)組織起來向渠道施加壓力、迫使渠道經(jīng)營我們的品牌；只要競爭產(chǎn)品的缺點(diǎn)還能容忍，還沒有越過“妥協(xié)的底線”，消費(fèi)者就不會(huì)刻意地抵制競爭產(chǎn)品而專程等待我們的出現(xiàn)，正如封建暴政存在了幾千年、而我們只進(jìn)行了幾百年的反抗一樣。

　　渠道是網(wǎng)。

　　網(wǎng)才是競爭的武器。正如在革命戰(zhàn)爭時(shí)期，我們首先得運(yùn)用“八路軍”的品牌來“發(fā)動(dòng)群眾、壯大革命力量”，然后才在“統(tǒng)一戰(zhàn)線”的旗幟下去競爭，否則，脫離網(wǎng)絡(luò)、只手打天下，就會(huì)“出師未捷身先死”。

　　任何渠道成員都有其存在價(jià)值；尤其在中國，不少渠道成員掌握著區(qū)域極為關(guān)鍵的資源。

　　同什么渠道成員合作，用怎樣的形式、什么方式合作，打擊什么品牌，既不能取決于消費(fèi)者，也不能取決于我們品牌自身。

　　“人在江湖、身不由己”，說的就是，你有怎樣的胸懷，你的品牌具有怎樣的威望，具有怎樣的能力，你就去整合、匹配怎樣的渠道資源，就如同你有什么條件就去同怎樣的異性結(jié)婚一樣，半點(diǎn)勉強(qiáng)不得。

　　品牌與渠道相互促進(jìn)，劍網(wǎng)合壁，我們才能笑傲江湖。

　　這就是說，品牌對渠道的“交際能力”比“消費(fèi)者定位”、比取得消費(fèi)者信任的能力更重要。

　?。?）品牌是否能成為編制網(wǎng)絡(luò)的工具，關(guān)鍵在于品牌以對渠道的承諾和對渠道的服務(wù)能力為基礎(chǔ)的定位

　　編織了怎樣的網(wǎng)絡(luò)，就是體現(xiàn)了怎樣的品牌；優(yōu)化品牌的過程，就自然而然地是一個(gè)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的過程。

　　品牌的核心價(jià)值是基于“消費(fèi)者定位”的品牌特質(zhì)，包括品牌識(shí)別（品牌個(gè)性、品牌符號(hào)、品牌精髓、廣告口號(hào)、品牌的消費(fèi)者聯(lián)想、有差異化特征并能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴的聯(lián)想物等）、品牌結(jié)構(gòu)（支持者品牌、亞品牌和描述性品牌等）、整合傳播（圍繞品牌戰(zhàn)略的廣告戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等）。

　　品牌就是承諾，就是結(jié)束混跡于同質(zhì)化商品中自然銷售的歷史，就是對來自于消費(fèi)者、來自于渠道包括人才市場、金融機(jī)構(gòu)、管理部門、以至于全社會(huì)等等的監(jiān)督的公開接受。就是要讓整個(gè)渠道了解接受你對他們而言有什么好處、而沒有壞處。

　　大量的自身?xiàng)l件并不怎么樣的明星或顧問之所以能取得更多的渠道資源，原因也就在于，他們的品牌定位，使更多的渠道成員相信，幫助他們的收益有多高、風(fēng)險(xiǎn)有多小。

　　所以，品牌形象定位，不僅要包括對消費(fèi)者的競爭性承諾，還應(yīng)該包括對其他渠道成員的承諾；就是說，在走進(jìn)江湖之前，不僅要先知道“哪里是我們的戰(zhàn)場”、“誰是我們的敵人”，還要先知道“誰是我們的朋友”？還要先知道朋友當(dāng)中“誰是我們的怎樣的朋友”（能提供資金支持的朋友？能提供網(wǎng)絡(luò)支持的朋友？能提供社會(huì)關(guān)系支持的朋友？能提供傳播支持的朋友？能提供營銷技術(shù)支持的朋友？能提供日常管理支持的朋友？能提供關(guān)鍵原材料支持的朋友？等等）?！?/p>

　　渠道中有品牌生存發(fā)展所需的全部資源。資金，人才，信息，機(jī)會(huì)，創(chuàng)意，應(yīng)有盡有。只要你的故事能打動(dòng)渠道，你的品牌就到處受呵護(hù)。

　　品牌的競爭能力主要不是所能打動(dòng)的顧客的數(shù)量有多少、所能吸引的購買力有多少，甚至也主要不是相對于競爭者而言你有什么優(yōu)勢；品牌的核心能力主要來自于基于企業(yè)主心態(tài)的、整合經(jīng)銷商、連鎖加盟等全部渠道資源的能力上。

　?。?）劍網(wǎng)合璧，是以“弱”勝“強(qiáng)”的奧秘之所在

　　我們見過太多的以“弱”勝“強(qiáng)”。

　　但是，經(jīng)過分析、研究我們發(fā)現(xiàn)，沒有“真正的”以弱勝強(qiáng)。無數(shù)以弱勝強(qiáng)，實(shí)際上都是品牌自身“內(nèi)力”弱而所整合到的資源并不弱。

　　如，百事可樂品牌在全世界范圍內(nèi)來說比可口可樂品牌弱得多，但四川百事可樂為什么能在四川的業(yè)績幾倍于可口可樂？因?yàn)?，四川百事可樂在四川能整合到的渠道資源（如政府資源、終端資源等）能幾倍于可口可樂，這就使得可口可樂表面上有品牌、資金等優(yōu)勢，但由于其在四川的工作人員的整合渠道的心態(tài)與能力稍遜一籌，實(shí)際上在四川地區(qū)總體上處于劣勢。如果所有百事可樂都象四川百事可樂那樣善于整合渠道資源而可口可樂坐視不理，百事可樂就有可能超過可口可樂。

　　我的一些客戶如煙臺(tái)長城、廣州共好等的以“弱”勝“強(qiáng)”，秘密也在這里：他們自身的實(shí)力開始時(shí)固然非常弱，但他們整合到的資源并不弱。

　　所以我們才說，企業(yè)核心競爭力的核心是“心”，是企業(yè)以對渠道的責(zé)任心換來的渠道支持。企業(yè)的終極目標(biāo)是利潤。但是，只有先為渠道成員創(chuàng)造價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)利潤。所以，編織與品牌相匹配的網(wǎng)絡(luò)，是實(shí)現(xiàn)利潤的前提。

　　歷史越往前走，制造商企業(yè)品牌與單個(gè)產(chǎn)品品牌的穿透力越差，消費(fèi)者對渠道的依賴越大，定位于渠道服務(wù)者、善于整合渠道資源的品牌就越容易戰(zhàn)勝自身力量強(qiáng)大的品牌；舒蕾、雕牌等弱小品牌能切割寶潔的大塊市場，不過是歷史趨勢之一而已。

　　作者曾祥文，中國營銷學(xué)院客座教授、中國營銷學(xué)會(huì)副秘書長；長期為企業(yè)提供招商、經(jīng)銷商提升、渠道規(guī)劃、業(yè)務(wù)服務(wù)體系培訓(xùn)等服務(wù)；與“渠道營銷王” 姜杰（《糖酒快訊》調(diào)查糖酒行業(yè)后的評價(jià)語）一起，長期為廣東水井坊釀酒、廣州共好酒業(yè)、安徽沙河王酒等公司整合渠道資源，為這些企業(yè)及其經(jīng)銷商、營銷商、發(fā)展商、合作商服務(wù)。

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