小天鵝:在戰(zhàn)略間游走
作者:倪海清 118
品牌是小天鵝發(fā)展戰(zhàn)略中最具挑戰(zhàn)的問題。
2004年12月15日北京名牌資產(chǎn)評估事務所發(fā)布了“2004年中國最有價值品牌及中國最有價值品牌十年報告”。小天鵝品牌價值從1995年13.99億元提升至2004年76.32億元,增長了4.45倍,成為10年發(fā)展最快的十大品牌之一。品牌無疑是小天鵝最有價值的資產(chǎn)。
永樂電器董事長陳曉先生在小天鵝戰(zhàn)略研討會上說:“我覺得小天鵝和其他的制造企業(yè)同樣面臨必須解決的問題:品牌和制造到底要什么?這個是很多制造企業(yè)很難理清的問題,但是理不清楚,戰(zhàn)略就會出現(xiàn)偏差?!?/p>
小天鵝的答案是:對內(nèi)提升小天鵝的品牌,對外加快國際合作,盡快的由一個國內(nèi)制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€國際制造商。
研討會上,朱德坤董事長給大家講了一個故事:2000年我到日本去,訪問了松下、東芝,我們交流中,他們的高層說:朱先生,你不要錯過一個機遇,這個機遇就是十年前全世界的制造中心在日本,十年以后的制造中心必然在中國。所以你要抓住這個機遇,使你們的企業(yè)由國內(nèi)制造商變成國際制造商。
如果把制造分解為研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷四個環(huán)節(jié),十多年前日本在設計、生產(chǎn)、營銷三個環(huán)節(jié)成為全世界的中心,不知小天鵝的國際制造商是如何定義的?現(xiàn)在,跨國公司越來越重視對最終用戶和關(guān)鍵部件的控制,國際制造能為小天鵝帶來多大的發(fā)展空間?根據(jù)《商業(yè)周刊》于2003年所做的“Global1000”分析,主要依靠海外生產(chǎn)的世界前100位消費品及零售公司(以市場資本為準),在2002年共獲得35780億美元的銷售記錄,盈利則有2280億美元。然而,這些公司在亞太區(qū)的前100位來料加工商,同年共獲得約850億美元的銷售記錄,盈利只有40億美元。后者盈利不到前者的2%。
世界制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的機遇不容錯過,小天鵝巨大的品牌資源更不能忽視,顯然,小天鵝的品牌戰(zhàn)略想兩者兼顧。但是當國內(nèi)市場成為國際品牌重要的戰(zhàn)略目標時,小天鵝如何處理自己的品牌與品牌客戶之間的市場沖突?小天鵝最終是一個高端的產(chǎn)品品牌,還是一個高質(zhì)量的制造商品牌?
2004年,小天鵝集團品牌管理部的成立。營銷界有一句格言:沒有人會像你一樣愛自己。希望小天鵝的品牌資產(chǎn)被珍視的同時,也不要被高估。
即使想要成為國際一流的制造商也并不容易,小天鵝需要在先進生產(chǎn)方式、及時響應客戶、專利技術(shù)、質(zhì)量品牌、產(chǎn)品設計開發(fā)等五個方面提升競爭力。
戴爾公司以直銷模式聞名,但是他的裝配制造能力才是別人無法模仿的關(guān)鍵。戴爾公司的裝配線是從不讓人參觀的,關(guān)于如何縮短生產(chǎn)流程,戴爾擁有500多項專利。
燦坤公司的設計總監(jiān)林芳表示,“工業(yè)設計是燦坤為工廠爭取訂單的工具?!痹跔N坤20人的設計團隊中,16位是一般的工業(yè)設計師,其他4位則是企劃設計師。這4個人擁有跨設計和營銷領(lǐng)域的背景,專門分析燦坤代工客戶的既有產(chǎn)品線,主動為品牌客戶規(guī)劃欠缺的產(chǎn)品定位。5年前,燦坤為一家美國客戶設計煎烤機,專門用來烤漢堡。他們發(fā)現(xiàn)美國人身材非常胖,主要是因為愛吃富含油脂的漢堡肉,于是決定開發(fā)一個健康訴求的煎烤機,讓煎烤過程中產(chǎn)生的油脂能順著傾斜的烤盤流下來。燦坤為這款煎烤機申請了19年專利,5年來已經(jīng)接到了5000萬臺訂單。
很多企業(yè)都曾設想過這樣的發(fā)展道路,從區(qū)域制造商發(fā)展為國際制造商,最后成為國際品牌,日本企業(yè)提供了這樣的成功范例,但是韓國以及我國臺灣地區(qū)的企業(yè)就不那么幸運,小天鵝能成功嗎?
國際化也是無法回避的問題。在與跨國公司的合資合作及同臺競爭中,小天鵝擁有了一定國際市場和合作經(jīng)驗,與國際500強中的8家家電企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,學習了他們先進的管理、運作經(jīng)驗,在競爭中提升了小天鵝的企業(yè)整體水平,提升了小天鵝的競爭能力?,F(xiàn)在,品牌國際化和市場國際化是小天鵝國際化面臨的巨大挑戰(zhàn),特別是在歐美、日本如何建立小天鵝的品牌,占領(lǐng)主流市場。
朱德坤董事長在戰(zhàn)略研討會上說:國內(nèi)1600億的市場,人見人愛。國際1400億美金市場,也羨慕的不得了。嚴曉群董事長透露,“小天鵝”將并購國外成熟的營銷網(wǎng)絡拓展海外市場,海外將成為“小天鵝”的第二主戰(zhàn)場。
國際化是一場馬拉松比賽,對企業(yè)的實力、能力、毅力都有很高的要求。我國企業(yè)國際化進程遇到品牌、專利、渠道、人才多方面挑戰(zhàn),聯(lián)想、TCL都不得不斥巨資購入國外成熟品牌和渠道,加快國際化步伐。海爾品牌國際化成就有目共睹,但其贏利能力至今受到質(zhì)疑。
我國臺灣地區(qū)的宏基電腦是華人企業(yè)中國際化較為成功的。施振榮董事長提出以“速食店模式,本地股權(quán)過半,全球品牌、本地特征”為基本內(nèi)涵的國際化模式,被國際學術(shù)界稱為國際化的“第四種模式”,以區(qū)別美國、歐洲、日本的企業(yè)國際化模式。宏基電腦經(jīng)過多年在國際市場的拼搏,特別是在美國市場損失數(shù)億美元后,繼續(xù)堅持走國際化道路,最終利用國際知名電腦公司從經(jīng)銷轉(zhuǎn)向直銷的時機,反其道而行之,加大與家樂福等大型零售商的合作,在歐洲市場獲得成功。最近,宏基電腦更是聘任其歐洲分公司的總經(jīng)理出任集團總裁,被視為華人企業(yè)中國際化最徹底的企業(yè)。為了應對瞬息萬變的國際化競爭,宏基投入巨資建立了高科技手段的作戰(zhàn)室,能夠全球同步地進行各地情況分析、召開視頻會議等。
戰(zhàn)略研討會上,小天鵝的國際化戰(zhàn)略并不十分清晰,嚴曉群董事長只提到了渠道問題,產(chǎn)品策略和品牌策略還未有定論,一些專家建議以高端洗衣機產(chǎn)品為主,樹立小天鵝的品牌形象。
國際化并不存在一個唯一成功的模式。麥肯錫咨詢公司當年關(guān)于日本本田如何開拓國際市場的分析報告廣為人知,但多年以后的調(diào)查卻表明當時的本田并沒有一個明確的戰(zhàn)略,本田國際化的成功關(guān)鍵在于領(lǐng)導與整個企業(yè)的學習能力和應變能力。
小天鵝的國際化也并不需要一個現(xiàn)成的模式。
沒有什么原因,良藥總是苦口的。好的戰(zhàn)略也是一個痛苦的抉擇過程。我感覺小天鵝再次騰飛的戰(zhàn)略中似乎缺少當年GE公司壯士斷腕的勇氣、IBM公司獨辟蹊徑的智慧、三星公司背水一戰(zhàn)的決心。
日本著名戰(zhàn)略咨詢家大前研一先生說:大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在企業(yè)改革就好似在即將沉沒的輪船上把座位換了個方向而已。雖然風景會好一些,但沉沒的命運不會變。只有攻擊型的企業(yè)(有殺意的領(lǐng)導人、不斷挑戰(zhàn)自我的勇氣、活動力強的B型企業(yè))和中堅企業(yè)(100-1000人、有很強的領(lǐng)導力、獨自經(jīng)營的風格、能維持高增長、高收益)才能成功。
就象一棋局,已是殘酷的中盤撕殺,小天鵝卻想出了一招開局的妙著。
但不管怎樣,小天鵝還是一盤沒有下完的棋。
勝負未卜。
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