一、經(jīng)濟危機的信號

08年以來，全世界由美國的次貸金融危機演變了全球性的經(jīng)濟危機；中國也受到了影響，這種影響到底有多大可能還沒有完全體現(xiàn)出來。但是我們從國家4萬億的刺激內需的行動，中央政府下一輪更大的新的經(jīng)濟行動中我們可以讀出這幾個字：巨大的轉變。國家已經(jīng)采取了改革開放以來最大的經(jīng)濟刺激行動；對于企業(yè)這個市場經(jīng)濟中最重要的主體，理所應當?shù)囊獜膽?zhàn)略的高度引起足夠的重視，這個重視也可以用“巨大的轉變”這幾個字來概括。因為理由很簡單，當外部市場發(fā)生巨大變化的時候，我們理所應當用“巨大的改變”來面對??！否則，一定會被市場無情的被動改變，這種改變就是企業(yè)消失。

為什么有無數(shù)的企業(yè)在經(jīng)濟危機中倒下，為什么有少數(shù)有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)濟危機中存活下來，并且在危機中興起？！為什么有無數(shù)的企業(yè)在面對經(jīng)濟危機時無比痛苦，不知所措，把唯一的希望寄托于政府救企；為什么有少數(shù)的企業(yè)可以很從容的面對，可以有信心的面對，可以勇敢的說：讓暴風雨來得更猛烈一些吧！作為企業(yè)家，這不得不值得我們去深思，更重要的，我們必須盡快的采取“巨大的改變”。

二、經(jīng)濟危機的真相

危機事實上不可避免。如果把市場經(jīng)濟比喻成海，企業(yè)就是一條船，要么成為航母，要么成為艦隊，才有可能面對大海的惡劣天氣；而我們的企業(yè)有可能還是一條很少很少的船，生存下來原來靠的是好天氣與船員的努力。但實際情況是，出過海的人都知道，能在海上生存下來的唯一辦法是永遠保持對海深深的敬畏，因為大海只要一發(fā)怒，它就可以輕易的吞噬一切。這可能就是中國企業(yè)家們永遠要記住的市場真相。所以，船在海上的危機重重，同樣企業(yè)在市場中的危機永遠不會消失；危機是企業(yè)進化發(fā)展的唯一方式，因為市場經(jīng)濟就是通過客戶可以不買的危機讓我們企業(yè)不斷的升級或是淘汰的！

但危機有大小之分，這一次大的危機是真的來了。上一次世界最嚴重的一次是1929～1933年的大危機，這次危機震撼了整個資本主義世界，被稱為“三十年代的大危機”。危機長達4年之久,生產(chǎn)下降和失業(yè)增長都達到了空前猛烈的程度。整個資本主義世界的工業(yè)生產(chǎn)幾乎下降了44％,比1913年的水平還低16％,倒退到1908年至1909年的水平，失業(yè)人數(shù)達到5000萬人左右，一些國家的失業(yè)率竟高達30～50％。就美國來說，工業(yè)生產(chǎn)下降了56.6％,其中生鐵產(chǎn)量減少了79.4％,鋼產(chǎn)量減少了75.8％,汽車產(chǎn)量減少了74.4％,整個加工工業(yè)工人人數(shù)減少42.7％,支付工資總額降低57.7％,全失業(yè)人數(shù)達1200多萬人。這一次危機的嚴重性有可能不亞于上一次的經(jīng)濟危機；以中國為例：從08年長三角企業(yè)與珠三角企業(yè)倒閉開始，企業(yè)大量倒閉的局面一直持續(xù)到今天。廣東省中小企業(yè)局局長透露,08年廣東有15661家中小企業(yè)倒閉。2008年上半年，全國就有6.7萬家規(guī)模以上中小企業(yè)倒閉。其中最大的倒閉之一要數(shù)東莞合俊玩具廠；2008年10月，合俊玩具廠倒閉，造成了6400名工人失業(yè)。08年房地產(chǎn)企業(yè)據(jù)不完全統(tǒng)計，6萬家房地產(chǎn)企業(yè)將會有4萬家會倒閉。與房地產(chǎn)相關的鋼材企業(yè)，水泥企業(yè)也受到了嚴重的影響，并且這種影響還在加大。很顯然，市場還原了他的真實面目。當海嘯來臨的時候，它真的可以吞噬一切。

     在中國改革開放三十年中，中國經(jīng)濟一路飄紅，說實在話，在這樣的經(jīng)濟環(huán)境中經(jīng)營企業(yè)是比較容易的。在中國經(jīng)濟連續(xù)保持兩位數(shù)的高速增長的時候；經(jīng)營企業(yè)對內有寬松的政策，相對世界發(fā)達國家制造業(yè)來說無比低價的人力成本，對外有高速成長的本土市場與相對優(yōu)勢的全球市場，以及由此產(chǎn)生的無比有競爭力的廉價產(chǎn)品。所以，在這種情況下經(jīng)營企業(yè)，如果不賺錢，那只能說明這個企業(yè)的老板是基本的努力與專注因素都不具備。但中國經(jīng)濟不可能永遠這樣，世界上也沒有哪一個國家可以永遠保持經(jīng)濟的高速增長。危機始終存在；而此次大的危機就在考量中國企業(yè)企業(yè)家的經(jīng)營智慧。

三、企業(yè)家在經(jīng)濟危機中的智慧

如何度過這次危機呢？我們企業(yè)家需要在戰(zhàn)略上做以下“巨大改變”。

首先，對市場要深存敬畏之心，對客戶要深存敬畏之心。市場經(jīng)濟是海這個概念很多中國人都知道，這從當年的“下海”兩個字就可以看出來。問題是，我們中國的企業(yè)家與員工對海的體驗與認知還遠遠不夠。中國是一個內陸國家，形成了一種大陸文化，這種文化相對來說強調個人的自強不息，強調“山高人為峰”。這其實也沒有什么不好，只是要看與現(xiàn)代企業(yè)合不合適。看過《大國崛起》的人都知道，現(xiàn)代企業(yè)組織的形成是從海洋的擴張開始的，最早的現(xiàn)代企業(yè)起源于荷蘭與匍萄牙。所以，現(xiàn)代企業(yè)的基因實際上是海洋文化的基因。海洋文化的基因主要是強調要害怕海，要按海的規(guī)律辦事，在海上每一個人要開放交流，要懂得協(xié)作。而實際情況也確實是這樣，市場經(jīng)濟就是海。改革開放三十年來，萬元戶早就消失了，十萬元戶也消失了，百萬元戶也不是什么稀奇的事。中國民營企業(yè)的調研報告顯示，民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，大部分民營企業(yè)都呈現(xiàn)出來短壽命的特征。這些都是市場這個海吞噬的。

市場經(jīng)濟是海的真相是客戶需求隨時在變，不斷在變。我們都知道，企業(yè)生存的意義就是滿足客戶需求；而在經(jīng)濟發(fā)展越來越快的今天，客戶需求變化也越來越快，這樣的話，不能滿足客戶需求的企業(yè)很快消失也成為必然了。所以，在經(jīng)濟危機來臨的時候，要真正把握好客戶需求才有可能活下來。

要把握好客戶需求要做好以下方面：1、要明白我們與客戶永遠做不到換位思考；我們所想的換位思考只是一廂情愿。很多時候，我們今天知道客戶的要求，但是客戶的需求明天就變了；而如果明天我們不去調研客戶的需求的話；明天如果我們還是以昨天客戶的要求去做的話，實際的結果就是客戶一定不滿意。所以我們一定要大量的，不間斷的調研客戶的需求。在調研到客戶的需求后要從戰(zhàn)略的高度提出戰(zhàn)略舉措，第一時間在制高點滿足客戶的要求。在國內一些炒得很火的咨詢公司為中國企業(yè)工業(yè)化的大量提供天價咨詢項目的時候，恒記萬馬第一個在客戶端反復的強調，我們的咨詢必須做調研，并且一定要做客戶的客戶的調研，我們要調研客戶的黃金客戶，普通客戶，目標客戶；我們要從戰(zhàn)略的高度幫助客戶把握住他的客戶的戰(zhàn)略需求，并且?guī)椭蛻艚⒁惶谆谒目蛻粜枨蟮恼{研系統(tǒng)與戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)。我們也是想通過這樣一個努力，讓企業(yè)家們明白，敬畏“大海”，敬畏市場，敬畏客戶會讓我們有神性，不被市場這個海吞噬的開始。2、要首先滿足客戶的最在意的獨特需求，在客戶的所有需求中，一定有客戶最在意的，而又被競爭對手忽視的需求。所以，我們一定要第一時間分析出這些需求，要不惜一切代價要求所有員工去滿足客戶的這些底線需求。3、要持續(xù)對客戶投入，持續(xù)的超越客戶的期望，持續(xù)的滿足客戶的新需求。特別是對主動雙贏的大客戶，公司要花大力氣在合作前，合作中，合作后做大量的投入。客戶是我們的衣食父母，大客戶為企業(yè)源源不斷的提供利潤支持，是支持企業(yè)生存下去的支柱，對于這樣的客戶，我們有什么理由不去超越客戶的需求呢。同時，對于大客戶的新需求，我們一定要保持無比的敏銳，一定要采取比競爭對手更快的行動第一時間支持到客戶。我也經(jīng)常和我們的大客戶說，在合作前我們都能做這么大的投入，在合作后恒記萬馬會做更大的投入，因為在恒記萬馬所有的投資當中，對客戶的投資是排在第一位的！客戶聽完這句話，不僅在自己的企業(yè)經(jīng)營上受到啟發(fā)，也堅定了與我們合作的信心。

其次，進行企業(yè)流程再造，提升企業(yè)的客戶價值能力與企業(yè)效率。豐田的強大在于流程的強大，這樣造就了對手不可逾越的精細化管理。同樣這次豐田在面對經(jīng)濟危機的時候使用的方法就是流程優(yōu)化。具體的意思大概是這樣的：在經(jīng)濟危機來臨的時候，企業(yè)首先面對的問題就是現(xiàn)金流問題；而要解決現(xiàn)金流問題，不僅要想盡一切辦法服務好大客戶與老客戶，更重要的要削減不重要的部門與人員，把公司流程上與核心業(yè)務無關的部門全部要砍掉；保證公司最重要的資源用到最有價值的事情上。接下來的事就核心業(yè)務部門的流程優(yōu)化。通過流程優(yōu)化與再造，可以大大的提升企業(yè)的運營效率。對于豐田來說，經(jīng)濟危機發(fā)生時使用這一種方法不失為一種極為優(yōu)秀的戰(zhàn)略安排。因為很簡單，錢的投資回報率可以做一比十，也可以做到一比一百，甚至是一比一千；豐田的要求是要做到一比一萬。當客戶的支付能力下降的時候，當市場變得不確定的時候，就是優(yōu)化我們流程的時候。通過優(yōu)化，節(jié)約資源，提高投資回報率。

接著打造企業(yè)競爭式的培訓。為什么奧運會永不落幕，理由很簡單，就是因為運動員們不斷創(chuàng)造新的世界紀錄；我們一點也不要擔心人還能不能打破世界紀錄，我們需要關注的是人類一定可以創(chuàng)造新的世界紀錄。同樣，經(jīng)濟危機的發(fā)生的根本原因之一是供方與需方的供求關系發(fā)生了不對稱。那從實體經(jīng)濟的角度來講就是企業(yè)創(chuàng)造客戶需求的能力出來問題，表面是客戶不需要了，實際上是我們的東西越來越不稀缺，沒有辦法滿足客戶的獨特稀缺價值。不是市場飽和了，不是客戶不需要了；市場永遠不會飽和，客戶的需要永遠無窮無盡；問題是我們團隊突破自己，創(chuàng)造客戶新需求（即稀缺價值）的能力不足。要做到這一點，就一定要啟動企業(yè)內的奧運培訓系統(tǒng)，通過這個培訓讓所有的員工明白，真正的競爭就一定要創(chuàng)新，一定要突破，一定要創(chuàng)造新的稀缺價值。這就是我們企業(yè)不要過份依賴政府救市的原因，我們經(jīng)營企業(yè)可能短時需要別人幫助，但經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營企業(yè)，我們永遠需要回到經(jīng)營企業(yè)的本質上去；這個本質就是經(jīng)營企業(yè)是經(jīng)營團隊創(chuàng)造客戶獨特稀缺價值的能力。

最后一個是馬上行動去加強一線團隊的能力。一線團隊是直接接觸客戶的，他們給我們造成的不僅是我們的業(yè)績損失，更重要的是傷害我們的品牌與影響客戶忠誠度。一線團隊相比高層對客戶的理解，對公司的戰(zhàn)略的理解又有相當差距。所以，在危機來臨的時候，我們的中高層要更多的變成大客戶服務總監(jiān)，全部充實到一線去，不是要破掉中高層，而是要讓我們最重要的精英去帶動一線去做最有價值的事。反過來，這也是我們的中高層了解市場，了解客戶的最好機會。當危機一過的時候，我們的中高層又可以轉變成公司最強大的管理力理。

我們還可以來參考世界五百強在經(jīng)濟危機中的做法；像三星，像前面我說到的豐田，他們的巨大改變基本上與我們上面談的做法一致。只是他們的整個體系IT化程度更高，行動會更快，調整也會更快。他們應對危機的能力超出了我們的想像，原因是企業(yè)領導人引起了足夠的重視。

也還有很多企業(yè)在進行一些錯誤的做法，這加速了這些企業(yè)的死亡：比如過多關注政府的投資，比如在市場不確定時過多開發(fā)新市場，比如在公司設多更多的部門而不是精簡部門，等等這些都是與經(jīng)濟危機時的巨大改變背道而馳的，所帶來的后果不堪設想。

企業(yè)家們要明白，企業(yè)永遠是在做戰(zhàn)略選擇，選擇對了，馬上行動了，企業(yè)就生存下來了；選擇錯了，或是不選擇，企業(yè)很快就會消失。要記住：必須做對的選擇，接著必須做對的行動，必須在危機中加大對人才資源與產(chǎn)業(yè)資源的投入。這是經(jīng)濟危機中我們唯一的路。請馬上行動?。?！

 

李飛，系清華大學經(jīng)濟管理學院營銷學和零售學教授、中國零售研究中心常務副主任。

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